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Unternehmenssteuerung/Transparenz schaffen mit innovativen Controlling-Instrumenten


25.06.1999 - 

Data-Warehouses sind bisher nur Datengräber

Data-Warehouses sollen als modernes Navigationssystem helfen, Unternehmen zu steuern. Heute dienen sie jedoch meist zur strukturierten Aufbereitung und Sammlung bereits bekannter Daten, wie Peter Horváth und Alexander Finkeißen* berichten.

Der Begriff Data-Warehouse (DW) suggeriert, daß möglichst viele Daten gelagert werden sollten. Auf diese Weise entsteht vielfach nur ein weiteres Datengrab - Informationen, die schon vorher nicht für die strategische Unternehmensführung nutzbar waren, werden aufbereitet und gespeichert. Da insbesondere Vergangenheitswerte wie Umsatz- oder Kostendaten vorliegen, wird ein Unternehmen dann wie über einen Rückspiegel gesehen gesteuert. Die wichtigste Voraussetzung zur Verwendung von Daten zur Unternehmenssteuerung ist aber, daß sie Soll-Ist-Vergleiche ermöglichen. Dazu werden Plan- und Prognosedaten benötigt, die als Scheinwerfer die Zukunft ausleuchten und nicht nur den rückwärtigen Raum beobachten.

Welche Daten müssen also im Data-Warehouse eingestellt werden, um sinnvolle Auswertungen durchführen zu können? Die Antwort auf diese Frage ist nur unternehmensspezifisch zu beantworten: Auf jeden Fall sollten Daten zielorientiert gesammelt werden. Dazu muß man auf Basis eines individuellen betriebswirtschaftlichen Konzepts festlegen, welche Informationen bereitzustellen sind, damit sich das Data-Warehouse als zusätzliches Führungsinstrument nutzen läßt. Im DW sind demzufolge alle steuerungsrelevanten Daten des Unternehmens zu speichern.

Ausgangspunkt der Definition des Systems zur Entscheidungsunterstützung muß daher eine Zieldefinition des Unternehmens sein, die am langfristigen Unternehmenswert, dem Shareholder Value, auszurichten ist. Er ist als oberstes Unternehmensziel vorrangig im Data-Warehouse mit aufzunehmen.

Hinter dem Shareholder-Value-Konzept steht jedoch nicht nur eine finanzielle Größe, sondern auch ein umfassendes Konzept, das eine systematische und konsequente Verbindung der strategischen Ausrichtung eines Unternehmens einerseits mit dem Marktwert des Unternehmens - zum Beispiel des Aktienkurses - andererseits enthält.

Wertgeneratoren sind Bestimmungsgrößen des Unternehmenswertes auf einem Aggregationsniveau, das im Alltag die Erreichung und Einhaltung der Unternehmensziele sicherstellt.

Es bildet daher eine operationale Schnittstelle zwischen strategischer und operativer sowie qualitativer und quantitativer Planung. Neben zum Beispiel Risiko, Zinsen, Investitionsrate und Steuerrate sind vor allem Qualitätsmerkmale, Mengen, Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit etc. zu betrachten, die auf das Umsatzwachstum und die Gewinnmarge wirken. Mit ihrer Hilfe können Entscheidungs- und Gestaltungsalternativen von Strategien systematisch dargestellt und quantifiziert werden.

Doch kein Unternehmen kann den Shareholder Value allein durch dessen Berechnung steigern. Um das Shareholder-Value-Ziel zu erreichen, wird daher das globale Wertsteigerungsziel in strategische Einzelziele zerlegt. Die Balanced Scorecard (BSC) - der "ausgewogene Berichtsbogen" - ist ein Instrument zur Leistungsmessung, das die Strategie eines Unternehmens mit den 20 bis 25 wichtigsten Kennzahlen aus verschiedenen Perspektiven darstellt. Sie bringt weitere Meßgrößen ins Spiel, die zusammen mit Finanzkennziffern helfen sollen, die angestrebte Zukunft des Unternehmens zu definieren. So enthält die Balanced Scorecard finanzielle Kennzahlen wie den Shareholder Value oder den Unternehmensgewinn genauso wie nichtfinanzielle Kriterien, etwa die Mitarbeiterzufriedenheit. Die verschiedenen Einzelziele ergeben zusammen ein vollständiges Bild der angestrebten Unternehmensleistung (siehe Abbildung). Die Balanced Scorecard stellt das Unternehmen dabei umfassend in den vier Bereichen Finanzperspektive, Kundenperspektive, interne Prozeßperspektive und Innovations- und Wachstumsperspektive (Potentiale) dar.

Grund für die Entwicklung der Balanced Scorecard ist die eingeschränkte Aussagefähigkeit rein finanzieller Kennzahlen im Berichtswesen. Sie stellen die Richtung dar, in der sich die Organisation entwickelt hat, können aber die tatsächliche Situation des Unternehmens auf dem Pfad der strategischen Zielerreichung nur eingeschränkt darstellen. Außerdem sind sie von Management und Mitarbeitern nur bedingt beeinflußbar.

