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Reckitt Benckiser und DM-Drogeriemarkt praktizieren Continuous Replenishment

Den Kalk aus der Kette gelöst

07.09.2001
MÜNCHEN (qua) - Der Nachschub an Markenprodukten für die DM-Drogeriemärkte regelt sich quasi von selbst - dank einer entschlackten Wertschöpfungskette zwischen Produzent und Handelsunternehmen. Was das für einen Lieferanten bedeutet, wird am Beispiel Reckitt Benckiser anschaulich.

Wenn ein Kunde im Regal seines Drogeriemarkts kein "Calgonit" findet, hat er zwei Möglichkeiten: Entweder er kauft ein Alternativprodukt oder er geht zum Lebensmittelhändler nebenan. Ersteres dürfte keineswegs im Interesse des Calgonit-Herstellers Reckitt Benckiser sein; letzteres zu vermeiden ist das Anliegen der Drogeriemarktkette. Folglich zielen beide Parteien darauf ab, den Verbrauchern die nachgefragten Produkte stets in ausreichender Menge anzubieten. Gleichzeitig wollen sie aber nicht mehr Kapital als notwendig in Lagerware binden.

Als die Logistikexperten der in Karlsruhe beheimateten DM Drogerie Markt GmbH & Co. KG vor fünf Jahren ihre wichtigsten Marktenartikel-Lieferanten mit der Idee eines "Continous Replenishment" (deutsch etwa: ununterbrochener Warennachschub) bestürmten, rannten sie vielerorts offene Türen ein. Denn das Konzept klang einleuchtend. Sein Ziel: Administrationsaufwand, Lagerplatz und Transportkosten senken, ohne die Verfügbarkeit am Point of Sale zu gefährden. Der Weg: Die Warenversorgung des DM-Distributionszentrums in Weilerwist-Meckenheim bei Köln in die Verantwortung der Zulieferer übergeben. Selbstverständlich müssen die Produzenten dafür regelmäßig und zeitnah über den jeweiligen Bestand und die Verkäufe der Drogeriemärkte informiert werden.

1996 startete DM mit dem Lieferanten Colgate; andere Markenartikler folgten bald diesem Beispiel. Neben Procter & Gamble, Lever, Elida, Johnson, Henkel, Nestlé und Kimberly ergriff auch die in Hamburg ansässige deutsche Niederlassung von Reckitt & Colman die Gelegenheit für eine unternehmensübergreifenden Prozessoptimierung beim Schopf.

Das Unternehmen, seit dem vergangenen Jahr Teil des Fünf-Milliarden-Euro-Konzerns Reckitt Benckiser, hatte damals schon begonnen, die eigene Absatzplanung auf stabile Füße zu stellen. Mit Hilfe regelmäßiger "Forecast-Meetings" und des Softwaremoduls "Demand Planner" von Manugistics etablierte sich dort bereits eine rollierende Verkaufsplanung: Die in Mannheim beheimatete Deutschland-Zentrale kann den zu erwartenden Absatz jedes Artikels für die nächsten 52 Wochen im Voraus bestimmen; die jeweils kommenden drei Monate werden dabei einer Feinplanung unterzogen. Grundlage der Berechnung ist eine wöchentlich aktualisierte Verkaufshistorie, die mit Kundenauftragsabwicklung der betriebswirtschaftlichen Standardsoftware von J. D. Edwards (JDE) erstellt wird.

Unternehmensübergreifende OptimierungDen Forecast sowie die aus Enterprise-Resource-Planning-System stammenden Bestandsinformationen nutzt das europaweite, ebenfalls auf JDE-Software basierende Vertriebsplansgs-System für die Vertriebsplanung, um Produktionsvorschläge für die über ganz Europa verteilten Fertigungsstätten zu erarbeiten. Dabei berücksichtigt es die unterschiedlichen Sicherheitsreserven der Artikel (Warenbestände für ein bis sechs Wochen) sowie die aus wirtschaftlichen Gründen einzuhaltenden Mindestfertigungsmengen und Losgrößen. Die nach Plan gefertigten Waren werden dann zum Zentrallager nach Ladenburg transportiert und im JDE-System erfasst, bevor sie an die Kunden gehen.

