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04.06.2004 - 

Wie Randy Mott die Maintenance-Falle vermeidet

Dell-CIO: "Unser IT-Budget ist eher klein"

Kommt die Sprache auf die Abstimmung zwischen IT und Business, fällt oft der Name Dell: Erst die IT-gestützte Built-to-Order-Strategie ermöglichte dem PC-Hersteller seinen Markterfolg. CW-Redakteurin Karin Quack fragte Randy Mott, Senior Vice President und CIO des Hightech-Unternehmens, nach den Rahmenbedingungen seiner Arbeit.

CW: Die IT-Strategie soll die Geschäftsstrategie unterstützen. Das klingt einfacher, als es ist. Wie bringen Sie beides zusammen?

MOTT: Wie verwenden viel Zeit darauf, mit unseren Partnern auf der Geschäftsseite ein IT-Portfolio aufzustellen, um die Vogelschau auf unsere wichtigsten Projekte zu erhalten. Unsere Roadmap erstreckt sich rollierend über sechs bis acht Quartale. Zudem stehen wir in einem ständigen Dialog mit den "Business-Partnern".

CW: Was trägt die interne Organisation der IT-Abteilung zu diesem "Alignment" bei?

MOTT: Die Leute in meinem Team sind jeweils für bestimmte Geschäftsfelder verantwortlich, beispielsweise für Vertrieb und Marketing oder Fertigung und Supply Chain. So können sie direkt mit ihren "Business-Partnern" zusammenarbeiten. Das hilft uns beispielsweise, auf Kurs zu bleiben, wenn sich die Geschäftsbedingungen ändern.

CW: Wie gelingt es Ihnen, Innovationen zutage zu fördern?

MOTT: Indem wir Projekte machen, verändert sich unsere Perspektive: Was darüber hinaus noch alles möglich wäre, sieht man häufig erst dann, wenn das Nahziel erreicht ist.

CW: Da gibt es also ein Projekt, mit dem sich das Business unterstützen oder verändern ließe - aber Sie können für die nahe Zukunft keinen positiven Return on Investment nachweisen. Was passiert dann?

MOTT: Wenn wir ein Projekt betrachten, stellen wir uns die Frage: Welche Vorteile sind innerhalb der ersten zwölf Monate nach der Implementierung zu erwarten? Damit schaffen wir Vergleichbarkeit. Doch diese Maßzahl bildet keine unumstößliche Regel dafür, was wir machen und was wir lassen. Denn es gibt Projekte, die keine Einsparung bringen, aber uns helfen, unseren Job besser zu erledigen.

CW: Auf der anderen Seite ist heute jede IT-Abteilung verpflichtet, ihren Beitrag zur Geschäftsbilanz nachzuweisen.

MOTT: Wir haben im vergangenen Jahr für das Unternehmen nachweisbare Vorteile erzielt, die das Fünffache unseres Entwicklungsbudgets ausmachen.

CW: Und das betrug?

MOTT: Wir haben etwas mehr als 200 Millionen Dollar für 480 IT-Projekte ausgegeben. Dem gegenüber stehen messbare Vorteile im Wert von 1,1 Milliarde Dollar.

CW: Wie ermitteln Sie diesen Wert?

MOTT: Unsere Business-Partner weisen die erzielten Einsparungen in ihrer Gewinn- und Verlustrechnung aus. Die Betriebskosten zu senken ist Teil unserer Unternehmensstrategie. Im vergangenen Jahr lagen diese Ausgaben bei lediglich 9,6 Prozent vom Umsatz. Neben der generellen Betrachtung schauen wir uns auch die einzelnen Projekte genau an: 90 Tage nach Abschluss überprüfen wir gemeinsam mit den Verantwortlichen der jeweiligen Fachabteilung, ob die erwarteten Vorteile tatsächlich eingetreten sind.

CW: Auch IT-intern steigen die Betriebskosten. Viele CIOs klagen, sie hätten kaum noch Ressourcen für Neuentwicklungen. Wie sieht das bei Ihnen aus?

MOTT: Vorausschicken muss ich, dass mein Budget nicht nur die Rechenzentrums- und Entwicklungsausgaben, sondern auch die Telekommunikationskosten umfasst, die etwa 22 Prozent ausmachen. Wenn wir die reinen IT-Kosten betrachten, so entfielen im vergangenen Jahr ungefähr 45 Prozent auf die Entwicklung, und 55 Prozent haben wir ausgegeben, um den Laden am Laufen zu halten. Derzeit sind etwa 60 Prozent unseres weltweit 3000 Köpfe zählenden IT-Personals in der Entwicklung beschäftigt.

CW: Und wie hat sich das IT-Budget in den vergangenen Jahren entwickelt?

MOTT: Im Vergleich zum Umsatz sind die IT-Kosten gesunken - innerhalb der vergangenen vier Jahre von 1,91 auf 1,44 Prozent. Verglichen mit anderen ist unser IT-Budget eher klein.

CW: Wo sparen Sie, wenn nicht bei den Projekten?

MOTT: Beispielsweise haben wir entdeckt, dass der Einsatz von Industriestandards die Gesamtbetriebskosten senkt. Genauso kann es mit Blick auf das Preis-Leistungs-Verhältnis durchaus sinnvoller sein, allerneueste Technologie einzukaufen, anstatt mit teuren Erweiterungen die Investitionen in überalterte Technik retten zu wollen. Wir befolgen eine Strategie der geplanten Obsoleszenz - mit Betonung auf "geplant".

CW: Sie sind im März 2000 von Wal-Mart zu Dell gewechselt. Wie unterscheidet sich der IT-Einsatz in den beiden Konzernen?

MOTT: Dell ist eine sehr junge Organisation - noch jünger als Wal-Mart. Außerdem wächst Dell schneller, was gewisse Schmerzen verursacht und für mich eine Herausforderung bedeutet. Doch lassen Sie mich über die Gemeinsamkeiten sprechen: Beide Unternehmen betrachten die IT als einen Wettbewerbsvorteil, als Mittel, um effizienter und produktiver zu werden. Es sollte mehr Unternehmensleitungen geben, die ein solches Technikverständnis haben und die Abstimmung zwischen IT und Geschäft ermöglichen.