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27.11.2006

Den Amtsschimmel bändigen

Manfred Klunk hat bei der KVB die IT-Organisation umgekrempelt und damit auf mehr Effizienz und Kundennähe getrimmt.

Mehr Projekte, wachsender Kostendruck, geringe Innovationskraft und ein drohender Abfall der Leistungsfähigkeit. Das war die Ausgangssituation, die Manfred Klunk vorfand, als er 2003 seinen Posten als neuer Geschäftsführer des Bereichs IT bei der Kassenärztlichen Vereinigung Bayern (KVB) antrat. "Nach zehn Jahren im Bankenumfeld war das ein Schritt in eine neue Welt", berichtet der IT-Manager. Während der ersten vier bis fünf Monate habe er sich deshalb hauptsächlich nur umgesehen, um insbesondere die fachlichen Prozesse innerhalb der KVB besser zu verstehen. Danach war die Mission klar: Die Leistungsfähigkeit der IT musste deutlich verbessert werden.

Erfolgsfaktoren

• Prozesse und Organisation optimiert;

• eindeutige Schnittstellen für Kunden etabliert (Key-Account-Manager);

• Prozesse für Portfolioplanung und Zielvorgaben eingeführt;

• Projektqualität und Transparenz verbessert;

• IT-Kosten durch mehr Effizienz und nicht durch Personalabbau gesenkt;

• Budget (400000 Euro) und Zeitplan (neun Monate) eingehalten.

KVB in Zahlen (Stand 2005)

Mitarbeiter: 1800;

Umsatz: 4,5 Milliarden Euro;

Gewinn: als Körperschaft des öffentlichen Rechts (KdÖR) nicht profitorientiert;

IT-Mitarbeiter: 150;

IT-Budget: >25 Millionen Euro.

Chaotische Projektplanung

Das Ansehen der internen IT war schlecht und das zugrunde liegende Kernproblem war für Klunk schnell offensichtlich: "Es gab keinen Strategieprozess." Alle zwei Wochen habe das IT-Gremium getagt und neue Projekte genehmigt. Nach dem dritten Treffen hätten plötzlich zehn neue Vorhaben angestanden. Dass damit andere Aufgaben zwangsläufig aus dem Portfolio herausfallen müssen, sei niemandem bewusst gewesen. Auf Klunks Frage, wie das alles funktionieren solle, habe das Entscheidungsgremium mit Unverständnis reagiert, berichtet der IT-Manager. Schmunzelnd erinnert er sich an die Antwort von damals: "Die Projekte sind doch genehmigt - nun muss die IT diese schnellstens umsetzen."

Es fehlten Standardprozesse

Um diesem "herausfordernden" Portfolio-Management Herr zu werden, hat sich Klunk zunächst daran gemacht, die Ist-Situation zu analysieren. Dabei stellte sich heraus, dass es aufgrund des ungesteuerten Wachstums keine standardisierten Prozesse im IT-Bereich gab. Arbeitsabläufe und Zuständigkeiten seien durch persönliche Beziehungen und informelle Netzwerke organisiert worden. Die Verhältnisse zwischen der IT und den internen wie externen Kunden seien intransparent, Rollen und Verantwortlichkeiten nicht eindeutig definiert gewesen. Zudem habe es eine Vielzahl paralleler Entwicklungs- und Betriebsbereiche gegeben, berichtet der KVB-Manager. Ineffizienzen sowie technische und organisatorische Insellösungen seien das Resultat gewesen. Zusätzlich hätten die Mitarbeiter zu viel Zeit für administrative Prozesse aufwenden müssen. Darunter hätten die Produktivität der gesamten IT sowie die Motivation des Einzelnen gelitten.

Schon während der Aufnahme der Ist-Situation habe er die rund 150 IT-Mitarbeiter der KVB mit ins Boot geholt, erzählt Klunk. Zusammen mit einem externen Beratungsunternehmen sei jeder Mitarbeiter zwei Stunden interviewt worden. Nachdem die 300 Stunden ausgewertet waren, habe sich ein klares Bild der Soll-Situation ergeben.

Auch in der folgenden Phase, als es darum ging, die notwendigen weiteren Schritte zu entwickeln, hat Klunk seine Mitarbeiter eingebunden. "Daher war die Akzeptanz für die abgeleiteten Maßnahmen relativ hoch." Klassische Fallstricke einer Reorganisation habe man mit dieser Strategie umgehen können: "Keiner konnte sich damit herausreden, seine Meinung sei nicht gehört worden." Zumindest mittelbar sei jeder Mitarbeiter einbezogen gewesen.

