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14.09.1990 - 

Wohin geht die Informationsverarbeitung der DDR?

"Demokratische Strukturen brauchen eine demokratische DV"

Mit kaum für möglich gehaltener Geschwindigkeit vollzieht sich in sozialistischen Ländern ein politischer, gesellschaftlicher und ökonomischer Umbruch. Am raschesten verläuft diese Entwicklung in der DDR. Welche Rolle spielt in diesem Prozeß die Informationsverarbeitung? Der Software Report* diskutierte diese Frage in einem Round-Table-Gespräch im VEB Datenverarbeitungszentrum Berlin. Teilnehmer waren Jürgen Berndt, als Abteilungsleiter EDV-Projektierung im Hause der Gastgeber, Professor Hans Gäse, Direktor der Sektion Technologie der Instandsetzungen der Ingenieurschule Berlin-Wartenberg, und Professor Dieter Richter vom Institut für Informatik und Rechentechnik bei der Akademie der Wissenschaften der Deutschen Demokratischen Republik.

*Mit freundlicher Genehmigung des Software Report, Herausgeber Software AG, Heft 2/90, Seite 8ff

- Wo stehen die Betriebe in der DDR heute: Welches sind die größten Handicaps? Was müßte sich sofort ändern?

Gäse: Die hinlänglich bekannten Strukturen der DDR-Wirtschaft werden gegenwärtig neu durchdacht und damit verändert. Ich vertrete zum Beispiel die Interessen vieler kleiner und mittelständischer Betriebe, die künftig zum Großteil andere Aufgaben haben werden. Nehmen wir nur die vielen Betriebe der Instandsetzung und des Rationalisierungsmittelbaus, also der Wiederherstellung der Gebrauchsfähigkeit und der Neufertigung. Die Instandsetzung hat in der DDR in den letzten Jahren zunehmend an Bedeutung gewonnen, weil Ersatzteile in der geforderten Menge und zum geforderten Zeitpunkt nicht vorhanden waren. Deshalb entwickelte sie sich immer mehr zu einem Wissenschaftszweig, wie ich ihn in unserer Sektion Lehre und Forschung vertrete. Diese Spezifikation wird sich zugunsten der Neufertigung verändern. Ungeachtet dessen wird sich natürlich die zentrale, administrative Wirtschaftsführung in Richtung marktwirtschaftlicher Ziel- und Aufgabenstellung wandeln.

- Welche Rolle spielt die betriebliche Datenverarbeitung?

Gäse: Unsere Betriebe haben in den letzten Jahren immer lauter eine geeignete Rechentechnik gefordert, um ihre Prozesse rationeller zu gestalten. Robotron war jedoch nicht in der Lage, diesen Bedarf zu befriedigen. Das Preis-Leistungs-Verhältnis war - und ist es nach wie vor indiskutabel. Trotzdem wurde sowohl mit dieser Technik als auch mit Exoten begonnen, Insellösungen einzufahren. Ich spreche jetzt von den kleinen und mittelständischen Betrieben, bei den Großbetrieben sieht es anders aus. Und dabei ist eine Vielzahl von Lösungen unterschiedlichen Leistungsumfangs und unterschiedlicher Qualität installiert worden. Das Programmsystem PRO16 zur rechnergestützten Gestaltung der Arbeitsvorbereitung, das in meinem Kollektiv entwickelt wurde und gegenwärtig über 150 Installationen hat, ist zum Beispiel eine solche Lösung für die 16-Bit-Technik. Insellösungen reichen jedoch nicht mehr aus, um dem Anspruch zu genügen, der an diese Betriebe gestellt wird. Die rechnergestützte Arbeitsweise ist entscheidend für Leben oder Sterben der Betriebe, Sie werden zukünftig nicht marktgerecht arbeiten können, wenn sie sich nicht zwingend dieser Frage stellen.

- Sie sehen also in der Datenverarbeitung das strategische Instrument, um Ihre Betriebe an die Marktwirtschaft anzupassen.

