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13.08.1999 - 

Trends in der IT-Dienstleistung/Schluß mit Mißtrauen und Blindleistungen

Den eisernen Rahmen klassischer Geschäftsbeziehungen sprengen

Viele Unternehmen hangeln sich mit Hilfe von Anwälten und Controllern durch immer komplexere Vertragswerke, die sie mit IT-Outsourcern mehr widerwillig als überzeugt gezwungen sind abzuschließen. Das ist häufig ein Ergebnis der klassischen Herangehensweise an das Outsourcing von Geschäftprozessen. Ein weiteres Ergebnis: "Mißtrauenskultur mit vielen Blindleistungen". Neue Kooperationsformen bis hin zu virtuellen Unternehmen, die ohne Geld "abrechnen", skizziert Peter Strabel*.

Seit einigen Jahren sind tiefgehende Veränderungen in der Qualität der Zusammenarbeit zwischen IT-Dienstleistern und ihren Kunden zu beobachten. Es bilden sich neue Formen der Kooperation, wie sie zum Beispiel unter dem Begriff der "Wertschöpfungspartnerschaft" diskutiert werden. Damit eröffnen sich Felder der Personalentwicklung oder der strategischen Unternehmensplanung, die über den bisherigen Fokus der Kooperation hinausreichen. Um eine Vorstellung vom Potential der Veränderungen zu erhalten, empfiehlt es sich, zunächst noch einmal auf die klassische Form der Geschäftsbeziehung zwischen auftraggebendem Unternehmen und IT-Dienstleister zurückzublicken.

In der ersten Phase - sie liegt kaum länger als zehn bis fünfzehn Jahre zurück - ging es um relativ einfache Dienstleistungen. Umfang und Art der zu erbringenden Arbeit wurden vom Auftraggeber vorgegeben, der Dienstleister stellte die erforderlichen Mitarbeiter und spezielles Know-how zur Verfügung und ermöglichte so einen befristeten Kapazitätsausgleich. Von einer Kooperation im Wortsinne kann hier kaum die Rede sein. Dies hat sich auch da - und das war immerhin der Regelfall -, wo die vereinbarten Ergebnisse erreicht wurden, vielfach als wenig befriedigend erwiesen: Einerseits mußte der Auftraggeber erhebliche Aufwände für die Vorbereitung und Kontrolle der Projekte erbringen. Andererseits hatte der Auftragnehmer wenig Bewegungsspielraum im Projekt und bei der Verbesserung seiner Kompetenzen; er galt als weitgehend austauschbar. Erste Versuche, die Verteilung von Aufgaben und Verantwortung zu verbessern, führten zu wenig zufriedenstellenden Ergebnissen. Geradezu sprichwörtlich geworden ist die damals grassierende Neigung, erfolgreich verlaufende Projekte als "Unternehmensprojekte" und solche, bei denen es zu Schwierigkeiten kam, als "Beraterprojekte" anzusehen. Die Beteiligten zogen zwar am gleichen Strang, aber allzu oft in verschiedene Richtungen.

Diese Tendenz verstärkte sich eher noch, als Ende der 80er Jahre der Übergang zu umfangreicheren Gewerken mit - wie man annahm - klaren Verantwortungszuweisungen erfolgte.

Diese Aufträge wurden in der Regel als Festpreisprojekte ausgeschrieben und vergeben, und damit waren für die Abwicklung zwei Probleme vorprogrammiert: Der Auftraggeber legte die Projektbeschreibung so umfangreich wie möglich aus, um möglichst viel für sein Geld zu erhalten. Die Auftragnehmer, die unter Wettbewerbsdruck vielfach mit extrem knappen Margen kalkuliert hatten, reagierten entgegengesetzt und versuchten auszuklammern, was auszuklammern war. In der Folge erhielt die Mitwirkung von Juristen und Controllern bei Vertragsgestaltung und Projektdurchführung immer größeres Gewicht.