Mit diesem Planungssystem verfolgte Reckitt & Colman ähnliche Ziele wie DM mit seiner Initiative für das Continous-Replenishment (CR): praktisch 100 Prozent Lieferfähigkeit bei möglichst niedrigen Lagerbeständen. Als sich der britische Haushaltschemie-Spezialist im vergangenen Jahr mit dem niederländischen "Calgon"-Produzenten Benckiser zusammenschloss, integrierten die konzerneigenen Softwareentwickler dessen - bis dahin "händisch" geführte - Absatzplanung in das Manugistics-System, indem sie einfache ASCII-Schnittstellen für den In- und Output der Daten erstellten.

Die bis hierher geschilderten Prozesse beschränken sich auf den Konzern selbst. Mit der Anbindung an das CR-System der zweitgrößten deutschen Drogeriemarktkette kam eine neue Qualität ins Spiel: die unternehmensübergreifende Optimierung von Geschäftsabläufen. Worum es dabei geht, verdeutlicht der in diesem Zusammenhang häufig verwendete Begriff "Vendor Managed Inventory" oder kurz VMI: Nicht mehr der Kunde, in diesem Fall also die Drogeriemarktkette, sorgt für den ununterbrochenen Warennachschub, indem er die Produkte rechtzeitig nachbestellt, sondern der Lieferant übernimmt es, das Lager des Abnehmers stets ausreichend zu füllen. "Der Kunde bestellt nicht mehr bei uns, sondern wir generieren aufgrund der Lagerabgangs-Historie seinen Bedarf", erläutert Diedrich Fick, Sales Forecast Manager bei Reckitt-Benckiser in Mannheim. Der junge Betriebswirtschaftler und IT-Fachmann übernahm die Verantwortung für die Absatzplanung nach der Konzernfusion, als sein Vorgänger, der damalige Projektleiter Johannes Kraus, nicht von der Waterkant an den Rhein wechseln wollte.

Die meisten Reckitt-Benckiser-Kunden ordern ihren jeweiligen Sagrotan- oder Calgon-Bedarf per Telefon, Fax beziehungsweise Electronic Data Interchange (EDI). Diesen Handelsdatenstandard nutzt auch DM - allerdings nicht, um konventionelle Bestellungen abzusetzen. Die Handelskette übermittelt vielmehr jeden Tag einmal an jeden Teilnehmer ihres CR-Systems Informationen über die Abgänge vom Zentrallager und über die verbliebenen Lagerbestände.

Reckitt-Benckiser speist diese Daten in ein Manugistics-System ein, das sich aus drei Komponenten zusammensetzt:

-einem Modul für das Demand Management,

-einer Komponente für das Distribution Resource Planning (DRP)

-und einem Deployment-System.

Das Demand-Planning-Modul errechnet aus den historischen Daten über die Lagerabgänge des Kunden einen voraussichtlichen Bedarf. Dieser Forecast und die aktuellen Lagerbestandsdaten des Abnehmers fließen in die DRP-Komponente ein, die sie - analog zur gleichnamigen Komponente der JDE-Software - mit den definierten Sicherheitsreserven und Losgrößen abgleicht, um aus all diesen Informationen einen Bestellvorschlag zu generieren. Im Deployment-System schließlich sind die Bestände der Reckitt-Benckiser-eigenen Läger (also auch eventuelle Fehlbestände, englisch "Stockouts") und die Parameter für eine optimale Auslastung der Transportfahrzeuge hinterlegt. Hier werden die Lieferungen zusammengestellt - "möglichst so, dass jeden Tag ein voller Lkw von Ladenburg nach Weilerswist fährt", so Fick. Gleichzeitig erzeugt das Deployment-Modul selbständig einen formalen Auftrag, den das Enterprise Resource Planning (ERP), sprich: das JDE-System, verarbeiten kann. Ebenfalls automatisch erhält DM die Nachricht über Art und Umfang der Bestellung.

Angepasste KonditionenFür den Lieferanten bedeutet dieser Prozess selbstverständlich Zusatzaufwand. Neben der Kommissionierung und dem Transport muss er sich auch um die Disposition kümmern. "Zusätzlich zu den üblichen Supply-Chain-Kosten tragen wir auch die Kosten für die Software sowie den Arbeitsaufwand für die Bedienung und Wartung", bestätigt Fick. Zudem habe die Einführung des Systems für Reckitt-Benckiser eine einmalige Umsatzeinbuße mit sich gebracht, da einer der wichtigsten Kunden plötzlich nicht mehr Ware für zwei Wochen, sondern nur noch für durchschnittlich fünf Arbeitstage lagert.