Gäse: Richtig. Aber nicht in der Reihenfolge "zuerst Datenverarbeitung und dann Neuorganisation", sondern umgekehrt. Es sollte möglichst eine gewisse Vorbereitungsphase ohne die Rechentechnik geben, damit sich auch die Gedankenstrukturen verändern können. Ein Aspekt, den viele Betriebe in der Vergangenheit nicht beachtet haben: Sie haben neue Organisationen, neue Belege, gleichzeitig mit der Rechentechnik eingeführt. Das mündete ins Chaos.

Berndt: In den großen Industriebetrieben und den Verwaltungsorganen mit ihren Großrechnern sah dies etwas anders aus. Die DV mußte Informationen bereitstellen, die überhaupt erst eine Leitung der zentralistischen, hierarchischen Prozesse ermöglichten. DV war also hauptsächlich Mittel zum Zweck, Leitungsinformation zu bekommen. Die Ausrichtung auf Produktionslenkung, also CAD, CAM, CIM im weitesten Sinne, spielte eine untergeordnete Rolle. Dazu fehlte auch die technische Basis. Auch hier war das Preis-Leistungs-Verhältnis das entscheidende Problem. Zwischen dem Preis einer Software-Entwicklung und dem Preis der Hardware bestand eine solche Diskrepanz, daß jeder Anwender sich eigene Softwaresysteme erarbeiten lassen konnte und meist gar kein Interesse hatte, eine einheitliche oder nach Bausteinprinzipien organisierte Software anzuwenden.

- Individuelle Lösungen müssen ja kein Nachteil sein, wenn mit portablen und produktiven Werkzeugen gearbeitet wird.

Berndt: Werkzeuge wurden nur sporadisch angewandt, weil in der Software-Entwicklung jeder sein eigener Herr war und durch die Bürokratisierung des Entwicklungsprozesses der Rationalisierungseffekt auch gar nicht greifen konnte.

Richter: Da spielt noch ein anderes Problem hinein, nämlich die fehlende Marktorientierung. Die Vorstellung, was man mit DV machen kann, unterschied sich im Grunde gar nicht so sehr von derjenigen in westlichen Ländern. Es bestanden ja auch für die Spezialisten genügend Möglichkeiten, sich umzusehen und überhaupt Fachkontakte zu pflegen. Das Problem war vielmehr die fehlende Bereitschaft der Betriebsführung, nicht vorgedachte und nicht vorgeplante Wege zu gehen und so zu Innovationen zu kommen. Ursache war - zumindest bei den Großbetrieben - der Hauptmechanismus, der Plan. Das Ziel bestand stets darin, die Vorgaben, die Produktionsaufträge zu erfüllen und sich über all die unvorhersehbaren Einflüsse im Laufe des Jahres hinwegzuhelfen. Deshalb lag die Hauptaufmerksamkeit auf der Absicherung der täglichen Produktion. Es fehlten die Bereitschaft und damit auch die finanziellen Mittel, Investitionen für die Jahre danach zu tätigen und Produktivität und Effektivität langfristig vorzubereiten.

- Waren , solche Mechanismen allmächtig? Gab es für kompetente Fachleute nicht die Möglichkeit, etwas anzustoßen, was sie als richtig erkannt hatten?

Richter: Natürlich spielten die Personen, die Verantwortung trugen, eine entscheidende Rolle. Wo an der Spitze der DV eine engagierte, fachkompetente Persönlichkeit stand, traf man eine für unsere Verhältnisse relativ gute Entwicklung und einen vernünftigen Einsatz von Mitteln. Aber: Innovative Investitionen mußten in der Regel dann doch - weil sie von solcher Größenordnung waren, daß ein Betrieb allein sie nicht tragen konnte - durch den Staatshaushalt finanziert werden, also auf Beschluß. Damit wurden sie meist erst möglich, wenn bei den zentralen und dann nicht mehr fachkompetenten Organen und Personen der Entscheidungsprozeß herangereift war. Das war in der Regel einige Jahre zu spät. Das berühmteste Beispiel: Die Mikroelektronik-Invesitition kam erst in Gang, als 1977 ein entsprechender Beschluß der Parteiführung gefällt worden war. Sie hätte durchaus schon eher beginnen können.