Das brachte nicht nur einen Overhead an Verwaltung von vielen Mannmonaten mit sich, sondern ließ auch eine "Mißtrauenskultur" mit vielerlei Blindleistungen entstehen. Der Versuch, alle Eventualitäten eines Entwicklungsvorhabens vorweg zu regeln - ein Widerspruch in sich selbst - zwang die Projekte in ein unerträglich starres Schema.

Bei CSC Ploenzke gibt es aus dieser Phase ein noch gar nicht allzu altes Vertragswerk von fast einem halben Meter Breite - in gebundenem Zustand, versteht sich - und an die 20 Kilo Gewicht. Das Ganze steckt urkundensicher versiegelt in einem Stahlrahmen und gibt damit ein geradezu perfektes Bild der Zwänge und Unbeweglichkeiten dieses Typs von Geschäftsbeziehungen. Der Mut, diese stählernen Fesseln auf der Grundlage gemeinsamen Vertrauens abzustreifen, war letztlich erfolgsentscheidend für dieses Projekt.

Das Bild dieses eisernen Rahmens muß man sich vor Augen halten, um zu ermessen, wie enorm der konzeptionelle Sprung ist, zu dem sich alle Beteiligten aufschwingen müssen, wenn heute ernsthaft von Wertschöpfungspartnerschaft die Rede ist. Natürlich ist dieser neue Typ von Geschäftsbeziehung noch längst nicht überall realisiert, aber es gibt Fortschritte.

Eine wichtige Station auf diesem Weg war die Vereinbarung erfolgsabhängiger Komponenten des Projektpreises. Die Erfolgskomponenten sind dabei so zu wählen, daß die Ziele beider Entwicklungspartner harmonisiert werden - so vermeidet man beispielsweise, daß der Kunde eine frühestmögliche Einführung und der Berater eine Maximierung des Auftragsvolumens anstreben. Eine weitere Station war die Einrichtung gemischter Teams unter einheitlicher Steuerung, in denen es nicht mehr darauf ankommt, woher der Mitarbeiter kommt, der eine bestimmte Aufgabe übernimmt, sondern wie gut er dafür qualifiziert ist. Beides zusammen sorgt - zunächst allerdings nur auf Teamebene - für eine bedeutende Veränderung der Interessensituation: Jetzt geht es nicht mehr darum, wer für Fortschritte oder Verzögerungen verantwortlich ist, sondern darum, daß Fortschritte erzielt werden.

Prämien anstelle von Pönalen motivieren, das Leistbare zu schaffen, statt das Vereinbarte mehr oder weniger begründet zu verfehlen. Die erzielten Erfolge können durch Benchmarks objektiviert werden und fließen so in verbesserte Verfahren zur Kalkulation künftiger Vorhaben ein.

Neue Chancen eröffnen sich auch daraus, daß viele Anwendungsbereiche insbesondere im Backoffice nicht länger als wettbewerbsentscheidend beziehungsweise dem Kerngeschäft zugehörig gesehen werden. Projekte in diesen Bereichen können unter günstigen Bedingungen ihre eigene Dynamik zur Bildung von Wertschöpfungspartnerschaften entwickeln. Eine wesentliche Triebkraft dafür liegt darin, daß aufgrund der Größenordnung der Projekte zunehmend die Unternehmensleitung einbezogen wird. Dort stellt man immer öfter die Frage, ob der beträchtliche Aufwand tatsächlich im Alleingang erbracht werden muß oder ob es nicht möglich ist, zumindest Teile der zu erarbeitenden Lösungen in Kooperation zu erbringen oder als Produkt zu vermarkten - der erste Schritt zur Bildung einer Entwicklungs- und Vertriebspartnerschaft. Neue gemeinsame Geschäftschancen brechen das ursprüngliche und von Konfliktpotential gekennzeichnete Auftraggeber-Dienstleister-Verhältnis endgültig zugunsten partnerschaftlicher Kooperation auf.

