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14.06.1991

Das wichtigste Kapital der Softwarehäuser ist Marktnähe

Heinz Paul Bonn Geschäftsführender Gesellschafter GUS Gesellschaft für Unternehmensberatung und Software-Entwicklung mbH, Köln

Erstaunlich einmütig prognostizieren die europäischen Computeure das Sittenbild von der Zwei-Klassen-Gesellschaft der Software-Anbieter: Die wenigen da oben, die meist durch Großfusion oder seltener durch Basis-Innovation zu einer marktbeherrschenden Situation finden werden, stehen jener Schar von Kleinanbietern gegenüber, die sich mit segmentierten Märkten bescheiden müssen. Ein wahrlich düsteres Untergangsszenario wird da beschrieben, das vor allem der europäischen Softwaregilde geringe Chancen im global ausgelegten System- und Anwendungsmarkt zuspricht.

Sottisen, wie "atomistisch" oder "den Absprung bisher glatt verschlafen", prasseln seit Jahren auf die europäische Softwareszene hernieder. Zwar gilt Europa im Bereich der Informationstechnik inzwischen als der größte Kontinentalmarkt - die jüngsten IDC-Zahlen für 1990 nennen für Europa 117 Milliarden Dollar gegenüber 109 Milliarden Dollar in den USA bei Hardware, Software, Service -, doch nur wenigen Europäern und kaum einem deutschen Anbieter wird eine ernsthafte Rolle in diesem Segment zugetraut.

Dabei muß die Entwicklung im Hardware- und Softwaregeschäft getrennt betrachtet werden. In einem reifenden Markt, der nach drei Jahrzehnten sein Wachstumsmoment zu verlieren droht, sind zunächst, wie zu beobachten, die reinen Hardwareverkäufe betroffen. Die Verlagerung der Umsatzanteile weg von reinen Rechnerverkäufen in Richtung Lösungsgeschäft muß nicht weiter untersucht werden: Nach Meinung von Diebold Deutschland ist der Anteil der Hardware am Gesamtumsatz 1990 erstmals unter 50 Prozent geraten - mit weiter sinkender Tendenz.

Die Geschäftsentwicklung der großen europäischen Hardwarehersteller bestätigt denn auch auf den ersten Blick die These von der geringen Rolle, die die Europäer in absehbarer Zukunft auf dem Markt für Informationstechnik spielen werden. Und auch in den Nischen des Rechnergeschäfts gibt es kaum aussichtsreiche europäische Anbieter. Der Trend zu Unix forciere die Entwicklung in Richtung große Anbieter und gebe kleineren Herstellern keine technologische Nische, lautet hier die Klage.

Im Softwaregeschäft wird den Softwareriesen wie der französischen Cap Gemini Sogeti oder der deutschen SAP AG in Walldorf durchaus eine dauerhafte internationale Bedeutung zugetraut. Unterhalb dieser Größen aber, so die Meinung der Analysten, befinde sich eine Schar von kleinen und mittleren Software-Anbietern, denen ein schleichender Exodus vorausgesagt wird. Das prognostizierte jährliche Umsatzwachstum um 20 Prozent falle dann auch im wesentlichen an die Großanbieter.

Entweder, so lautet das Szenario, substituieren sich diese Anbieter - wie zum Beispiel Steeb und CAS im Falle der SAP Hoskyns und SCS im Falle der CGS - in großen Konzernen, oder ihnen bleibe eine vom Umsatz her bescheidene, von ihrer Bedeutung her regionale Nische. Obere Umsatzgrenze: 50 Millionen Mark pro Nischen-Anbieter. Dies ist eine Gegenrede Lind damit der Versuch einer Ehrenrettung, für das Nischendasein.

Nische - da assoziiert man Begrenztheit, vielleicht sogar Bewegungslosigkeit, Abgeschiedenheit, ja sogar Isolation, Dunkelheit, möglicherweise sogar Dumpfheit. Der Begriff Nische erweckt den Anschein, als handele es sich dabei um einen minderwertigen Spezialtyp.

Ich halte diese Unterstellung für einen Irrtum. Und ich weiß mich hierin in Übereinstimmung mit der Lehrmeinung: Heribert Meffert von der Westfälischen-Wilhelms-Universität in Münster beispielsweise erkennt "die Konzentration auf eine Nische" als strategische Grundkonzeption an (in: "Strategische Unternehmensführung und Marketing"). Eine solche Strategie versucht, durch konsequente Selektion von Marktsegmenten beziehungsweise durch Spezialisierung auf spezifische Zielgruppen Wettbewerbsvorteile gegenüber denjenigen Konkurrenten zu erzielen, deren Wettbewerbsausrichtung ein breiteres Marktsegment umfaßt.