- Also war individuelle Kompetenz durchaus vorhanden, konnte sich aber nicht gegen die zentralistischen Mechanismen durchsetzen.

Richter: Richtig. Ein weiterer Mechanismus: Innovative Entwicklungsarbeiten - auch in der Informationsverarbeitung wurden häufig in den Rang von Staatsplanthemen gerückt und damit aus dem Staatshaus. halt finanziert. Das heißt sie kosteten den Betrieb nicht direkt Geld, so daß auch keine strengen ökonomischen Maßstäbe darüber entschieden, was nun gemacht und wie die Ergebnisse verwendet werden sollten. Das lag natürlich auch wieder daran, daß keine Werkzeuge verfügbar waren, daß man durch Eigenentwicklungen das schaffen wollte und mußte, was man nicht kaufen konnte. Eine trügerische Vorstellung übrigens, denn die kommerzielle Reife dieser selbstentwickelten Werk. zeuge wurde dann meist doch nicht erreicht, und ihre Nutzung blieb begrenzt, nämlich auf den Umkreis der Personen, die auch das Know-how hatten, damit umzugehen. Aber einen positiven Aspekt hatte das Ganze: Diese Lösungen waren häufig besser durchdacht als beispielsweise in bundesdeutschen Unternehmen, wo auf mehr Basis-Power zurückgegriffen werden kann.

- Man hatte also nicht nur den Ehrgeiz, jedem Betrieb einen Maßanzug zu verpassen, sondern wollte auch noch jedesmal den Stoff selbst weben.

Gäse: Man hatte schon im Visier, diesen Anzug dann auch anderen anzupassen. Aber es fehlte eben die ökonomische Stimulanz, diese Absicht auch umzusetzen. Nehmen Sie zum Beispiel mein Forschungskollektiv: je mehr wir verkauften, desto weniger wurde das Kollektiv stimuliert. Es war ein Maximalbetrag erreichbar, und je mehr wir verkauften, desto geringer wurde prozentual der Anteil pro Kunde. Dieser Mechanismus wirkte generell in den Betrieben. Wenn sich wirklich einer engagiert hätte, wäre die Stimulanz dafür nicht äquivalent gewesen. Darum hat er es sein lassen.

Berndt: Es gibt noch einen weiteren Aspekt. Viele Betriebe mußten hauptsächlich Dienstleistungen in Anspruch nehmen, weil sie sich aus Kostengründen keine eigenen Rechenzentren leisten konnten (ein Großrechner kostete über zehn Millionen Mark der DDR). In solchen Dienstleistungsbetrieben war häufig der schlechteste Programmierer der beste. Denn je länger ein Verfahren dauerte, desto besser war das Resultat für denjenigen, der das entwickelte, denn der Preis wurde nach dem Aufwand bestimmt. Eine möglichst elegante und effiziente Lösung war also gar nicht so sehr gefragt.

- Was für Außenstehende so schwer verständlich ist: Wie konnten solche Mechanismen über Jahre hinweg wirken, ohne daß die Verantwortlichen - die ja selbst ein Interesse an mehr Effizienz hätten haben müssen - das erkannt und eingegriffen haben?

Berndt: Die Führung hat durchaus etwas unternommen, um zum Beispiel eine Mehrfachnutzung von Software durchzusetzen. So wurde die Pflicht eingeführt, vor Beginn eines DV-Verfahrens zu prüfen, ob es nicht ein analoges gibt. Dazu waren auch Genehmigungen etc. erforderlich. Über diese hat man sich aber in der Regel hinweggesetzt, weil es den Leitern ziemlich leicht gefallen ist, nachzuweisen, daß andere Verfahren einfach nicht anwendbar seien.