Welche Formen diese Partnerschaft schließlich im konkreten Fall annimmt, dafür gibt es noch keine festen Erfahrungen oder gar Regeln. Aus dem Bereich persönlicher Erfahrungen lassen sich aber einige sehr aufschlußreiche Beispiele anführen.

Viele Unternehmen aus der Versicherungswirtschaft haben eine große Zahl von Produkten, die sie nicht mehr aktiv vermarkten, aber weiter betreuen müssen. Für diese "closed books" müssen auch die entsprechenden Anwendungen weiterlaufen, was jede Umstellung im DV-Bereich mit erheblichem Zusatzaufwand belastet. Ähnlich liegen die Dinge bei neuen Produkten, die mit ihren Anwendungen DV-seitig bereits voll zu Buche schlagen, obwohl sie zum Unternehmensgeschäft noch gar nichts oder nichts Wesentliches beitragen. Diesen Betrieben kann man als Outsourcer deshalb anbieten - und das wird auch bereits praktiziert -, diese Geschäftsprozesse, die unter dem Aspekt der economies of scale noch nicht oder nicht mehr innerhalb ihres Kerngeschäftes liegen, dem Dienstleistungspartner zu übertragen. Das kann eine erhebliche Entlastung bedeuten, zu- mal sie damit auch die stets problembehaftete Einführung neuer Produkte und Anwendungen völlig zum Dienstleister verlagern können. Durch Zusammenfassung entsprechender Aktivitäten von seiten mehrerer Partner läßt sich auf seiten des Dienstleisters dabei durchaus eine rationell handhabbare Größenordnung erreichen.

Eine andere Motivation zur Verlagerung von Geschäftsprozessen zum Dienstleistungspartner zeigt sich im Zusammenhang mit der Einführung von SAP R/3. Neben zahlreichen IT-technischen Herausforderungen stellt ein solcher Übergang die Unternehmen immer auch vor ein Problem der Personalplanung und -entwicklung. Die Mitarbeiter, die sich zunächst für die Arbeit mit dem neuen System qualifiziert und seine Einführung dann erfolgreich realisiert haben, sehen sich anschließend als gesuchte Spezialisten auf einem leergefegten Arbeitsmarkt. Insbesondere dann, wenn ihr Unternehmen ihnen keine entsprechende Entwicklungsperspektive bieten kann, ist ihre Neigung groß, eine neue Position anzustreben. Genau an dieser Stelle können IT-Dienstleister ansetzen, indem sie nicht nur die Einführung des neuen Systems, sondern auch seinen anschließenden Betrieb übernehmen.

Damit verringern sich die Qualifikationsaufwendungen auf der Seite des Auftraggebers, und die Mitarbeiter aus den Bereichen, die übernommen und weiterqualifiziert werden, gewinnen eine ihrer neuen Qualifikation entsprechende Entwicklungsperspektive. Der Auftraggeber erhält hier die Sicherheit, daß seine Software kompetent betrieben wird, und der Dienstleister erhöht seine Grundlast zu kalkulierbaren Bedingungen.

Vergleichbare Gesichtspunkte der Personalentwicklung haben kürzlich eine Schweizer Bank bewogen, einen ganzen Komplex von Geschäftsprozessen zu vergeben. Die Bank wird in zirka drei Jahren ihre DV-Aktivitäten auf ein externes Rechenzentrum übertragen, um dann ein derzeit in der Entwicklung stehendes neues Anwendungssystem dieses Dienstleisters zu nutzen. Daraus entstehen verständlicherweise beträchtliche Verunsicherung und Motivationsprobleme bei den DV-Mitarbeitern, die - würden sie in größerer Zahl kündigen - das Unternehmen vor ernste Probleme stellen könnten. Auch hier bietet die Auslagerung der Prozesse die Lösung: Der Dienstleister übernimmt den gesamten Komplex mitsamt den Mitarbeitern, die damit auch für die Zeit nach der Einstellung dieses Prozesses eine langfristige Perspektive erhalten.