Aber diese Minuseinnahmen sind längst verschmerzt. Die tägliche Disposition nimmt nicht mehr als eine halbe Stunde in Anspruch. Und für die Zusatzkosten erhält Reckitt-Benckiser einen Ausgleich in Form von "angepassten Konditionen", wie Fick es formuliert.

Darüber hinaus profitiert keineswegs nur die Drogeriemarktkette von dem System. Auch Reckitt-Benckiser weiß die Transparenz über die gesamte Prozesskette hinweg zu schätzen. Außerdem ermöglicht ein solches System laut Fick einen "Nachschub in logistisch sinnvollen Einheiten", wodurch die Kommissionierungs- und die Transportkosten sinken. Darüber hinaus falle ein Großteil der manuellen Routinetätigkeiten fort.

Verständliche ScheuUnd last, but not least steigt durch das VMI auch der "Kunden-Service-Level". Nicht, dass sich das Unternehmen nicht auch vorher schon erfolgreich um eine möglichst hundertprozentige Lieferfähigkeit bemüht hätte. Aber bei einem Kunden mit hoher Priorität besteht zwischen "fast immer" und "prinzipiell immer" ein Riesenunterschied.

Aufgrund dieser Vorteile stellt sich quasi von selbst die Frage, ob Reckitt-Benckiser ein ähnliches System nicht auch mit andern KeyAccounts auf die Beine stellen will. "Grundsätzlich können wir uns ein solches Vorgehen auch mit anderen Kunden vorstellen, allerdings gehen wir nicht von uns auf sie zu", antwortet Fick. "Letztendlich hängt das Zustandekommen eines solchen Projekts auch davon ab, ob man sich auf für beide Parteien zufriedenstellende Konditionen einigen kann."

Das Thema CR oder VMI hat derzeit, so der Sales Forecast Manager, nicht mehr den Stellenwert wie vor zwei oder drei Jahren. Das liege in vielen Fällen wohl an der verständlichen Scheu, geschäftskritische Daten herauszugeben, oder an der Unfähigkeit, den Aufwand gleichmäßig auf alle Schultern zu verteilen.

Außerdem lasse sich das mit DM realisierte System keineswegs eins zu eins auf einen anderen Kunden übertragen, ergänzt Fick. "Jedes Projekt bedeutet wieder hohen Aufwand." Das gelte nicht nur für Reckitt-Benckiser, sondern auch für den jeweiligen Partner. Allein die Abverkaufshistorie für zwei Jahre zu erstellen, erweise sich womöglich als hohe Hürde.

Der Konzern in KürzeDer britische Reinigungs- und Pflegemittelhersteller Reckitt Benckiser Plc. mit Hauptsitz in Windsor, Berkshire, ist im vergangenen Jahr aus der der Fusion des englischen Unternehmens Reckitt & Colman mit dem niederländischen Produzenten Benckiser hervorgegangen. Zu seinen bekanntesten Marken zählen die ehemaligen Benckiser-Erzeugnisse Calgon (Wasserenthärter für Waschmaschinen) und Calgonit (Reinigungsmittel für Geschirrspülmaschinen) sowie die von Reckitt Colman stammenden Produkte Sagrotan (Desinfektionslösung) und Kukident (Haftcreme für Zahnersatz).

Im Geschäftsjahr 2000 erzielte der Konzern mit rund 18000 Mitarbeitern in 180 Ländern einen konsolidierten Umsatz von etwa fünf Milliarden Euro. Die Bilanz für das erste Halbjahr 2001 sieht recht erfreulich aus. Der Umsatz stieg gegenüber dem entsprechenden Vorjahreszeitraum um neun Prozent auf 2,5 Milliarden Euro, der Überschuss um 23 Prozent auf mehr als 200 Millionen Euro.

Abb: Die Abläufe im Überblick

Ohne Bestellungen funktioniert der Warennachschub von Reckitt Benckiser zum DM Drogeriemarkt. Der Produzent errechnet den voraussichtlichen Bedarf der Handelskette anhand der täglich aktualisierten Historie von Lagerabgängen und -beständen. Quelle: Reckitt Benckiser