Gäse: Es gab über Jahre hinweg Bestrebungen, die gesamte Software in einer Datenbank zu zentralisieren. Diese mußte man vor einer Neuentwicklung laut Gesetz ansprechen. Ich glaube, dieses Gesetz wurde am meisten gebeugt. Außerdem war es, wie gesagt, leicht, einen Leiter zu überzeugen, es sei nichts Gleichartiges da, weil er mitunter nicht die Kompetenz hatte, das zu überblicken. Und ich muß es nochmals sagen: Es gab gar nicht die ökonomische Stimulanz, es anders zu tun. Auch wurde keiner bestraft, wenn er im nachhinein ertappt wurde, daß er ein Softwareprodukt nacherfunden hatte.

- Die EDV hat somit punktuell angesetzt, hat einzelne Prozesse und Abläufe unterstützt, spielte aber alles in allem keine strategische Rolle?

Gäse: Ich würde das differenzieren: Die Großbetriebe haben - bedingt durch ihre finanzielle Kraft - ein ganz anderes Niveau hinsichtlich der Nutzung der DV für die Rationalisierung ihrer Prozesse erreicht als die vielen kleinen und mittelständischen Betriebe. Diese stehen zum Teil am Punkt null oder null plus eins. Sie haben mit Insellösungen begonnen, die aber nie die gesamte Betriebsbreite erfassen und damit zum strategischen Instrument werden konnten.

Richter: In Betrieben mit kompetenter Leitung und guter Organisation gibt es auch gute DV-Lösungen, die sich durchaus mit Lösungen in vergleichbaren Betrieben in der Bundesrepublik messen können. Es ist keineswegs so, daß man gleichmäßig im gesamten Gebiet der DDR den totalen Rückstand antrifft. Das ist eben sehr differenziert. Ich glaube allerdings, daß letztlich ein nicht funktionierender Ansatz der Organisation existierte. Es gab den Anspruch, alle gesellschaftlichen Prozesse zu einem Gemeinwohl zentral zu organisieren, auch wirtschaftliche, ja selbst wissenschaftsstrategische Prozesse. Das mußte schiefgehen, schon wegen der objektiven Inkompetenz der Verantwortlichen. Mitunter ist versucht worden, mit politischen Mitteln wissenschaftliche und wirtschaftliche Entscheidungen zu begründen. Das hat natürlich zu Fehlentwicklungen geführt, denn die dadurch entstandenen Gesetze mußten teilweise unterlaufen werden - wir haben ein Beispiel gehört. Dies alles ließ schließlich den Gesamteindruck aufkommen, es habe nur eine punktuelle Organisation oder gar eine Desorganisation gegeben.

- Mittlerweile wird ja weltweit Dezentralisierung als Möglichkeit erkannt, die ungeheure Komplexität und Dynamik unseres wirtschaftlichen Lebens überhaupt noch zu managen. Sie stehen jetzt vor der Herausforderung, diesen Prozeß in kürzester Frist vollziehen zu müssen. Welche Schritte müssen getan werden, um effiziente Strukturen zu schaffen? Inwieweit kann die DV dazu beitragen?

Berndt: Wenn ein Betrieb wie "Stern Radio" plötzlich vor dem Aus steht, weil er seine Produkte nicht mehr absetzen kann, dann wird natürlich auch kein DV-Verfahren mehr gebraucht. Aber eine ganze Reihe von Unternehmen wird weiterbestehen. Auch wenn viele mit einem westlichen Partner zusammengehen und vielleicht Technik, Software und Lösungen übernehmen, werden trotzdem zahlreiche Industriebetriebe eigenständig bleiben. Sie werden den gesamten betriebswirtschaftlichen Prozeß neu gestalten müssen, auch von den DV-Verfahren her. Hier wird es in den nächsten zwei, drei Jahren einen Innovationsschub geben. In den Betrieben, die entflechten werden, wird es zum Teil ein neues Aufgaben- und Produktionsspektrum geben. Auch auf betriebswirtschaftlichem Gebiet gibt es neue Entwicklungstendenzen, etwa ein neues Steuerrecht. Viele Entwicklungen sind heute nur schwer abzuschätzen, weshalb sich viele Großbetriebe derzeit bedeckt halten und erst mal keine neuen DV-Projekte angehen.

