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24.10.1986 - 

Wer von Entscheidungen nicht überzeugt ist, verliert Kontrolle über das Unternehmen:

Das Unbehagen des Topmanagements bei Iuk-Investitionen

Von Helmut Merkel

Die Suche nach der Antwort, ob moderne Systeme der Informationsverarbeitung "wirtschaftlich" sind, wird seit der kommerziellen Nutzung der Datenverarbeitung bei jedem Entwicklungsschritt neu gestellt. Dabei wächst die Unsicherheit im Topmanagement gegenüber den Verantwortlichen für die Informationsverarbeitung, da vordergründig Schlagzeilen über Hardware-Preisreduzierungen einerseits und wachsende Budgets für die Informationsverarbeitung und Kommunikation andererseits scheinbar nicht in Einklang zu bringen sind.

Im Topmanagement nimmt man die wachsenden Summen in den Investitionsträgern für die Informationsverarbeitung mit Unbehagen zur Kenntnis. Aktuell wird dieses Unbehagen genährt durch Informationen über Produktivitätsuntersuchungen in USA, wonach der Rationalisierungsvorsprung der technischen Bereiche durch Investitionen in Computersysteme für kommerzielle Anwendungen nicht annähernd aufgeholt werden konnte. Das Topmanagement verzögert deshalb Entscheidungen, weil es zu wenig von Informationsverarbeitung versteht, um von der Notwendigkeit bestimmter Investitionsentscheidungen überzeugt zu sein. Wer von Entscheidungen aber nicht überzeugt ist, verliert sukzessive die Kontrolle über das Unternehmen. Deshalb ist es leicht verständlich, warum die Manager verstärkt den Wirtschaftlichkeitsnachweis fordern, um anhand dieser Kriterien klar entscheiden zu können.

Die Forderung nach dem Nachweis einer wirtschaftlichen Nutzung der Informationstechnik ist begründet, da in jedem Unternehmen immer mehrere Vorhaben gleichzeitig um die knappen Investitionsmittel konkurrieren. Außerdem muß jede Investition einen positiven Beitrag zum Gesamtergebnis eines Unternehmens bringen, andernfalls muß sie aus betriebswirtschaftlicher Sicht abgelehnt werden.

Wirtschaftlichkeitsrechnungen liefern als Ergebnis einer Aussage, ob eine bestimmte Investition aus unternehmerischer Sicht vorgenommen werden soll.

Das Kriterium war in der Vergangenheit ausschließlich die Amortisation des eingesetzten Kapitals, wobei eine angemessene Verzinsung erwartet wurde (Barwertmethode). Das Management unserer Unternehmungen hat gelernt und ist geübt, Entscheidungen auf dieser Grundlage zu treffen. Die Dimension des Kriteriums wird in der Regel in Mark ausgedrückt.

Der Nachweis einer Ergebnisverbesserung ist um so leichter, je isolierter ein Investitionsobjekt betrachtet werden kann. In der Investitionstheorie werden in diesem Falle einem Investitionsobjekt Ein- und Auszahlungsreihen zugeordnet, die wegen der Vergleichbarkeit auf einen Betrachtungszeitpunkt t 0 abgezinst werden. Auf der Basis des "Barwertes" wird dann entschieden, ob die Investition betriebswirtschaftlich sinnvoll ist.

Aber bereits in den traditionellen Ansätzen der Investitionstheorie taucht das Interdependenzenproblem auf, das für alle Investitionen in Systeme der Informationsverarbeitung und Kommunikation ebenfalls typisch ist. Es ist nämlich nicht möglich, den Zusammenhang zwischen dein Produkt-/Leistungserfolg im einzelnen einerseits und dem Einsatz bestimmter Informations- und Kommunikationssysteme (IuK-) andererseits zu quantifizieren.

Die Berechnung des Barwertes als Entscheidungskriterium für Informationssysteme scheitert also an der Interdependenzenproblematik.

