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04.08.2000 - 

Network-Services/Drei mögliche Modelle sind denkbar

Das TK-Unternehmen der Zukunft muss sich fokussieren

04.08.2000
Unternehmenskäufe und -beteiligungen in außergewöhnlichen Größenordnungen, Kooperationen und eine große Dynamik kennzeichnen die jüngsten Entwicklungen in der TK-Branche. Trotz grundsätzlich positiver Marktprognosen und ungebremster Investitionseuphorie gibt es Unsicherheitsfaktoren wie Return on Investment, strategische Fokussierung und das Serviceportfolio. Thomas Herbst* geht daher der Frage nach, wie sich das "TK-Unternehmen der Zukunft" hinsichtlich Positionierung und Angebotsspektrum auf die kommenden Herausforderungen einstellen kann.

Um das Serviceangebot moderner TK-Anbieter zu kategorisieren, hat die Unternehmensberatung Andersen Consulting eine "Landkarte der vernetzten Wirtschaft" entwickelt. Sie nennt sechs zentrale Bausteine (von der Netzinfrastruktur bis zum Inhalt), aus denen sich das Dienstespektrum zusammensetzen lässt. Je nachdem, welche Kunden bedient werden, lassen sich aus dieser "Landkarte" drei mögliche Rollen für die Zukunft ableiten: erweiterte Infrastrukturanbieter, Anbieter von Privatkundenportalen und Geschäftsmodell-Integratoren.

Die Dynamik der "vernetzten Wirtschaft" verändert die traditionelle Form der Beziehungen zwischen Kunden und Anbietern. Der direkte Kontakt zwischen Endkunde und Lieferant wird zunehmend durch Portale ersetzt, die Inhalte, Waren- und Serviceangebote aggregieren. Dabei dienen Portale nicht als Verkaufsinstrument für bestimmte Waren oder Leistungen, sondern sie übernehmen die Rolle eines kundenindividuellen Agenten und erreichen mit Hilfe der Internet-Technologie eine bedeutend größere Bündelung, als dies bisher möglich war.

Zwischen der Dynamik portalorientierter Kundenbeziehungen und der Bereitstellung entsprechender Infrastrukturen entwickelt sich eine Divergenz, die auf die TK-Branche mit ihren bisher auf vertikale Integration abgestellten Strukturen einen enormen Druck ausübt. Die Branche muss sich von der über Jahrzehnte gültigen Maxime lösen, nach der alle Maßnahmen auf den Aufbau und Erhalt direkter Kundenbeziehungen zielten, und sich stattdessen auf Traffic-Steigerungen zugunsten der Kosteneffizienz konzentrieren.

Die "vernetzte Wirtschaft" erfordert zweifellos den Wechsel zu IP-Netzwerken. Netzanbieter müssen neben diesem elementaren Technologiewechsel jedoch wesentlich mehr leisten, um nicht zu Rohstofflieferanten von Bandbreite degradiert zu werden. Die eigentliche Chance für Netzbetreiber besteht darin, gemeinsam nutzbare IT-Infrastrukturen zu schaffen und sich so als treibende Kraft der "vernetzten Wirtschaft" zu etablieren. Daten-Center, Web-Hosting, Shared POPs (Points of Presence), Caching- und Streaming-Services, Traffic-Management, Virtual ISP-Services und die gesamte Skala der Web-Infrastruktur bilden eine erweiterte, gemeinsam nutzbare Palette aus IT- und TK-Komponenten, die auf der Basis von IP- und hybriden Netzwerken höchste Übertragungsqualität bei niedrigsten Kosten ermöglichen werden.

Will sich ein Unternehmen als erweiterter Infrastrukturanbieter etablieren, muss es Geschäftskunden eine breite Auswahl technologisch innovativer Dienste bieten. Mit dem Bau von Datenautobahnen und Servicestationen als Kernkompetenz erreichen diese Anbieter Größenvorteile und damit Kosteneffizienz. Voraussetzungen dafür sind der Aufbau von IP-Netzwerken (Next Generation Networks) und die Bereitstellung erweiterter IT-TK-Infrastrukturdienste, die den Anwendern eine höhere Wertschöpfung gestatten. Diese Anbieterrolle fällt beispielsweise MCI Worldcom aufgrund seines Angebotsspektrums zu.