Nach drei Monaten stand der Maßnahmenkatalog. Um die beschlossenen Veränderungen umzusetzen, waren weitere sechs Monate erforderlich. Dazu zählten beispielsweise deutlich verschlankte Abläufe. Mit der Definition von Rollen und Verantwortlichkeiten wurden die Arbeitsprozesse transparenter. Auf Basis eines neuen Geschäftsprozessmodells hat Klunk darüber hinaus neue Abläufe eingeführt. Planungs-, Controlling-, Steuerungs- und Supportfunktionen wurden zentralisiert, Entwicklungs- und Betriebsbereich voneinander getrennt. Schlankere Hierarchien sollten die Organisation schlagkräftiger machen. Eine Schicht in der Führungsetage fiel komplett weg. Von ursprünglich 18 Positionen blieben gerade acht übrig.

Um den Umgang mit den Kunden zu verbessern, führte Klunk Key-Account-Manager ein. Während sich die Anwender in der Vergangenheit mit vielen verschiedenen Ansprechpartnern in Fragen von Projekten sowie des laufenden Betriebs auseinandersetzen mussten, sollte es künftig zentrale Ansprechpartner geben, die sich um alle Belange eines Kunden kümmerten. Unter anderem sollten sie die Anwender beraten, Budgets planen und Projekte abwickeln.

Neben den organisatorischen Veränderungen stellte Klunk auch seine Mitarbeiter neu auf. Eine Analyse der Kapazitäten sowie Qualifikationsprofile jedes einzelnen Mitarbeiters erlaubten es dem IT-Leiter, sein Projektportfolio genauer zu planen. Außerdem wurden mit allen Mitarbeitern klare Ziele vereinbart. Auf diese Weise gelang es, sie stärker auf die wichtigsten Aufgaben auszurichten.

Mitarbeiter brauchen Vertrauen

"Die Veränderungen waren für viele eine Herausforderung", berichtet der IT-Geschäftsführer. Fragen, was eine stärkere Messbarkeit von Abteilungen oder einzelnen Mitarbeitern bedeuten, hätten die Leute beschäftigt. "In diesen Vergleichsdiskussionen muss man den Mitarbeitern das Vertrauen geben, dass nichts gegen sie verwendet wird", beschreibt Klunk seine Taktik. "Es geht darum, die Organisation voranzubringen."

Am Ende sprangen für die KVB Effizienzgewinne und geringere Kosten heraus. Klunk zufolge stieg der Anteil der produktiven Arbeitszeit um rund 20 Prozent. Zudem verbesserte sich innerhalb der ersten zwölf Monate die Effizienz der KVB-IT um 17 Prozent. Unter dem Strich ergaben sich dabei jährlich Kostenersparnisse von weit über vier Millionen Euro und dies bei einem deutlich erweiterten Leistungsspektrum. Im Jahr 2006 wird es Klunk zufolge gelingen, die IT-Kosten im Vergleich zum Jahr 2004 um 20 Prozent zu senken. Beispielsweise würden aktuell rund drei Millionen Euro weniger Beraterkosten auflaufen als noch vor zwei Jahren. Leistungen, die man früher extern vergeben musste, könnten heute intern erbracht werden.

"Es wird nicht einfacher"

Für die Kunden brachte die neue Organisation eine verbesserte Service- und Projektqualität, berichtet der KVB-Manager. Dies wurde durch regelmäßige Umfragen bestätigt. Dabei seien Faktoren wie Termintreue, Transparenz und Qualität abgefragt worden. Klunk kündigte an, auch in Zukunft weiterhin regelmäßig Feedback einzuholen, um die Qualität sicherzustellen.

Gerade hinsichtlich der anstehenden Veränderungen im Gesundheitswesen muss Klunk auf effiziente IT-Strukturen achten. Da die Budgets aufgrund der demografischen Bevölkerungsentwicklung nicht mehr wachsen, werde es einen Verteilungskampf um das zur Verfügung stehende Geld geben. Die entsprechenden Regelungen, die in der IT abzubilden seien, würden eher noch komplizierter. "Egal was im Gesundheitswesen passiert, es wird nie einfacher", lautet Klunks Fazit. "Die IT-Durchdringung des Gesundheitswesens steckt noch in den Kinderschuhen. Ich habe also für die nächsten Jahre genug zu tun."