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17.12.1993

Debis-Chef: "Wir muessen mehr arbeiten und nicht weniger" Das Softwareprojekt-Geschaeft liegt danieder

Zum Jahresende feiert das Debis Systemhaus sein vierjaehriges Bestehen. Ersten Erfolgen im RZ-Dienstleistungsgeschaeft stehen ernsthafte Schwierigkeiten im Software-Business gegenueber, die das Ergebnis belasten. Hat Debis wichtige Entwick- lungen verschlafen? Mit dem Vorsitzenden der Geschaeftsfuehrung Karl Heinz Achinger sprach CW-Redakteur Heinrich Vaske.

CW: Seit Anfang 1990 ist das Debis Systemhaus am Markt aktiv. Wir hatten in dieser Zeit vorwiegend von Konsolidierungsanstrengungen zu berichten. Sind diese nun beendet?

Achinger: Nach der Zusammenfuehrung der Software-Aktivitaeten von Cap Gemini und denen des Debis Systemhauses Anfang letzten Jahres war 1993 fuer uns erklaertermassen das Jahr der Konsolidierung. Mittlerweile weiss wohl jeder, dass die Zusammenfuehrung von Softwarehaeusern nicht ganz einfach ist, vor allem im Projektgeschaeft. Obendrein haben wir ein enormes konjunkturelles Problem bekommen, und zwar in einem Sektor, in dem wir historisch stark vertreten sind, naemlich in der Industrie. Dadurch wurden wir doppelt getroffen.

Trotzdem hat das Systemhaus 1993 eine Menge erreicht: Geschaeftsstellen wurden zusammengefuehrt, diverse Serviceangebote bereinigt - weitestgehend stillschweigend. Mit dieser Konsolidierung sind wir noch nicht am Ende. Wir werden sie 1994 fortsetzen und abschliessen.

CW: Die Kooperation mit Cap Gemini laeuft bisher ausschliesslich im Software- und Servicebereich. Was ist von Geruechten zu halten, wonach die Franzosen auch vom profitablen Outsourcing-Geschaeft des Systemhauses profitieren wollen und an einer Partnerschaft mit dem Geschaeftsbereich Computer-Communication-Services (CCS) interessiert sind?

Achinger: Das waere interessant, aber es gehoert sicher nicht zum Kerngeschaeft der Cap Gemini Sogeti, sich im Computer-Outsourcing- Umfeld zu betaetigen. Dazu gibt es die Toechter Hoskyns, Programmator und Volmac, die alle - mit gewissen Abstrichen - in diese Richtung tendieren. Cap Gemini selbst wird in dieses Geschaeft nicht so ohne weiteres einsteigen, es fehlt das noetige Ausgangspotential, das wir hier in Deutschland beispielsweise durch die Uebernahme der Konzern-DV uebertragen bekommen haben.

Hinter dem Geruecht steckt aber folgende Tatsache: Wir haben unser Serviceportfolio vereinheitlicht. Die Geschaeftsfelder Computing Services, Business Continuity, Network Services und Distributed Computing Services, allesamt in der CCS angesiedelt, gehoeren nun zu unserem Standard-Serviceangebot. Jetzt sind wir dabei, dieses Geschaeft zusammen mit den Cap-Gemini-Gesellschaften im Ausland weiter zu entwickeln. Wir haben bereits vier auslaendische Tochtergesellschaften, an einer davon ist Cap Gemini durch die Landesgesellschaft Volmac zu 49 Prozent beteiligt. Wir weiten also derzeit unsere Serviceangebote in Zusammenarbeit mit den Landesgesellschaften der Cap Gemini aus.

CW: In juengster Zeit haben EDS, IBM oder CSC Outsourcing-Vertraege mit Milliarden-Dollar-Volumen abgeschlossen. Aktuelles Beispiel ist ein Grossauftrag der Lufthansa, der voraussichtlich an EDS geht. Wann duerfen wir ueber den ersten Milliardencoup von Debis berichten?

Achinger: Auf den muessen Sie wahrscheinlich warten, es kann sogar sein, dass es ihn nie geben wird. Warum? Es handelt sich hier mehr um Finanz- als um Servicedeals. Der Kunde moechte nicht nur fuer DV- Equipment und Gebaeude, sondern auch fuer die zu erwartenden Einsparungen vorab Geld haben - cash auf den Tisch des Hauses. Das ist die Bedingung, zu der er ueber sieben bis zehn Jahre Services von einem IT-Partner zu einem festen Preis bezieht.