Es sprechen mehrere wirtschaftliche und technische Gründe für den Aufbau von IP-Packet- switched-Netzwerken als Grundlage zukunftsorientierter IT/TK-Dienste. Zu nennen wären etwa die effizientere Übertragungstechnik (im Vergleich zu Switched Networks), die Möglichkeit, Multi-Service-Plattformen einzurichten (mit entsprechenden Kostenreduzierungen), der allgemeine, offene Standard (verbunden mit besserer Interoperabilität und Raum für innovative Lösungen) sowie die kommerzielle Attraktivität.

In einem Markt, der IT/TK-Dienste zunehmend als Bestandteil einer infrastrukturellen Grundversorgung auf niedrigstem Preisniveau versteht, wird langfristige Kosteneffizienz für TK-Unternehmen zu einem wichtigen Erfolgsfaktor. Dazu ist ein enormes Übertragungsvolumen erforderlich, um Größenvorteile und Level-1-Peering (volumenunabhängige Peering-Kosten) zu erzielen. Internationale Netzabdeckung und ausgeprägte Wholesale-Strategie sollten deshalb oberste Priorität haben.

Integration von IP- und herkömmlichen NetzenDie meisten TK-Anbieter sehen sich mit der Erblast existierender, nicht IP-basierender Netzwerke konfrontiert. Für sie ist eine ausschließlich an IP-Mehrwertdiensten orientierte Strategie nicht ausreichend, da Netzübergänge zur Kopplung von traditionellen und IP-Netzen benötigt werden. Die Integration von herkömmlichen Netzen und IP-Netzen in hybride Gesamtkonfigurationen führen zu den Next Generation Networks - die Plattform für Migrationslösungen und zukünftige Mehrwertdienste.

"Extended Services" bezeichnet eine Reihe von IT-TK-Infrastrukturdiensten, die auf Netzdienstleistungen von IP- beziehungsweise hybriden Netzen aufsetzen. Sie räumen Anwendern durch zusätzliche Leistungen eine höhere Wertschöpfung im Rahmen digitaler Marktumgebungen ein. Anbieter von erweiterten Infrastrukturen stehen in diesem Zusammenhang vor einer enormen Herausforderung: Einerseits gilt es, das gewaltige Potenzial von Next Generation Networks konsequent zur Erweiterung des Diensteportfolios zu nutzen und neue Geschäftschancen wahrzunehmen, während sie andererseits durch Mehrwertdienste in die Markt- und Technologiebereiche von IT-Unternehmen und spezialisierten Web-Infrastrukturanbietern vordringen. Andersen Consulting schätzt die Chancen "des Telekommunikations-Unternehmens der Zukunft" - trotz eventueller Revierkämpfe - gut ein, sich hier zu etablieren. Voraussetzung ist jedoch, dass Mehrwertdienste wie das Data-Center-Management, Web-Hosting, Managed POPs, Caching- und Streaming-Services, Traffic-Management, Virtual-ISP-Services, IT-Infrastruktur (zum Beispiel Server) und IT-TK-Infrastruktur-Outsourcing bereitgestellt werden und die Betriebsumgebungen den E-Commerce-Anforderungen im B-to-B-Umfeld entsprechen.

An den Privatkundenmarkt werden hingegen andere Maßstäbe angelegt: "Wer es schafft, seinem Kunden zur richtigen Zeit am richtigen Ort den richtigen Restauranttip aufs Handy zu schicken, bietet echten Mehrwert, weil er ihm das Leben erleichtert" - so oder ähnlich könnte man die Erfolgsformel für die Anbieterrolle des Privatkundenportals umschreiben. Bei näherer Betrachtung setzt die erfolgreiche Wahrnehmung dieser Rolle eine Reihe von Kompetenzen voraus, die sich Telekommunikations-Unternehmen in der Regel durch Partnerschaften oder Zukäufe aneignen müssen.