Gäse: Die Klein- und Mittelbe. triebe kämpfen alle ums Überleben. Sie streben ein neues Produktionsprogramm an und versuchen vor allen Dingen, ihre Betriebsorganisation auf den neuesten Stand zu bringen, eben marktgerecht zu sein. Aber sie wissen nicht wie. Deshalb brauchen sie unbedingt kompetenten Rat. Täglich schießen wie Pilze nach dem warmen Regen Software- und Hardwareberatungsfirmen aus dem Boden. Mitunter sind das nur Zwei- oder Drei-Mann-Firmen. Und hier liegt eine ganz große Gefahr, wenn diejenigen, die über umfangreiche Forschungs-, Entwicklungs- und Anwendungserfahrung verfügen, jetzt nicht schnell präsentiert werden, um seriös zu beraten. Wir haben begonnen, den kleinen und mittelständischen Betrieben zu helfen: durch Informationsseminare über passende Lösungen, die Vorstellung bewährter Produkte und schließlich auch gemeinsame Pilotprojekte.

- Wieso sehen Sie in den kleinen Beratungsfirmen eine Gefahr?

Gäse: Das Preisverhältnis DDR/ BRD lag bei der Hardware etwa bei 10 bis 20:1 und noch höher. Beim Softwarepreis hingegen betrug es 1:5 bis 10, also genau umgedreht. jetzt kommen aber Rechner, die bei Robotron bisher 70 000 bis 80 000 Mark gekostet haben, für 5000 bis 10 000, maximal 16 000 Mark auf den Markt. Die Betriebe greifen zu, weil sie das jetzt kriegen, was sie seit Jahren brauchen. Das ist die große Gefahr. Die Hardware ist wirklich nur ein Hilfsmittel. Zwei Drittel der Effekte kommen durch eine ordentliche Betriebsorganisation und nur ein Drittel durch die Rechentechnik. Und das übersehen viele. Und das sagen auch diese Beraterfirmen nicht, die wollen ja Geld machen. Man kann natürlich auch alles seinem Gang überlassen. Der Markt wird es entscheiden. Nur wäre es unfair, das so initiativlos trotz besseren Wissens laufen zu lassen.

Berndt: Es besteht die Gefahr, daß sich die Firmen blind auf neue Verfahren stürzen, vielleicht erstmal umsonst investieren und nachher zusätzliche Kraft brauchen, um zu einem konzeptionellen Denken zu kommen.

Gäse: Unsere Betriebe müssen jetzt alles parallel entscheiden: Grunderneuerung, Hard- und Software-Anschaffung, Erneuerung der Betriebsorganisation. Und das alles geht ja nicht. Die große Gefahr besteht eben darin, daß sie glauben, dort Effekte erreichen zu können, wo sie in Wirklichkeit am meisten verschenken: Indem sie schnell mal diese und jene Hardware kaufen, dieses Projekt und jenes ein Materialwirtschaftsprojekt kostet ja vielleicht nur 12 000 Mark, die hat man gerade noch und kauft es. Und dann merkt man irgendwann, daß die gemeinsame Datenbasis fehlt, die ja die eigentlichen Effekte bringt.

Richter: Die Verantwortung liegt darin, den Zwischenzustand vernünftig und gekonnt zu meistern. Den Endzustand beschreiben können wir selbst, jedenfalls können wir uns genügend Berater holen. Aber daß alle auch gemeinsam die richtigen Schritte dahin gehen, das ist das Komplizierte an der Situation in den nächsten Jahren. Wir wissen, daß der Markt auf einer gut entwickelten Infrastruktur funktioniert, daß dann zum Beispiel keine große Lagerhaltung erforderlich ist, sondern daß die Zulieferung sehr genau bestellt werden kann. Wir haben aber in unseren Betrieben riesige Lagerbestände. Diesen Prozeß kann man nicht von heute auf morgen ändern, weil ja die ganze Infrastruktur dafür nicht da ist.