Diese Art der Kalkulation hat fuer beide Seiten einen grossen Nachteil: Der Dienstleister muss dem Kunden im Grunde den Barwert der Kosteneinsparungen, die er zu erzielen gedenkt, im voraus bezahlen. Trotzdem wird sich nach fuenf oder sechs Jahren der Kunde beschweren, weil er dann Preise fuer IT-Serviceleistungen zahlen muss, die am Markt inzwischen unter Umstaenden guenstiger zu bekommen waeren.

CW: Heisst das, bei Debis gibt es keine Zehnjahresvertraege?

Achinger: Natuerlich gibt es auch bei uns langlaufende Vertraege, aber ohne Vorabzahlung zukuenftiger Einsparungspotentiale. Wir gestalten unsere Vertraege so, dass die Leistungseinheiten ueber die Laufzeiten hinweg erheblich preiswerter werden. Das heisst, zu jedem Zeitpunkt der Vertragslaufzeit soll der Preis pro Leistungseinheit mit dem Marktpreis vergleichbar bleiben. Spaeter ist naemlich weder der Entscheider noch der Enduser, der zunehmend Entscheidungen trifft, in der Lage nachzuvollziehen, warum er einen Preis zahlen soll, der klar ueber dem Marktdurchschnitt liegt.

CW: BS2000-Anwender Springer und die Gesellschaft fuer Konsumforschung sind die beiden groessten externen Outsourcing- Kunden von Debis. Kann es sein, dass Ihre MVS-Mainframe-Welt zur Zeit nicht ideal ausgelastet ist?

Achinger: Bei den Kapazitaeten muessen Sie differenzieren. Die Rechner- und Plattenkapazitaeten sind besser ausgelastet als je zuvor. Allein durch die Konsolidierung, die Zusammenfuehrung in weniger RZs, haben wir die Auslastung insgesamt um zehn Prozent verbessert. Heute haben wir ein Kapazitaets-Management, das es erlaubt, die DV-Equipmentkapazitaet zu veraendern, wenn ein Kunde aufgrund irgendwelcher Veraenderungen ploetzlich mehr oder weniger abnimmt. Wir reagieren monatlich auf solche Veraenderungen. Weil keine Rechner ungenutzt herumstehen, gibt es auch keine Ueberkapazitaeten.

Natuerlich besteht immer noch die Moeglichkeit zu rationalisieren. Wir werden auf Dauer keine zwoelf RZ-Standorte haben. Durch die Reduzierung von Standorten laesst sich die Effizienz weiter verbessern. Wir werden ueberpruefen, ob an den kleineren Standorten zu Marktkonditionen produziert wird. Wenn nicht, dann werden sie mit einem geeigneten RZ verschmolzen.

CW: Welche Regionen sind davon betroffen?

Achinger: Kosten und Performance-Management ist in allen Regionen eine staendige Aufgabe. Wir werden mit Sicherheit in den Bezirken Nord (Hamburg und Bremen, die Red.) und Mitte (Frankfurt und Duesseldorf, die Red.) zu weiteren Fusionen kommen.

CW: Herr Gentz, Chef der Debis AG, hat angekuendigt, das Debis Systemhaus werde fuer das Geschaeftsjahr 1993 wohl kein positives Ergebnis ausweisen.

Achinger: Das ist richtig, obwohl wir im zweiten Halbjahr besser abschneiden als im ersten. Der Aufwaertstrend reicht allerdings nicht aus, um das Minus aus dem ersten Halbjahr auszugleichen.

CW: Wo sind die Verluste entstanden?

Achinger: Ausschliesslich im Unternehmensbereich Cap debis, nicht im RZ-Geschaeft. Cap debis ist in vier Divisions unterteilt. Dabei machen uns die Bereiche Standardsoftware-Produkte und Industrie am meisten Kummer. Die Nachfrageschwaeche ist unuebersehbar. Ausserdem haben wir dort mit einem Preisverfall bei den Stundensaetzen zu kaempfen. Wir merken auch, dass der Angebotsdruck unserer Wettbewerber groesser wird. Kleinere Softwarehaeuser, die im Projektgeschaeft taetig sind und ums Ueberleben kaempfen, machen Preise, mit denen wir nicht Schritt halten koennen.

CW: Gibt es Druck von seiten osteuropaeischer Wettbewerber?

Achinger: Nicht direkt, aber indirekt. Wir vergeben inzwischen selbst kleinere Auftraege nach Osteuropa, wo zu erheblich guenstigeren Stundensaetzen gearbeitet wird.