Auf der Basis der im Data-Warehouse gesammelten detaillierten Daten können diese Perspektiven später dann statistisch überprüft oder neue Beziehungen mittels Data-Mining-Techniken aufgedeckt werden. In einem iterativen Prozeß definiert man Ziele und ihre Abhängigkeiten, findet Kennzahlen und kommuniziert dadurch die Strategie. Diese wird permanent überprüft, konkretisiert und weiterentwickelt, wodurch sukzessive Leistungssteigerungen erzielt werden. Aus der gesamten Organisation werden im Data-Warehouse Ist-Daten, Detailinformationen, Kommentare und Feedback eingesammelt, wodurch die oberen Management-Ebenen ihre Entscheidungen auf bessere Informationen stützen und den Zusammenhang zwischen Leistungsergebnissen und Strategie erkennen können. Statt langwieriger, strategischer Planungsrunden kommt man zu effizienten Strategiegesprächen über die wettbewerbsentscheidenden Geschäftsinhalte, so daß sich das gesamte Planungssystem vereinfachen läßt.

Die Balanced Scorecard wird umfassend dokumentiert: So werden nicht nur Ziele beschrieben, sondern Kennzahlen für jedes Ziel festgelegt, ihre Erfassung und der zu erreichende Zielwert definiert und mit der Begründung für die Auswahl dieser Kennzahl dokumentiert. Die Zusammenhänge zwischen den Kennzahlen werden untersucht und festgelegt, wer für die Erfassung und Erreichung der einzelnen Zielgrößen verantwortlich ist.

Die Unternehmensstrategie wird in konkrete, meßbare Einzelziele für das Gesamtunternehmen und seine Teilbereiche übersetzt, bis hinunter in alle Abteilungen oder sogar für einzelne Personen. Das Ergebnis sind mehrere miteinander verknüpfte BSCs, die sogar die persönlichen Leistungsziele einzelner Mitarbeiter in derselben Form dokumentieren können wie die Gesamtunternehmensziele.

Die BSC ist Kerntück eines vierstufigen Prozesses: Klären und Operationalisieren von Vision und Strategie, Verbreiten der Strategie, Aufstellen von Geschäftsplänen und Prüfen der Umsetzungserfolge.

Balanced Scorecard und Shareholder Value

Durch die Verbindung der Balanced Scorecard mit dem Shareholder-Value-Management werden einerseits Strategien konkretisiert und auf ihre Wertsteigerung oder -vernichtung geprüft. Andererseits wird sichergestellt und kommunizierbar, daß der Shareholder-Value-Ansatz nicht die kurzfristige Gewinnmaximierung für die Eigentümer zu Lasten anderer Interessengruppen enthält, sondern das Schaffen langfristiger Werte.

Die Balanced Scorecard lenkt die Aufmerksamkeit des Top-Managements auf vier wesentliche Perspektiven, sie reduziert die Datenflut auf eine begrenzte Zahl an Maßgrößen und leitet nicht dazu an, schablonenhafte Normstrategien umzusetzen, sondern fördert ein betont unternehmensindividuell zugeschnittenes Planungs- und Berichtssystem.

Mit ihrer Hilfe lassen sich die Unternehmensvision und Strategie in der gesamten Organisation kommunizieren, die strategischen Ziele bis hinunter zu individuellen Leistungsmeßgrößen übersetzen, jedem Mitarbeiter sein Beitrag zur Erreichung der Unternehmensstrategie deutlich machen, und schließlich auch die Informationssysteme an der Strategie ausrichten. Da hier nicht nur Vergangenheitswerte gesammelt, sondern zu allererst Zielwerte festgelegt werden, führt dieser Ansatz zu einem Blick nach vorn, der die strategischen Zielsetzungen definiert, die es anschließend zu erreichen gilt. Daher ist die BSC mehr als ein Tableau, aus dem erkennbar wird, ob man noch auf dem strategischen Kurs liegt.

Data-Warehouse-Systeme können einen wichtigen Beitrag zur Strategieumsetzung leisten, wenn sie systematisch auf die Unternehmenszielsetzung ausgerichtet sind. Das Sammeln "zufällig" vorhandener Daten jedenfalls genügt nicht, denn es ist nicht zu erwarten, daß Informationssysteme Antworten auf Fragen geben, die vorher nicht gestellt wurden. Zunächst muß die Unternehmensstrategie konkretisiert werden, erst anschließend können die für die Planung und Analyse notwendigen Daten im Data-Warehouse gesammelt werden. Mit Hilfe der Balanced Scorecard, kundengerechten Produkten sowie kostenoptimalen, wertschöpfenden Prozessen werden Strategien umsetzbar, die eine dauerhafte und maximale Unternehmenswertsteigerung ermöglichen.

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Der Begriff Data-Warehouse (DW) ist mißverständlich: Er suggeriert, daß möglichst viele Daten gelagert werden sollten. Auf diese Weise aber entstehen vielfach nur Datengräber. Insbesondere Vergangenheitswerte wie Umsatz- oder Kostendaten, die schon vorher nicht für die strategische Unternehmensführung nutzbar waren, werden aufbereitet und gespeichert.

Die wichtigste Voraussetzung zur Verwendung von Daten zur Unternehmenssteuerung ist aber, daß sie Soll-Ist-Vergleiche gestatten. Dazu werden Plan- und Prognosedaten benötigt, die die Zukunft ausleuchten und nicht nur zurückliegende Zeiträume betrachten.

*Prof. Dr. Péter Horváth ist Inhaber des Lehrstuhls Controlling der Universität Stuttgart und geschäftsführender Gesellschafter der Horváth & Partner GmbH Unternehmensberatung BDU (peter.horvath@po.unistuttgart.de).Alexander Finkeißen ist geschäftsführender Gesellschafter der Binworx Infosystems GmbH. Zuvor leitete er als Prokurist bei Horváth & Partner den Bereich der Softwareprodukte (Alexander@Finkeissen.de).