- Sie plädieren also dafür, daß Lösungen - die sehr schnell gefunden werden müssen - offen sind, damit die Betriebe die Entscheidungsfreiheit für die Zukunft behalten und nicht ungewollt auf Richtungen festgelegt werden, die sie vielleicht gar nicht gehen wollen.

Gäse: Genau. Und die Seriosität, dies zu gewährleisten, haben die Firmen, die jetzt aus dem Boden schießen, offensichtlich nicht. Sie sehen in erster Linie das Geld, den Umsatz. Sie vertreiben Software, montieren Baugruppen zu Hardware, die sie dann an den Mann bringen, sie wollen die schnelle Mark machen. Und es ist ihnen egal, ob ein Betrieb die Strategie will, die er, vielleicht ohne es zu wissen, damit induziert.

- Die Kinderkrankheiten, die überall in frühen Phasen der DV-Einführung zu beobachten waren, sollten möglichst vermieden werden.

Gäse: Wenn jetzt die Firmen von Insellösungen wegkommen wollen, dann muß dieser Neuanfang eingebettet sein in ein Gesamtkonzept. Dieses muß offen sein. Die DV darf nicht oktroyiert werden, sondern muß Mittel zum Zweck sein. Demokratische Strukturen bedürfen auch einer demokratischen DV.

- Sie verwiesen darauf daß es punktuell gute Lösungen gibt. Nun bildet ja die DV reale Strukturen ab. Wenn die gesamte Organisation sich ändert: Inwiefern sind die vorhandenen Lösungen überhaupt noch geeignet, die neuen Prozesse zu unterstützen?

Berndt: Eine ganze Reihe von Funktionen sind natürlich nicht mehr gefragt. Das betrifft vor allem solche, die mit dem Plan und der Mängelverwaltung zusammenhängen. Ein typisches Beispiel ist unsere lange Warteschlange bei Autos. Dafür gab es auch ein DV-Verfahren. Man wollte sogar ein neues entwickeln, aber plötzlich gibt es keine Schlangen mehr. Andererseits müssen neue Lösungen gefunden werden. Es gab zum Beispiel früher nur die sogenannte Listenabrechnung für Softwareprojekte. Man mußte nachweisen, wieviel Stunden daran gearbeitet worden war, und das allein war die Basis für den Preis. Jetzt haben wir plötzlich die Möglichkeit, einen Preis zu vereinbaren. Damit halten wir im Augenblick nicht mit. Allerdings könnten wir vielleicht unsere geschaffenen Systeme der Ist-Wertermittlung für die interne Bestimmung des Aufwandes benutzen. Wir müssen uns zum Teil auch mit Bridge-Systemen über Wasser halten, indem wir neue Schlüsselnomenklaturen, neue Verzeichnisstrukturen schaffen und unsere alten Systeme dort aufsetzen lassen.

Gäse: Ich behaupte, daß eine Vielzahl unserer DV-Projekte für Großbetriebe, für die Dienstleistungskombinate und die Staatsorgane abgehakt werden können. Auch unsere Großbetriebe, die ein relativ gutes DV-Niveau für die Rationalisierung ihrer Prozesse hatten, werden sich neue Lösungen erarbeiten oder erwerben müssen.

Richter: Ich kenne verschiedene Werkzeugmaschinenhersteller in der DDR. Viele von ihnen können mit den bisherigen DV-Lösungen die Betriebsorganisation künftig nicht am Leben erhalten. Hier müssen neue Lösungen her, neue Konzepte, eine völlig neue Basis von Hardware und Software. Ich kenne aber auch Hersteller mit guten, wenn auch vielleicht veralteten Lösungen. Sie brauchen eventuell eine neue Datenbank, müssen sukzessive die Hardware erneuern, aber das war bereits geplant und wird in Kooperation bereits seit zwei Jahren durchdacht. Ich kann mir vorstellen, daß hier - wo jetzt die Möglichkeiten zu Erneuerungen noch größer sind - die Gesamtinfrastruktur lebensfähig ist und weiterleben kann.