Ein anderer Ansatz basiert auf der Kostenvergleichsmethode. Bei dieser Methode wird das Verhalten eines Systems (einer organisatorischen Einheit einer Abteilung einer Unternehmung) nach der Investition mit dem Verhalten vor der Investition verglichen. Schwierigkeiten ergeben sich in der Regel durch fehlende Meßwerte aus der Zeit vor der Investition und durch fehlende Meßwerte aus der Zeit nach der Investition zum Zeitpunkt der Entscheidung. Dieser Mangel wird durch Modellannahmen bezüglich einer Referenzlösung in der Regel ersetzt. Da sich ein Vergleich zwischen Modell (Zukunft) und Realität nur sehr schwer auf die Dimension Mark reduzieren läßt, wird häufig mit Ersatzkriterien gearbeitet.

Im folgenden wird dargestellt, welche Ersatzkriterien üblicherweise gewählt werden. Bei den heute verfügbaren Informations- und Kommunikationssystemen wird es immer schwieriger, ein wirklichkeitsnahes Modell (Referenzlösung) der zukünftigen Lösung zu entwickeln. Deshalb wird auch die Argumentation mit Ersatzkriterien immer schwieriger.

Um die Vorteile einer solchen Investition zu erkennen, müssen sich die Entscheider immer intensiver mit den fachlichen, organisatorischen und informationstechnischen Aspekten der Lösungsansätze auseinandersetzen. Alleine aus Zeitgründen ist der Topmanager damit überfordert. Aus diesem Grunde muß eine Argumentationskette entwickelt werden, die aus der Perspektive des Managements verständlich und nachvollziehbar ist und nicht auf technischen Details basiert.

Im Ergebnis muß eine nachprüfbare Entscheidung abgeleitet werden können, die auch tatsächlich zu einer Ergebnisverbesserung in der Umsetzung führt.

Der Übergang zum strategischen Informationsmanagement erscheint als einziger Ausweg.

Kostenorientierte Wirtschaftlichkeitskriterien

Die kosten-/effektivitätsorientierte Wirtschaftlichkeitsbetrachtung basiert auf dem Vergleich zwischen der bisherigen betriebswirtschaftlichen, informationstechnischen und organisatorischen Lösung eines Sachproblems mit einer Referenzlösung (Abb. 1). Die Referenzlösung hat entweder reinen Modellcharakter oder besteht bereits in realer Form bei einem anderen Unternehmen.

Die Berechnung des kosten-/effektivitätsorientierten Wirtschaftlichkeitsvorteils der Referenzlösung ist sehr aufwendig. Motiv dieser Analyse ist allein das Ziel, die Wirtschaftlichkeit der Referenzlösung in Mark oder nach Ersatzkriterien nachzuweisen.

Ausgangspunkt ist die betriebswirtschaftliche Lösung eines Problems zum Zeitpunkt der Entscheidung (Ausgangssituation).

Bei der Ausgangslösung sind die Kosten im allgemeinen bekannt (beziehungsweise können ermittelt werden), während bei der Referenzlösung (Modell) die Hard- und Softwarekomponenten in einem iterativen Prozeß aus der ablauforganisatorischen Lösung modellhaft erst abgeleitet werden müssen. Das gleiche gilt für den Personaleinsatz der Referenzlösung. Eine erhebliche Schwäche dieser Betrachtung resultiert aus der rein statischen Betrachtung. Die aus diesem Modell resultierenden, Kosten können deshalb noch nicht das ausschließliche Beurteilungskriterium sein.

Aus der ablauforganisatorischen Lösung (der Referenzlösung) resultieren neue Bearbeitungszeiten, ein neuer Zuverlässigkeitsgrad, ein anderer Servicegrad, eine veränderte Reagibilität und eine veränderte Qualität der Bearbeitung. Diese Aspekte müssen in die Betrachtung mindestens noch mit einbezogen werden. Diverse Verfahren tasten sich deshalb an das Ergebnis mehrstufig über Arbeitsplatz, Arbeitsablauf, Abteilung, Unternehmensbereich usw. heran.

