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12.11.1998 - 

Plädoyer für ein dynamisches Projekt-Management

"Das Topmanagement versteht sich oft nur als Überwacher"

Die Schwächen des klassischen Projekt-Managements werden immer deutlicher: Wer sich zu sehr auf Details konzentriert und Kontrolle in den Vordergrund rückt, verliert leicht das Ziel aus den Augen und bleibt nicht flexibel genug für unvorhersehbare Anforderungen. Gabi Visintin* sprach im Auftrag der COMPUTERWOCHE mit dem Wirtschaftsinformatiker Reiner Martin, einem Kritiker des klassischen Projekt-Managements.

CW: Was gefällt Ihnen an der traditionellen Methode nicht, die Sie als statisches Projekt-Management charakterisieren?

Martin: Typisch dafür sind detaillierte Planungen und ihre Überwachung. Für große Projekte werden ganze Handbücher voller Spielregeln verfaßt; zum Beispiel darüber, wer welche Informationen an wen weitergeben darf. In Konzernen findet man sogar eigene Dienststellen, die auf die Einhaltung der Regeln achten. Der Informationsfluß wird extrem formalisiert, die Kontrollkomponente wird überbewertet. Oft versteht sich das Topmanagement nur als Überwacher. Die Mißtrauenskultur ist perfekt.

CW: Sie argumentieren mit dem Begriff des Teufelquadrats, den vor zehn Jahren Harry Sneed, ein Experte für Softwaremethoden, prägte. Was ist damit gemeint?

Martin: Um den Erfolg eines Projektes zu messen, entwickelten Wissenschaftler und Praktiker vier Dimensionen: Kosten, Umfang, Zeit und Qualität. Da diese voneinander abhängen, wirkt sich die Veränderung einer Dimension auf die anderen aus. Wird zum Beispiel der Umfang eines Projekts erhöht - bei ansonsten gleichen Bedingungen -, beeinflußt das die Qualität meist negativ. Das Teufelsquadrat ist entstanden. Sneed will damit aufzeigen, welche besondere Rolle die Rahmenbedingungen spielen. Selbst wenn alle vier Faktoren günstig austariert sind, kann der Projektverlauf an der mangelnden Motivation und Unterstützung aus dem Topmanagement kranken. Die vier Faktoren eignen sich gut für die Erfolgsmessung. Probleme entstehen aber dann, wenn versucht wird, ein Projekt allein über diese vier Größen zu definieren und zu steuern.

CW: Welche Bedingungen müssen gegeben sein, damit ein Projekt gelingt?

Martin: Wichtig ist die konsequente Orientierung an Zielen. Zudem sollten die Projektleiter die notwendige Weisungs- und Entscheidungsbefugnis fordern und erhalten, mit technischer und organisatorischer Sachkompetenz ausgestattet sein und vom Topmanagement aktiv unterstützt werden. Ein weiterer Erfolgsfaktor ist eine Informations- und Kommunikationskultur, die vom Partizipationsgedanken geprägt ist. Das fängt bei den ersten Informationen in der Betriebsversammlung an und endet bei offenen und ungeschönten Berichten über den Projektstand in der Betriebszeitung. Der Erfolg entscheidet mit den ersten Vorbereitungen.

CW: Welcher Fehler liegt dem statischen Projekt-Management zugrunde?

Martin: Ein Projekt kann am Anfang nicht bis in alle Einzelheiten beschrieben werden, weil diese noch nicht bekannt sind. Jedes Projekt ist einmalig. Darin liegt auch das Risiko. Beim Start verfügt ein Team immer über weniger Know-how als am Ende. Je umfangreicher dieser Wissenszuwachs ist, desto größer ist das Risiko. Das wesentliche Kennzeichen eines Projekts ist das Unbekannte. Damit wird auch klar, warum es sich auch über detaillierteste Vorgaben nicht steuern läßt. Aus den Erfahrungen anderer Projekte läßt sich nur sehr begrenzt lernen. Sie lenken Ihr Auto ja auch nicht, indem Sie dauernd in den Rückspiegel schauen.

CW: Wie gehen Sie an das Risiko heran?

Martin: Entscheidend ist die Zielsteuerung. Man muß permanent mit Zielen arbeiten und zielorientiert durch ein Projekt führen, um mit dem Risiko besser umgehen zu können. Gleichzeitig muß das Projekt über die Zielinhalte auf den wirtschaftlichen Nutzen ausgerichtet werden. Dieser stellt sich etwa bei Systemen zum Enterprise Resource Planning (ERP) nicht von selbst ein, sondern muß konsequent erarbeitet werden. Diese Zielorientierung dient als Wegweiser für die Unmenge von Aufgaben, die zu bewältigen sind. Ich nenne den Führungsstil "Projectmanagement by Objectives".