- Sie erleben einen ungeheuer raschen Umbruch. Eine der Hauptschwächen des alten Systems sehen Sie in dem Versuch, eine Planungssicherheit zu schaffen, die es gar nicht geben konnte, wodurch die Innovationsfähigkeit abgegraben wurde. Und niemand kann garantieren, daß das, was jetzt entsteht, langfristig bleibt. Mit diesen Erfahrungen im Rücken: Welche Eigenschaften fordern Sie von einer DV-Infrastruktur, die dem Wandel gewachsen ist?

Gäse: Die Software muß aufwärtskompatibel sein. Sie muß von kleineren Lösungen sukzessive wachsen können, je nach Wandel im Betrieb. Ebenso muß es eine Abwärtskompatibilität geben, wenn zum Beispiel in Großbetrieben Großrechner-Lösungen bis hinunter auf die PC-Ebene verteilt werden sollen. Zweitens muß die Software einem möglichst hohen Anspruch bezüglich Hardwareflexibilität genügen. Die Systemsoftware, die der Anwenderschicht zugrunde liegt, muß eine möglichst breite Hardwarebasis unterstützen. Drittens muß die Hard- und Softwarestrategie immer der Betriebsorganisation genügen, nicht umgedreht. Was wir benötigen, sind Modulsysteme. Keine DV-Lösung bleibt zehn oder 15 Jahre aktuell. Innovationsschübe werden sich zyklisch wiederholen. Man muß bestimmte Bausteine ändern, sie neuen betriebswirtschaftlichen Bedingungen anpassen können. Das Wesentliche ist, daß dabei die Basis bleibt und man nicht alles von Grund auf wieder neu machen muß.

Richter: Beim betrieblichen Einsatz von DV-Lösungen muß man sich zuerst von der DV lösen. Stichwort: Informationsmodellierung - Analyse, Systematisierung der Prozesse mit dem Wissen, was DV kann, aber unabhängig von konkreten Werkzeugen und konkreter Hardware. Erst wenn die gesamte Betriebsinfrastruktur aufbereitet wurde, kann man überlegen, mit welchen Werkzeugen und auf Basis welcher Hardware diese Prozesse am besten unterstützt werden können. Das kann man zu gegebener Zeit auch ergänzen, ändern oder austauschen. Erst wenn wir dieses Denken in die Breite übertragen, gehen wir den richtigen Weg zu mehr Wandelbarkeit und mehr Flexibilität. Diese Herausforderung wird seit einigen Jahren unter verschiedenen Ansätzen angegangen. Da ist einmal computerintegriertes Manufacturing. Ein anderer Zugang von der Datenbanktechnologie her ist die ganzheitliche Betrachtung eines Informationsobjektes. Ein weiterer Ansatz ist der Versuch, Schnittstellen zu Vereinheitlichen, zum Beispiel das Konzept einer universellen Schnittstelle für technische Informationen. All diese Denkansätze laufen auf das gleiche Ziel hinaus, nämlich die Separierung der semantischen, also inhaltlichen Informationskomplexe von den Werkzeugen.

Gäse: Ich widerspreche dem nicht. Aber es wäre eine Illusion zu glauben, dieser Prozeß, der sich anderswo in 40 Jahren vollzogen hat, wäre innerhalb von einem, zwei oder drei Jahren auf uns applizierbar. Auch wird es nicht möglich sein, alles 1:1 zu übernehmen. Diese Informationsmodelle werden sich entwickeln müssen. Heute müssen wir ganz einfach, so simpel es klingt, die Aufwärtskompatibilität von Soft- und Hardware und die Hardwareflexibilität fordern. Ungeachtet dessen, was in zehn oder 15 Jahren sein wird: Wenn die Daten von heute dann nicht in neue Systeme portiert werden können, dann haben wir einen ganz großen Fehler gemacht.

Richter: Richtig. Aber ebenso wichtig ist die Denkhaltung: nicht das Werkzeug in den Mittelpunkt stellen, sondern die Aufgabe, die ich mit dem Werkzeug lösen will. Es ist ganz klar, daß wir gar keine andere Wahl haben, als zum Teil fertige Lösungen zu übernehmen. Nur sollten wir wenigstens wissen, an welchen Stellen wir Kompromisse machen, die vielleicht von einem Idealkonzept abgehen.