Ein weiteres Beispiel für einen kosten-/effektivitätsorientierten Ansatz stellt MAPIT (Managementproduktivität und Informationstechnik) dar. Die Besonderheit bei diesem Ansatz liegt in der Referenzlösung, die durch eine Sammlung von Unternehmensdaten zum Unternehmensvergleich zustande kommt. Initiator dafür war das SPI (Strategic Planning Institut).

Die Idee bei MAPIT basiert auf den allgemeinen Grundsätzen zur Wirtschaftlichkeitsbetrachtung. Jede Investition in der Informationstechnik muß sich in einer Ergebnisverbesserung niederschlagen. Die Ergebnisverbesserung wird durch die Managementproduktivität (den Gewinn) gemessen. Durch Beobachtungen scheint die Hypothese bestätigt, daß es ein "optimales" Niveau an Investitionen in der Informationstechnik gibt. Durch Vergleich der bisherigen Unternehmenslösungen mit den Marktdaten (Referenzlösung) wird eine Einordnung möglich. Durch eine Reihe von Ergänzungsinformationen kann schließlich bestimmt werden, in welche Richtung das Investitionsverhalten gelenkt werden sollte.

Strategieorientierte Ansätze sind notwendig

Die strategieorientierte Betrachtung des Nutzens von Informationssystemen ist bei der Beurteilung komplexen Informationssysteme der einzige Ausweg, dem Topmanagement die Notwendigkeit von Investition in Informationssysteme deutlich zu machen. Bei diesem Ansatz wird bewußt auf eine Argumentation auf der Basis fachlicher, organisatorischer und informationstechnischer Details verzichtet. Statt dessen wird eine Argumentationskette aufgebaut, die auf die Sprache des Managements abzielt. Es werden Entscheidungskriterien gewählt, die dem Management idealerweise aus dem Tagesgeschäft als wichtig bekannt sind:

- Unternehmens-/Wettbewerbsstrategie - Erfolgsfaktoren

- betriebswirtschaftliche/technische Konzeption für die Umsetzung der Strategien

- Auswirkungen/Risiko

Die strategieorientierte Betrachtung wird alleine deshalb bereits immer wichtiger, weil die Durchdringung der betriebswirtschaftichen/ technischen Aufgaben mit Informationstechnik von Anwendungsgeneration zu Anwendungsgeneration zunimmt (vgl. Abbildung 2). Damit kommt zwangsläufig dem Zusammenhang zwischen Informationstechnik einerseits und Erfolgsfaktoren andererseits eine entscheidende Bedeutung zu.

Noch in der ersten Generation von Informationssystemen (Batch-Systeme) lag die Durchdringung bei maximal 20 bis 25 Prozent; das bedeutet, daß die Abhängigkeit des Unternehmens von der Informationsverarbeitung noch relativ gering war. Aber bereits in der nächsten Generation (dialogorientierte Systeme) stieg die Durchdringung aller betriebswirtschaftlichen Aufgaben mit Informätionstechnik auf 40 bis 50 Prozent. Parallel dazu werden auch bereits die technischen Aufgaben im Unternehmen angegangen. Die nächste Phase war eine "infrastrukturelle Phase". Viele Unternehmen haben damit begonnen, Datenbanksysteme einzuführen, um das Daten-/Informations-Organisationsproblem besser in den Griff zu bekommen. Diese infrastrukturelle Maßnahme ist für die zukünftige Weiterentwicklung entscheidend. Informationssysteme der Zukunft werden nur beherrschbar sein, wenn es gelingt, dieses Problem zu lösen. Kernpunkt sind Data- und Software-Dictionaries.