CW: Wie verteilt sich der Umsatzanteil im Debis Systemhaus auf die einzelnen Geschaeftszweige?

Achinger: Mit dem Outsourcing-Geschaeft erzielen wir rund eine Milliarde Umsatz, im Software-Dienstleistungsbereich machen wir ohne das Produktgeschaeft 520 Millionen Mark Umsatz. Das Software- Produktgeschaeft bringt rund 140 Millionen Mark und Diebold etwa 40 Millionen Mark Umsatz.

CW: Das bedeutet, dass Ihnen der Pro-Kopf-Umsatz bei Cap debis die groessten Sorgen bereitet?

Achinger: Der Pro-Kopf-Umsatz im Bereich CCS, also im Outsourcing- Geschaeft, liegt bei ueber 500000 Mark. Im Projektgeschaeft betraegt er 200000 bis 250000 Mark. Zwischen diesen beiden Werten liegt die Relation im Produktgeschaeft.

CW: Warum laeuft das Produktgeschaeft nicht?

Achinger: Das haengt bei uns sehr stark von der Investitionsfreudigkeit der Industrie ab, unsere wichtigsten Produkte zielen in diesen Markt. Dieser Bereich ist also gleichermassen wie das Projektgeschaeft von der konjunkturellen Krise betroffen.

CW: Fuer ein grosses Haus wie Debis ist ein Produktgeschaeft von 140 Millionen Mark vergleichsweise klein. Wollen Sie dieses Geschaeftsfeld weiter ausbauen?

Achinger: Wir werden mit Sicherheit weder eine Produktgesellschaft akquirieren noch aus eigener Kraft etwas Neues entwickeln. Die Produkte, die wir an Bord haben, werden optimiert. In den Nischenmaerkten, in denen wir taetig sind, wollen wir uns in Zukunft noch staerker engagieren.

CW: Andere Dienstleister zeigen Interesse daran, mindestens ein bedeutendes Produkt anbieten zu koennen, um damit auch Kunden zu binden.

Achinger: Natuerlich waere das interessant, aber wir haben ein solches Produkt weder geerbt, noch haben wir in der Zwischenzeit genug Geld verdient, um uns ein grosses Softwarehaus leisten zu koennen.

CW: Sie sagten, in Ihrem Traditionsgeschaeft Industrie habe es einen Einbruch gegeben. Andere Dienstleister wie EDS oder auch IBM scheinen von den Schwierigkeiten der Industrie zu profitieren, indem sie unter anderem Outsourcing-Vertraege akquirieren. Koennen Sie das Cap-debis-Defizit nicht durch ein besseres RZ-Geschaeft auffangen?

Achinger: Nein. Im Outsourcing-Geschaeft wird zunaechst einmal sehr wenig Geld verdient. Der Profit ist dort erst mit dem Ablauf der Vertragsdauer zu erzielen. Das geschieht nicht im ersten und normalerweise auch nicht im zweiten Jahr. Sie muessen nach der Vertragsunterzeichnung erst einmal die Effizienz des uebernommenen Rechenzentrums steigern.

Trotzdem sind wir mit unserem Outsourcing-Geschaeft zufrieden. Schwierigkeiten macht wie gesagt das Projektgeschaeft. Wir haben nun einmal im Bereich Industrie 1000 Entwickler. Die bedienen zu etwa 50 Prozent den Daimler-Konzern. Dieses Problem kann ich mit einem Outsourcing-Vertrag nicht auffangen. Das einzige, was mir dann passieren kann, ist, dass ich zusaetzlich Softwaremitarbeiter von unseren Kunden uebernehme, die ich weiter beschaeftigen muss.

CW: Von einem Ihrer gehobenen Mitarbeiter stammt der Satz: "Debis beherrscht die Grossrechnertechnik, kann sie aber nicht mehr verkaufen." Der Vorwurf lautet, Sie seien fuer den Zukunftsmarkt Client-Server kaum gewappnet, zuwenig Down- oder Rightsizing- Projekte wuerden durchgefuehrt. Fehlt es am noetigen Know-how?

Achinger: Das mag die Aussage einer ernstzunehmenden Fuehrungskraft sein, sie spiegelt aber nicht die Realitaet wider. Weil wir den RZ- Bereich von Daimler-Benz uebernommen haben, stehen wir in dem Ruf, bei uns sei alles Mainframe-orientiert. In Wirklichkeit machen allein von den 2000 Mitarbeitern, die wir heute im Bereich CCS beschaeftigen, 400 nichts anderes als die Planung, Betreuung und Entwicklung von Client-Server-Architekturen.

