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18.11.2005

Debriefer zapfen Know-how ab

Ina Hönicke ist freie Journalistin in München.
Beim Waschmittelkonzern Henkel bereiten so genannte Debriefer das Know-how des Unternehmens in einer Weise auf, dass die Beschäftigten weltweit davon profitieren können.

Mit rund 50000 Mitarbeitern gehört der Waschmittelkonzern Henkel zu den ganz großen Unternehmen der Prozessindustrie. Dementsprechend auf dem Laufenden muss auch die IT-Abteilung des Konzerns sein. Ihre Mitarbeiter hatten sich in den vergangenen zwei Jahren unter anderem die globale SAP-Konsolidierung, die IT-Reorganisation und das Vernetzen der internationalen Teams aufs Papier geschrieben. CIO Peter Hinzmann: "Unsere Ingenieure und IT-Profis legen mit ihren Tätigkeiten die Basis für den Geschäftserfolg von morgen." Ein Garant für den Erfolg ist seiner Meinung nach der Bereich Wissens-Management. Zum einen müsse der gesamte Wissensbestand des Unternehmens dokumentiert, zum anderen allen Mitarbeitern zugänglich gemacht werden.

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Allerdings reiche es nicht, eine Datenbank anzulegen und ins Intranet zu stellen. "Die Bedeutung von Kaffee-Ecken oder Trainings und Seminaren darf neben allen technischen Möglichkeiten nicht unterschätzt werden", erklärt Hinzmann. Das Unternehmen müsse Wissensquellen gut kommunizieren und leicht zugänglich machen - wie zum Beispiel Intranet, Protokoll, Datenbanken und Literaturservice. Neben den "normalen" Instrumenten" gibt es auch noch "Knowledge-Management nach Henkels Art".

Das heißt: Ziel des Unternehmens ist es, wertvolles Wissen (Lösungsansätze und Best Practises), das bereits in den Köpfen einzelner Mitarbeiter existiert, strukturiert an die Kollegen weiterzugeben, für die diese Informationen im Arbeitsalltag relevant sind. Den Mitarbeitern wird laut Henkel-Devise von Anfang an klar gemacht, dass die systematische Aufbereitung von Wissen zur langfristigen Sicherung von Wettbewerbsvorteilen führt. Dazu gehört selbstverständlich auch, dass die Beschäftigten aktiv aufgefordert werden, ihr Wissen beizusteuern. Um zu vermeiden, dass die eigenen Leute mit Informationen überflutet werden, wird das Know-how, so Hinzmann, von Mitarbeitern für Mitarbeiter strukturiert zusammengefasst und zielgruppengerecht verteilt. Das Know-how, das intern und auf dem externen Markt verfügbar ist, erhält ein "Henkel-Qualitäts-Siegel". Die Verfasser von "Knowledge-Pieces", die von den Mitarbeitern als besonders hilfreich und nützlich bewertet wurden, werden zudem einmal pro Jahr prämiert.

Die Überprüfung nimmt beim Waschmittelkonzern ein Knowledge-Experte vor, der die Informationen dann an so Debriefer weiterleitet. Mittels strukturierter Interviews und Workshops erfasst ein geschulter "neutraler Dritter" das Wissen eines einzelnen Mitarbeiters (Interview) oder eines Teams (Workshop). Die Dokumentation des Wissens übernimmt ebenfalls der neutrale Dritte (Debriefer). Er bringt das erfasste Know-how in eine vereinbarte Form, die es späteren Nutzern ermöglicht, sich den Inhalt schnell und ohne Expertenunterstützung anzueignen. Hinzmann erklärt dies folgendermaßen: "Das Problem ist doch, wo wir welche Information wie abgelegt haben und wie sich der Text zu gegebener Zeit wiederfinden lässt."

Permanente Motivation

Da das Herausfiltern und Bearbeiten der Informationen für die Debriefer ein Zusatzaufwand ist, muss die Organisation, die bei der Henkel-IT aus zirka 15 Mitarbeitern besteht, laut Hinzmann nicht nur permanent geschult, sondern auch immer wieder motiviert werden. Der CIO: "Wissens-Management gelingt, sobald die Mitarbeiter erkannt haben, dass die Wiederbenutzbarkeit von guten und auch schlechten Erkenntnissen sie weiterbringt." (hk)