- Sind nicht parallele Prozesse in der Gesellschaft, in der Wirtschaft und in der DV zu beobachten? Auf der einen Seite eine Entflechtung, ein Abbau von Abhängigkeiten, eine zunehmende Autonomie der Teile, und auf dieser Basis wiederum eine Integration durch die Definition von Schnittstellen?

Richter: Das Spiel der Kräfte, eine gewisse Planung, die über die Organisationskraft des einzelnen hinausgeht, bei gleichzeitiger Entwicklung der Einzelelemente: Das ist gesellschaftlich wie wirtschaftlich wie DV-technisch erforderlich.

Gäse: Und dieser Entwicklungs- und Wachstumsprozeß wird nicht 40 Jahre dauern. Aber er wird auch nicht in einem halben Jahr möglich sein. In zwei, drei, vier Jahren sind wir bestimmt schon sehr weit.

- Wie kann man in möglichst kurzer Zeit Ihre vorhandenen Ressourcen möglichst effektiv nutzen und gleichzeitig möglichst viele Grundsteine legen für die Zukunft?

Berndt: Man sollte bei der Software beginnen. Man sollte mit einzelnen Komponenten anfangen, und wenn diese Software die Kompatibilitätsanforderung erfüllt, kann man sie auch auf der heutigen Technik installieren. Dann kann man bei Bedarf die Hardware sukzessiv nachziehen. Es wird im Augenblick wohl kaum ein Betrieb in der DDR alles sofort erneuern, denn sowohl die Hardware als auch die Software kosten Geld. Und da sind wir schon wieder beim Thema des Anfangs: Es geht darum, die Betriebe so zu beraten, daß sie ein perspektivisches Denken aufbauen.

Richter: Dringend erforderlich ist auch die Verbesserung der Infrastruktur an Hochschulen, Universitäten, Forschungseinrichtungen - langfristige Investitionen, wenn man so will. Früher waren das Forschungspotential und die Ausbildung mitunter nicht mal in der Lage, die zukünftigen Ingenieure so vorzubereiten, wie es dann in dem Betrieb, in den sie kamen, benötigt wurde.

- Es gibt Vermutungen, d ,er neue Markt DDR könne deutsche Unternehmen dazu verfuhren, sich auf Nachhollösungen zu konzentrieren, und irgendwann müßte man dann feststellen, daß man dabei gemeinsam den Anschluß an den Weltmarkt verpaßt hat. Wie sehen Sie das?

Gäse: Wenn wir nur einseitig übernehmen würden, machten wir einen großen Fehler. Man muß dort übernehmen, wo man nicht mehr gedanklich investieren muß, kann und braucht. Parallel dazu muß sehr intensive Forschung betrieben werden.

Berndt: Ich glaube, westliche Firmen wären schlecht beraten, wenn sie versuchten, den DDR-Markt selbst zu übernehmen. i; Dann hätten sie wirklich keine Kraft mehr für ihre eigene Entwicklung. Es geht darum, eine partnerschaftliche Zusammenarbeit aufzubauen. Man könnte es vielleicht als Vertriebsnetz bezeichnen. Viele Produkte, etwa Branchensoftware, können in der existierenden Form so. wieso nicht anderswo installiert werden. Es gibt immer wieder Besonderheiten, die berücksichtigt werden müssen. Ich glaube, daß hier für die Software-Entwickler in der DDR ein gewisser Markt vorhanden ist, die Probleme, die von Standardsoftware nicht gelöst werden, abzudecken. Solche Bausteine könnten dann auch exportiert werden. Auch wird der neue Markt hier bei vielen Firmen zu Innovationen führen. Wenn eine Bank zum Beispiel in der DDR alle Filialen ausrüstet, dann gibt das natürlich auch Impulse für die eigene Entwicklung. Man muß allerdings von beiden Seiten die Energie für die wechselseitige Befruchtung aufbringen.