Im Anwendungsbereich, der bei der Cap debis aufgehaengt ist, arbeitet ebenfalls eine Menge Mitarbeiter im Client-Server-Umfeld - und zwar nicht nur mit den Standardsoftware-Produkten R/3 und Triton, sondern auch in individuellen Entwicklungsprojekten. Tatsaechlich haben wir vor allem in der Cap debis Industrie noch nicht ausreichend Client-Server-Know-how aufgebaut, aber auch hier laufen inzwischen viele Projekte. Noch haben wir einen relativ hohen Anteil an Mainframe-basierenden Services im Softwarebereich, doch die Client-Server-Projekte nehmen nicht zuletzt auch im Banken- und Versicherungsgeschaeft oder im Handel zu.

CW: Sie hatten damit begonnen, einen auf Client-Server und Downsizing spezialisierten Geschaeftszweig fuer die Finanzwirtschaft aufzubauen. Warum wurde die Abteilung kurzerhand wieder geschlossen?

Achinger: Statt auf das Softwaregeschaeft wurde der Schwerpunkt auf die Hardware-Integration verteilter Systeme gesetzt - Self- service-Banking, vom Geldautomaten bis zum Kontoauszugsdrucker. Wir haben festgestellt, als Integrator von Hardware laesst sich kaum ein Geschaeft machen. Wir sind ein Softwarehaus, wir wollen wiederverwendbare Software schreiben, Kernels, die wir mehrfach nutzen koennen. Auf dieser Basis muss unser Projektgeschaeft laufen.

Loesungen, die wir fuer einen Kunden gemacht haben, wollen wir adaptieren und bei anderen Kunden wieder einsetzen. Dieses Mittelding zwischen Individual- und Standardsoftware sehe ich als unser Kerngeschaeft. Hardware-Integration mit geringem Dienstleistungsumfang - das ist fuer uns uninteressant. Deswegen haben wir uns davon schnell wieder verabschiedet.

CW: Sie haetten doch schon vor dem Aufbau dieses Geschaeftszweiges wissen muessen, was Sie wollen.

Achinger: Da hat wohl auf beiden Seiten ein Missverstaendnis vorgelegen. Mehr will ich dazu nicht sagen.

CW: Wie wird Cap debis den Preisverfall im Projektgeschaeft aufhalten?

Achinger: Wir muessen schlanker und effizienter werden - das gilt nicht nur fuer uns, sondern fuer alle Softwarehaeuser und Dienstleister.

CW: Wie gehen Sie konkret vor?

Achinger: Wir duennen unsere Organisation aus, stellen viele schoene althergebrachte Dinge in Frage.

CW: Auch Teile des Managements?

Achinger: Wir haben im Systemhaus bereits zwei Hierarchieebenen nicht kreiert, die konzernweit installiert waren. Insofern werden wir von der Seite her nichts tun. Wir werden aber die Zusammenlegung weiterer Einheiten forcieren. Damit werden wir weiteren Overhead abbauen. Da gibt es viele Moeglichkeiten.

CW: Ist eine davon die weitere Reduzierung der Belegschaft?

Achinger: Wenn wir effizienter werden wollen, brauchen wir eine bessere Auslastung unserer Professionals. Ueberkapazitaeten muessen abgebaut werden. Speziell im Projektgeschaeft erfinden nicht wir die Geschaeftsregeln, sondern der Markt. Jede Mark, die wir an unsere Angestellten zahlen, kommt vom Kunden. Das ist fuer einige Mitarbeiter neu: der direkte Bezug der Entlohnung zu dem, was seine Leistung am Markt wert ist. Das gilt ueberwiegend fuer die Softwareleute.

CW: Sprechen Sie vom angestammten Daimler-Personal oder auch von den uebernommenen Mitarbeitern?

Achinger: Ich moechte einmal klarstellen: So viele Firmen und Mitarbeiter haben wir nicht uebernommen. Rund 700 Softwaremitarbeiter stammen von der Mercedes-Benz AG. Wir haben aus den bereits zum Konzern gehoerenden Softwarehaeusern, darunter etwa die GEI, weitere 1000 Leute uebernommen. Schliesslich kommen noch 1000 Mitarbeiter durch die Cap-Gemini-Beteiligung hinzu. Unter diesen Beschaeftigten sind Unterschiede erkennbar - je nachdem, ob sich ihre Firmen schon laenger im Wettbewerb bewaehren mussten oder nicht.