Mit der vierten Anwendungsgeneration, die durch die Erschließung der Endbenutzerorientierung für eine Vielzahl neuer Benutzergruppen für die Informationsverarbeitung gekennzeichnet ist, wächst die Durchdringung aller betriebswirtschaftlichen und technischen Aufgaben innerhalb eines Unternehmens in den nächsten Jahren voraussichtlich stürmisch weiter. In der fünften Anwendungsgeneration stehen Integrationsäspekte, wie sie beispielsweise durch CIM propagiert werden, im Mittelpunkt. Die sechste Anwendungsgeneration wird in den kommenden Jahren parallel Aufgabengebiete einschließen, die jenseits der Unternehmensgrenzen liegen, also die Aufgaben bei Kunden, Zulieferern, Banken, öffentlichen Unternehmen etc. Damit wird deutlich, daß die Informationstechnik zum eigentlichen kritischen Erfolgsfaktor für alle Unternehmensteilbereiche wird.

Daraus folgt, daß Unternehmensstrategien wirksam nur noch dann umgesetzt werden können, wenn es gelingt, die Informationstechnik in dem gewünschten Sinn vollständig zu beherrschen.

Die Informationsmanager haben nunmehr die schwierige Aufgabe, dieses Darstellungsproblem zu lösen. Dabei bleibt nicht viel Zeit; die Entwicklung geht einerseits unaufhörlich weiter, wirft aber andererseits all diejenigen Unternehmungen zurück, die jetzt keine grundlegenden Weichenstellungen vornehmen können. In der Konsequenz bedeutet dies, daß zwar eine kosten-/effektivitätsorientierte Betrachtung der Investitionsentscheidungen angestrebt werden muß, um dem Management ein Feedbak zu geben, ob eine Ergebnisverbesserung ab einem bestimmten Zeitpunkt erwartet werden kann. Entscheidend ist aber die Frage, welcher Beitrag zur Sicherung der Unternehmensstrategie geleistet werden kann.

Entscheidungshilfen durch Informationsmanagement

Wie geht man nun an diese Aufgabe heran? Das IS-Management könnte sich auf den Standpunkt stellen, daß Bemühungen, solche Investitionen durchzusetzen, fruchtlos sind und die Mühe daher nicht lohnt. Diese Einstellung wäre für ein Unternehmen katastrophal.

Eine erste Annäherung an eine neue Methode konzentriert sich auf die Beantwortung von Fragen wie:

- Was passiert, wenn diese Investition nicht erfolgt?

- Wo liegt das Risiko?

Die Liste solcher Fragen könnte fortgesetzt werden, es sind nur Hilfsmittel, Kriterien einzuengen. Gesucht wird ein systematischer Ansatz.

Neue Gedanken dazu liefert die "strategische Investitionsplanung".

In der Unternehmensberatungspraxis liegen hierzu auch hervorragende Erfahrungen vor. Im folgenden wird ein generelles Vorgehen kurz skizziert.

In einem ersten Untersuchungsschritt wird festgestellt, ob es für das Unternehmen Oberhaupt interessant ist, sich mit neuen informationstechnologischen Ansätzen auseinanderzusetzen. Den Benutzer von Informationssystemen interessiert dabei nicht das technische Informationsverarbeitungs- oder Kommunikationssystem, sondern die Anwendung: Für welchen Zweck wird ein IuK-System genutzt? Es wäre falsch, sich bereits in dieser Phase auf die IuK-Technik zu konzentrieren.

Die Frage nach dem Nutzen einer Anwendung (oder: integrierter Anwendungssysteme) wird jetzt aus der strategischen Perspektive betrachtet.

Die Betrachtung geht von der Voraussetzung aus, daß jedes Unternehmen eine bestimmte Wettbewerbsstrategie verfolgt, nach der die eigene Marktposition stabilisiert beziehungsweise verbessert werden soll. Für diese Wettbewerbsstrategie sind die kritischen Erfolgsfaktoren bekannt. Es handelt sich bei diesen Faktoren als Beispiel um die Zeitspanne zwischen Auftragseingang und Auslieferung ab Werk, die im betrachteten Unternehmen zum Beispiel mindestens drei bis fünf Tage kürzer sein muß als bei den Mitbewerbern. Der kritische Erfolgsfaktor kann aber auch die Fähigkeit sein (Flexibilität), ein bestimmtes Standardprodukt nach Kundenwünschen innerhalb kürzester Zeit individuell zu variieren.