Präzise, aktuelle Kundenprofile, erstklassiges Marketing und Branding, Aufbereitung von Inhalten und proaktive Angebote sind wichtige Voraussetzungen für den Geschäftserfolg in diesem komplexen Umfeld. Beispiele zeigen, dass es für traditionelle Netzanbieter wenig Erfolg versprechend ist, ihre Dienste über TK-spezifische Portale bereitzustellen beziehungsweise selbst Consumer-Services zu aggregieren. Verbraucher tendieren dazu, ihren Bedarf an TK-Diensten aus den gebündelten Waren- und Leistungsangeboten solcher Internet-Portale zu decken, bei denen sie bereits als Kunde registriert sind.

Deshalb müssen TK-Unternehmen für diesen Marktbereich Strategien (etwa reine Großhandelskonditionen oder Resale bestehender Markennamen) entwickeln, ihre Positionierung und Geschäftsbeziehungen zu Portalen festlegen sowie personalisierte Privatkundendienste bereitstellen und ständig erweitern. Selbst unter der Voraussetzung, dass sie die rasante Dynamik von digitalen Verbrauchermärkten erkannt haben, werden sie bei Vertriebsstrukturen und Geschäftsprozessen mit ungewohnten Anforderungen konfrontiert.

Im Gegensatz zu traditionellen Vertriebsorganisationen treten direkte Beziehungen zu Verbrauchern in den Hintergrund und werden durch Internet-Portale ersetzt. Direktgeschäfte mit Verbrauchern machen nur einen Teil der Portalumsätze aus - ihr Hauptgeschäft besteht aus der Generierung zukünftiger Transaktionen zwischen Verbrauchern und Lieferanten, von denen sie in Form von Provisionen profitieren. Andersen Consulting stuft Privatkundenportale als ein mögliches leistungsfähiges Vertriebsinstrument für TK-Dienstleistungen ein, sofern die Kernkompetenzen von TK-Unternehmen und Portalanbietern kombiniert werden. Im Ergebnis können sie zu einem ständig erweiterbaren Serviceangebot für Verbraucher führen. T-Online, T-Mobil und E-Plus sind Beispiele für Positionierung und Dienstangebot von Privatkundenportalen.

Während die vernetzte Wirtschaft Verbraucher mit einer Vielzahl personalisierter Dienste erfreut, verursachen die Veränderungsprozesse bei Unternehmen enorme Anstrengungen zur Adaption vorhandener oder Entwicklung neuer Geschäftsmodelle. Durch den ausgeprägten Einsatz IT-gestützter Prozesse sind Geschäftsmodelländerungen für die meisten Unternehmen zwangsläufig mit entsprechenden Anforderungen an IT-Lösungen verbunden.

Vor diesem Hintergrund besteht die Hauptaufgabe eines Geschäftsmodell-Integrators darin, Unternehmen Integrationspfade und IT-Lösungen sowohl zur bestmöglichen Neudefinition ihrer Geschäfte als auch zur Sicherstellung ihrer Marktposition unter Berücksichtigung gewachsener Infrastrukturen anzubieten. Jüngste Entwicklungen bestätigen die Einschätzung von Andersen Consulting, dass Lösungen zur Geschäftsmodell-Integration die zielgerichtete Kombination von IT-Anwendungen und Netzwerktechnologie im Sinne von "Netsourcing" sind.

Anbieter dieser Lösungen müssen über erstklassige IT-Kenntnisse und Beratungskompetenz verfügen und in der Lage sein, komplexe Lösungen zur kundenspezifischen Integration von Hardware, Software und Netzwerkdiensten zu implementieren. Die meisten (traditionellen) TK-Firmen verfügen nicht über die genannten Fähigkeiten oder decken nur Teilbereiche ab. Dennoch befinden sie sich - Kooperationen oder Zukauf zur Kompetenzerweiterung unterstellt - in einer guten Ausgangsposition für diese Anbieterrolle, da sie wesentliche Elemente wie Netzwerkkapazitäten, Flächendeckung, Netzwerk-Management und Helpdesk- beziehungsweise Support-Funktionen in Lösungen zur Geschäftsmodell-Integration einbringen können.