CW: Sie sind offenbar mit einigen Mitarbeitern im Projektgeschaeft unzufrieden...

Achinger: Dieser Schluss ist falsch. Ich moechte auch nicht differenzieren zwischen einer Metalltarif-gebundenen und einer nicht tarifgebundenen Einheit. Was ich will ist, dass die Mitarbeiter erkennen - und das tun sie ueberwiegend - dass sie ihr Geld beim Kunden verdienen muessen. Diese direkte Abhaengigkeit ist im Dienstleistungsbereich offensichtlicher als anderswo. Die haben Sie weder beim Flugzeug- noch beim Autobau.

CW: Befuerworten Sie eine ergebnisorientierte Bezahlung?

Achinger: Richtig, ein Teil des Einkommens sollte variabel sein und sich nach dem Ergebnis einer Gesellschaft richten. Das Gehalt sollte sich daran orientieren, welchen Preis der Markt beziehungsweise der Kunde fuer eine Leistung zu zahlen bereit ist.

CW: Haben Sie konkrete Plaene?

Achinger: Ja, sehr konkrete. Wir werden im naechsten Jahr in einer Division beginnen. Die Anstrengungen dafuer sind gross. Wir muessen mit dem Betriebsrat verhandeln, neue Vertraege mit den Mitarbeitern schliessen etc. Wir wollen ein marktadaequates Gehaltssystem einfuehren.

CW: Wie funktioniert so etwas? Orientieren Sie sich an den Erfolgen von Projekten, Abteilungen oder am Unternehmensergebnis insgesamt?

Achinger: Man darf das nicht zu kompliziert machen. Ein gangbarer Weg ist es, die Gesamtleistung einer Geschaeftsstelle als Massstab zu nehmen. Hier hat der Mitarbeiter noch relativ viel Einfluss auf das Ergebnis im Sinne des Projektfortschritts oder der allgemeinen Kosten.

CW: Steht bei Ihnen die Tarifbindung zur Disposition?

Achinger: Wir sind mit drei Softwaregesellschaften in der Tarifbindung und haben bis heute nicht vor, diese aufzuheben oder zu kuendigen. Wir gehen davon aus, dass wir auch weiterhin ein branchenangemessenes Gehalt zahlen koennen. Dazu gehoert auch das Thema Arbeitszeit - ich moechte kein Hehl daraus machen: Wir muessen mehr arbeiten und nicht weniger. Dazu gehoert Arbeitszeit- Flexibilitaet. Wir arbeiten nun einmal kunden- und projektbezogen. Da koennen wir uns nicht immer nach der Arbeitszeit richten, die im Tarifvertrag steht.

Wichtig ist auch Mobilitaet. Ich moechte den Mitarbeitern klarmachen, dass die Arbeit nicht unbedingt zum Arbeitsplatz kommt. Sie muss zum Teil beim Kunden erbracht werden. Wenn diese mit der Tarifbindung einhergehenden Probleme geloest werden koennen, sehe ich keinen Grund, aus dem Tarif auszusteigen.

CW: Wie wollen Sie im Produktgeschaeft zu besseren Ergebnissen kommen?

Achinger: Viele der Produkte, die wir Anfang der 90er Jahre in unser Angebot uebernommen hatten, wiesen ein Marktwachstum von durchschnittlich 25 Prozent auf. Dadurch war man verwoehnt, ein weiteres Wachstum war fuer 1993 fest eingeplant. Das ist nicht eingetreten. Wir werden gerade den '92er Schnitt halten. Daher ist es selbstverstaendlich, dass wir hier zurueckdrehen werden und die Kapazitaeten auf ein Umsatzpotential beschraenken, mit dem wir leben koennen.

CW: Rechnen Sie bei all Ihren Konsolidierungs- und Effizienzsteigerungs-Massnahmen mit einem weiteren Wachstum Ihres Unternehmens?

Achinger: Unser Markt bietet auch weiterhin gute Wachstumschancen. Parallel zu unseren Massnahmen, die Konsolidierung und Effizienzsteigerung betreffen, bringen neue Serviceangebote wie Applications Management und Migration Services steigende Umsaetze. Dazu traegt ausserdem eine klare Branchenausrichtung und die Einbindung in die internationale Sektor-Organisation der Cap- Gemini-Gruppe bei.