Entscheidend für die Feststellung des Nutzens ist nun also, daß die Beziehung zwischen den festgestellten kritischen Erfolgsfaktoren und der betrachteten Anwendung stringent ist.

Wichtiger als die Festlegung des Nutzens ist aber die Frage, ob der festgestellte Nutzen überhaupt realisierbar ist. Nicht jedes Unternehmen verfügt auch über die notwendige Technologieposition, um komplexe Informationssysteme überhaupt einführen zu können. Die Technologieposition spiegelt ausschließlich die

Ausgangsvoraussetzungen im Unternehmen wider. Ein Unternehmen mit einer niedrigen Technologieposition ist wegen des fehlenden Know-hows nicht in der Lage, die betrachtete Technologie sofort einzuführen. Vielmehr sind wichtige Voraussetzungen erst zu schaffen, um die Einführung überhaupt zu ermöglichen.

In den technischen Unternehmensbereichen ist es seit vielen Jahren üblich, "Erfahrungskurven" aufzuzeichnen. Diese Erfahrungskurven spiegeln den Produktivitätsfortschritt einer eingesetzten Produktionstechnologie im Zeitablauf wider. Die strategische Unternehmensplanung hat bereits sehr früh erkannt, daß es zwischen der Erfahrungskurve einerseits und der Wettbewerbsposition andererseits einen wichtigen Zusammenhang über das Instrument "Preis" gibt. Ein späterer Einstieg in eine bestimmte Technologie liefert gravierende Nachteile bei der Stückkostenentwicklung gegenüber den Mitbewerbern, die entsprechend früher in eine bestimmte Technologie eingestiegen sind. Ganz abgesehen vom Skill beziehungsweise vom Know-how oder der "Erfahrung", die für die Handhabung einer bestimmten Technologie erforderlich sind.

Ein Unternehmen, das in der Vergangenheit immer eine sehr vorsichtige Investitionsstrategie gewählt hat, wird deshalb eher eine niedrigere Technologieposition haben als andere Unternehmen, die frühzeitig immer in die jeweiligen Technologiegenerationen eingestiegen sind.

Die Argumente für einen Einstieg zu einem bestimmten Zeitpunkt ergeben sich zum Beispiel sehr gut aus der Betrachtung von Chancen und Risiken bei unterschiedlichen Einstiegspunkten. So muß bei einem frühen Einstieg das Risiko, daß es sich bei der Lösung in diesem Falle um eine Individualentwicklung handelt, sehr hoch bewertet werden. Die Kosten der geplanten Entwicklung können sehr gut geschätzt werden. Es ist zu diesem Zeitpunkt auch bereits klar, daß eine spätere Standardlösung billiger sein wird. Die Frage ist nur, wie hoch der Vorteil der früheren Verfügbarkeit bei der Durchsetzung der Unternehmensstrategie zu bemessen ist.

Die aufgeworfene Fragestellung, Investitionen in Informationssysteme aus strategischer Sicht richtig zu bewerten, ist eine zentrale Aufgabe des Informations-(System-)managements. Bei der dargestellten Abhängigkeit zwischen dem Erfolg einer Unternehmensstrategie einerseits und der Abhängigkeit der erkannten Erfolgsfaktoren von der Informationstechnik andererseits kommt dem Informationsmanagement also eine entscheidende Rolle bei der Absicherung der Unternehmensstrategie zu.

Dr. Helmut Merkel, ADV/Orga, Geschäftsstellenleiter, Wiesbaden

These:

Unabhängig von der jeweiligen Wettberbssituation und der damit verbundenen Strategie hängt der Erfolg der Strategie entscheidend vom Einsatz der Informationstechnik ab!