Dabei ist es nach Meffert sogar möglich, durch Neugruppierung von Teilmärkten unter Vermeidung von weniger lukrativen, weil hart umworbenen Kundengruppen nicht nur Rationalisierungseffekte, sondern auch eine erhebliche Verbesserung der Gewinnsituation zu erzielen. Ein Beispiel für die Neudefinition eines Marktsegmentes ist laut Meffert im Investitionsgütersektor die Verlagerung von Hardware auf das Dienstleistungsgeschäft. Oder - differenzierter - die Präzisierung des Anwendungsgeschäfts mit einem klar umrissenen Branchenbezug. Diese Strategie beruht auf dem Ziel einer Sicherung der Stammkundschaft. Die Übernahme spezialisierter zusätzlicher Dienstleistung schafft ebenso wie Lieferzuverlässigkeit und Flexibilität eine starke Kundentreue.

Der "Klassiker" Michael E. Porter erkennt zwar grundsätzlich die Zweiteilung eines Marktsegmentes in Anbieter mit hoher Marktbeherrschung und solche mit starkem Nischenbezug an (das sogenannte Portersche U), doch trifft er hiermit auch eine eindeutig qualitative Aussage. Betrachtet man nämlich den Zusammenhang zwischen der erzielten Rendite und dem jeweiligen relativen Marktanteil eines Anbieters, dann besteht nach Porter ein U-förmiger Zusammenhang zwischen beiden Größen. Die relativ kleinen spezialisierten Nischenanbieter, die über beschränkte Marktanteile verfügen, sind offenbar in der Lage, ihre strategische Nischenposition so zu nutzen, daß sie relativ hohe Renditen erwirtschaften. Andererseits sind auch die großen Marktführer in einer strategischen Vorteilsposition. Auch sie können die vorhandenen Potentiale so nutzen, daß sie in einer günstigen Ergebnissituation sind.

Klaus Backhaus von der Westfälischen-Wilhelms-Universität Münster schließlich sieht einen deutlichen inhaltlichen Zusammenhang zwischen Marktführern und Nischenanbietern und legt die Vermutung nahe, daß beide ohne einander nicht existieren können: Je stärker die Bemühungen eines Konkurrenten sind, eine Marktführerposition zu erreichen, um so interessanter wird es, durch Segmentierung einen kleineren relativen Teilmarkt aus dem Gesamtmarkt herauszutrennen und diesen mit einem differenzierten Produkt zu bearbeiten, sofern ein solcher "Segmentierungsansatz" möglich ist.

Und in der Tat wird mit diesem Segmentierungsansatz eine Vermittlerrolle deutlich, die aus der totalen Identifikation eines Nischenanbieters mit seinem Markt und den sich daraus ergebenden Vertriebskanälen entsteht.

Der Systemanbieter kann demnach mit seinem breit angelegten Produktangebot nicht aus eigener Kraft den Kunden und dessen individuelle Anforderungen erreichen. Er bedarf der zielgruppenorientierten Markterfahrung des Nischenanbieters. Damit ist die griffige These von der Zwei-Klassen-Gesellschaft schon insofern nicht zutreffend, als sich der Markt für Informationstechnik keineswegs in Richtung einer Polarisierung, sondern im Gegenteil auf Partnerschaft hin entwickelt. Es sind die Spezialisten, die Nischenanbieter im positiven Sinne des Wortes, die in enger Zusammenarbeit mit den Allroundern, den Systemintegratoren, die nötige Lösungskompetenz aufweisen. Angesichts einer DV-Wirklichkeit, in der die Grundbedürfnisse vom Spreadsheet bis zur Finanzbuchhaltung längst gestillt sind, wird ein völlig neues Problemverständnis gefordert. Es ist die Fähigkeit, tief in komplexe organisatorische Abläufe einzutauchen, sie zu begreifen und in Software zu "gießen".

Gerade für mittelständische Anbieter schafft diese Strategie in vielen Bereichen signifikante Vorteile. Nischenstrategien sind häufig ohne Partner realisierbar und kommen daher dem Selbständigkeitsstreben mittelständischer Anbieter besonders entgegen. Es ist eine hohe Flexibilität erforderlich, um die sich wandelnden spezifischen Kundenwünsche kurzfristig befriedigen zu können. Aufgrund der überschaubaren Organisation und der kurzen Hierarchiewege hat auch in diesem Bereich ein mittelständischer Anbieter erhebliche Vorteile gegenüber einem Großunternehmen. +