Langfristigkeit ist in diesem Zusammenhang ein bedeutendes Stichwort. Bei der Komplexität moderner IT-Systeme und ihrer tiefen Einbindung in elementare Unternehmensstrukturen ist Langfristigkeit beziehungsweise Dauerhaftigkeit ein unentbehrlicher Faktor, die Produktivität zu steigern, gleichzeitig aber auch ein Risikoelement. Jeder kennt Beispiele von Beratern, deren Interesse sich anscheinend darauf beschränkt, die Grundlagen für Anschlußaufträge zu legen, oder von Auftraggebern, die durch hektischen Wechsel zum jeweils billigsten Dienstleistungsanbieter die Erfolgschancen ihrer Projekte zunichte machen. Versuche, dieser Problematik allein auf Vertragsebene zu begegnen, führen sofort wieder in die einleitend beschriebene Falle des allseits abgesicherten und starren Projektes. Wertschöpfungspartnerschaften auf der Grundlage ausgelagerter Wertschöpfungskomplexe bieten alle Möglichkeiten, eine langfristig angelegte Zusammenarbeit zum Vorteil aller Beteiligten flexibel zu gestalten.

Paradoxerweise gilt das auch und gerade in Konstellationen, in denen traditionelle Formen der Kooperation - etwa im Rahmen eines Joint-ventures - schwer zu realisieren sind. Innerhalb des Bankenbereichs beispielsweise kann es sehr schwierig sein, unterschiedliche Interessenlagen, Unternehmensphilosophien etc. so abzugleichen, daß ein institutioneller Akt wie die Gründung eines gemeinsamen Unternehmens möglich wird. Durch die Auslagerung von Standardprozessen, die wenig Alleinstellungsmerkmale enthalten, zum Beispiel in der Wertpapierabwicklung oder beim Zahlungsverkehr, an einen gemeinsamen Dienstleister lassen sich diese Probleme umgehen. Der Dienstleister übernimmt dann die Funktion eines neutralen Dritten, auf dessen Boden sich alle treffen können. Insbesondere übernimmt er aber die eindeutige unternehmerische Verantwortung und wird aus Eigeninteresse danach streben, eine erwartete Effizienzsteigerung zügig zu realisieren.

Voraussetzung dafür, daß ein solches Vorhaben gelingt, sind die Ausarbeitung und Anwendung objektivierter Verfahren zur Bestimmung des Wertes der erbrachten beziehungsweise genutzten Leistungen und zur Verrechnung erzielter Gewinne. Ihr Einsatz ist um so sinnvoller und notwendiger, je mehr tatsächlich wesentliche Wertschöpfungsbereiche Gegenstand der Kooperation sind. Die dabei über den Umfang der vereinbarten Leistungen hinaus anfallenden Gewinne können ein ansehnliches Volumen erreichen. Das gilt selbstverständlich nicht nur für den Bereich der Finanzdienstleistungen, sondern läßt sich auch für andere Branchen verallgemeinern.

Angeklickt

Die Voest Alpine Stahl in Linz, die österreichischen Bundesbahnen und CSC Ploenzke haben in den vergangenen beiden Jahren gemeinsam ein Logistik- und Transportsystem entwickelt und realisiert. Es faßt die Gesamtheit der unter den Teilnehmern anfallenden logistischen Prozesse in einer einheitlichen Struktur zusammen.

Diese Kooperation agiert wie ein eigenständiges Unternehmen, das allerdings nur virtuelle Existenz hat: Alle Mitarbeiter bleiben auf der Payroll ihrer Herkunftsfirmen, über die auch alle Außenumsätze abgerechnet werden. Innerhalb dieses Unternehmens gibt es also kein reales Geld. Trotzdem macht es unter Anwendung geeigneter Verrechnungsverfahren reale Gewinne und konnte im vergangenen Geschäftsjahr ansehnliche Beträge an die Kooperationspartner überweisen.

*Peter Strabel ist Mitglied des Vorstands der CSC Ploenzke AG, Kiedrich.