CW: Verfolgt das statische Projekt-Management keine Ziele?

Martin: Doch. Bei der klassischen Vorgehensweise werden die Aufgaben beschrieben und dann Schritt für Schritt abgearbeitet - alles unter dem wachsamen Blick des Projektleiters. Fatalerweise werden aber die elementaren wirtschaftlichen Ziele häufig verfehlt.

CW: Die Rolle des Projektleiters als Überwacher mißfällt Ihnen. Sie plädieren für einen Projektkümmerer.

Martin: Den Begriff des Projektkümmerers prägte der Leiter eines Projekts der Landesbausparkasse Stuttgart. Die Bank hatte für ihre 400 Außendienstmitarbeiter eine objektorientierte Beratungssoftware auf Notebooks mit Online-Verbindung zur DV-Zentrale eingeführt. Als einziges Softwareprojekt erhielt es im vergangenen Jahr die Auszeichnung "Project Manager Award" von der Gesellschaft für Projekt-Management. Besondere Beachtung fand dabei die Rolle des Projektleiters, der sich intensiv um die Rahmenbedingungen kümmerte. So zahlte er seinen Mitarbeitern Leistungsprämien, hielt fremde Einflüsse vom Team fern oder sorgte dafür, daß die Mitarbeiter die notwendigen Qualifikationen entwickelten.

CW: Warum hat die klassische Methode immer noch große Anziehungskraft?

Martin: Daß Projekte Risiken bergen, ist ja nichts Neues. Die Unternehmen sind deshalb bestrebt, diese möglichst klein zu halten. Je genauer und detaillierter ein Projekt beschrieben wird, desto mehr wiegen sich die Firmen in Sicherheit, daß es problemlos über die Bühne geht. Einen ähnlichen Effekt lösen auch diverse softwaregestützte Einführungswerkzeuge aus. Der Unternehmer meint, mit der Abbildung der Prozesse im Computer sei schon alles gewonnen. Dafür besonders anfällig sind Firmen, die sich von der Vorstellung leiten lassen, daß Software-Anbieter und Berater das Ding schon schaukeln werden. Ausschlaggebend für den Erfolg ist aber das Engagement der Unternehmen selbst. Wer das nicht kapiert und sich nicht engagiert, wird enttäuscht.

CW: Das dynamische Projekt-Management lebt also von der Zielorientierung, die wiederum Eigenverantwortlichkeit und Teamgeist, Motivation und offenes Kommunikationsverhalten voraussetzt. Können solche Themen im Seminar vermittelt werden?

Martin: Ein Seminar kann nur ein Baustein sein. Dabei geht es nicht nur um die Entwicklung des einzelnen Mitarbeiters, auch die Organisation muß der neuen Vorgehensweise angepaßt werden. Es ist viel gewonnen, wenn die Mitarbeiter bereits zielorientiert gearbeitet haben. Wer schon an der Hochschule oder in der Schule mit Projekt- und Teamarbeit in Berührung kam, tut sich sicherlich leichter, den dynamischen Stil umzusetzen. Wir haben in Konstanz unsere Studienprüfungsordnung der Wirtschaftsinformatik neu gestaltet, um der Projektarbeit größeres Gewicht zu verschaffen. Aber auch Neulingen kann das gelingen: Wer bereit ist, täglich dazuzulernen, wird sich in das dynamische Projekt-Management einfinden.

Lehre und Beratung

Reiner Martin ist seit 1993 Professor für DV-Innovations-Management an der Fachhochschule Konstanz. Außerdem ist er als freiberuflicher Unternehmensberater tätig und leitet den SAP-Anwenderarbeitskreis der Bodenseeregion. Daneben hat er den Vorsitz des Aufsichtsrats bei der Bäurer Unternehmensberatung und Software AG inne. Der Ansatz des dynamischen Projekt-Managements baut auf Martins Erfahrungen aus seiner zehnjährigen Tätigkeit bei Hewlett-Packard als Leiter für die Materialdisposition, Berater und Projektleiter für unternehmensweite Systemeinführungen auf. In einer empirischen Studie über PPS-Einführungsprojekte wies er 1995 nach, daß die Rahmenbedingungen für den Erfolg von Projekten ausschlaggebend sind. Inzwischen hat Martin seine Ergebnisse in eine Handlungsanweisung für die erste Phase umgesetzt. Das Beratungsprodukt steuert ein ERP-Projekt und wird von HP vertrieben.

Tip: Von Ende November 1998 bis Januar 1999 veranstaltet die technische Akademie Konstanz ein Seminar zum Thema Zusatzqualifikation DV-Projekt-Management.

*Gabi Visintin ist freie Journalistin in Stuttgart.