Einen weiteren nicht zu unterschätzenden Aspekt bilden die vielfach ausgezeichneten Kenntnisse von Netzanbietern über organisatorische Zusammenhänge und Entscheidungsprozesse in Unternehmen, die bereichsübergreifende Netzdienste einsetzen. Mit ihrer Angebotspalette positionieren sich Geschäftsmodell-Integratoren als Online-IT-Lösungsanbieter, deren jeweilige Leistungen auf unterschiedliche Anforderungsprofile zugeschnitten sind.

Für kleine und mittlere Unternehmen stehen preisgünstige IT-Lösungen (nutzungsabhängige Entgelte) im Vordergrund, während Großunternehmen individuelle IT-Lösungen zur Umsetzung ihrer neuen Geschäftsmodelle angeboten werden. Die Deutsche Telekom erfüllt beispielsweise die Rolle eines Geschäftsmodell-Integrators - die mehrheitliche Übernahme des Debis Systemhaus ist Beweis dafür.

Der Wettlauf um die aussichtsreichsten Positionen in einem Markt, dessen fundamentale Veränderungen sich mit "E-Revolution" bezeichnen lassen, ist bereits in vollem Gang. Internet-Boom und Electronic Communication wie E-Mail und Electronic Banking sind die Spitze eines Eisbergs und lassen bereits heute die gewaltige Dimension der E-Revolution für Verbraucher und Unternehmen erahnen. Es wäre falsch, diese Entwicklungen lediglich als Trenderscheinungen oder Re-Engineering zu bewerten.

Die Marktbeobachtungen von Andersen Consulting bestätigen, dass es sich um fundamentale Veränderungen - Neudefinitionen von Geschäftsmodellen, Unternehmenspositionierung und Kundenbeziehungen - handelt. TK-Unternehmen sollten die veränderten Marktbedingungen als Aufforderung zur Überprüfung ihrer Angebotspalette und Positionierung betrachten. Mit der "Landkarte der vernetzten Wirtschaft" haben sie Anhaltspunkte, welche Dienste den Schwerpunkt künftiger Anbieterrollen ausmachen. Es gilt also zu entscheiden, welche Anbieterrolle erfüllt werden soll und in welcher Position der digitalen Wertschöpfungskette sich das Unternehmen durch seine (Mehrwert-)Dienste etablieren will. In diesem Zusammenhang ist eine Mehrfachbelegung von Anbieterrollen nicht Erfolg versprechend, da die Anforderungen der betrachteten Marktsegmente zu unterschiedlich sind. Außerdem lässt die Dynamik der E-Revolution es nicht länger zu, Dienstangebote mit dem Argument angeblich undurchsichtiger Marktverhältnisse "vorsichtshalber" möglichst breit zu streuen. Es ist Zeit zu handeln: TK-Unternehmen ohne Fokussierung auf eine Anbieterrolle werden als Verlierer aus einer Marktbereinigung hervorgehen. Anbieter traditioneller Dienste werden hingegen mangels Zugang zu mehrwertbasierenden Marktsegmenten in einen reinen Kostenwettbewerb gedrängt. Sie werden von den Geschäftsmöglichkeiten der vernetzten Wirtschaft "überholt".

*Thomas Herbst ist Geschäftsführer bei Andersen Consulting in Sulzbach/Taunus.

Abb.1: Die Landkarte der vernetzten Wirtschaft

Aus den Bauteilen der von Andersen Consulting entworfenen Landkarte lässt sich das Serviceportfolio künftiger TK-Unternehmen zusammensetzen. Quelle: Andersen Consulting

Abb.2: Das TK-Unternehmen der Zukunft

Streng getrennt sind derzeit die Betätigungsfelder der einzelnen Anbieter. Für übergreifende Services sind Kooperationen erforderlich. Quelle: Andersen Consulting