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11.07.1986 - 

Vollständiges Informiertsein ist wie absurdes Theater

Den permanenten Mangel als Chance begreifen

Weniger ist mehr, meint Joachim Bullinger*, wenn er von Informationsmanagement spricht. Gibt es doch theoretisch für Entscheidungen nie genug Informationen, und selbst wenn: Ein Mensch könnte sie weder aufnehmen noch verarbeiten oder umsetzen. Praktikabel ist nach Meinung des langjährigen RKW-Mitarbeiters deshalb auch nur ein praxisnaher Ansatz, der die Roh-lnformation für Funktionsträger vorverarbeitet.

Eine der wichtigsten Erkenntnisse der interdisziplinären Kybernetik ist zweifellos diejenige, daß alle Systeme, ob biologische wie der Mensch oder sozio-technische wie eine Unternehmung, die exakt gleich strukturierte Art von "Informationsmanagement" betreiben müssen, wenn sie in ihren Umwelten (etwa Öko-System und Markt) auf Dauer überleben und Erfolg haben wollen. Wobei der entscheidende Faktor nicht, wie oft fälschlich angenommen wird, die Eigenschaften der Systemelemente sind, sondern der spezifische informelle Zusammenhang der einzelnen Komponenten; wie Stafford Beer in "A Systems Approach to Management, MIT 1972" formuliert: "The fundamental discovery of cybernetics is that the structures of large complicated systems are what cause them to behave as they do. To take an important example, if we can find a structure which of its nature learns, as we can, then any system informed by this structure will proceed to learn ...."

Hieraus kann abgeleitet werden, daß die gleiche invariable erfolgreiche Informationstruktur in verschiedenen Systemen mit unterschiedlichen Komponenten realisiert werden kann. Mithin sind Analogschlüsse vom "Menschen" auf das "Unternehmen" zulässig.

Das Wahrnehmungsvermögen von Menschen ist nicht aus sich heraus in der Lage, eine wahre Realität (sofern es sie gibt) zu erkennen. Wir sehen nur die "Schatten an der Wand". Aus diesen Schatten formen wir dann unser Bild der Welt. Dies Bild existiert nur in unseren Köpfen, es ist nicht eigentlich wirklich. Der Grund dafür ist aber nicht etwa derjenige, daß es keine Realität gäbe, sondern der, daß wir die mit Hilfe unserer Sinne erfaßten Informationen aufbereiten, be- und verarbeiten, selektieren, verdichten, vereinfachen, relativieren - kurz und gut: editieren, und zwar so lange, bis wir die aufgenommene Rohinformation so verändert haben, daß wir sie akzeptieren und verarbeiten können. Somit ergibt sich eine erstaunliche, aber zwingende Konsequenz:

Der Mensch als informationsverarbeitendes System konnte in seiner komplexen Umwelt mit gutem Erfolg überleben, obwohl er die lebenswichtigen Informationen über seine ständig komplexer werdenden Umweltbedingungen systematisch "verfälscht". Und meine grundlegende Prämisse heißt: Er hat überlebt, eben weil er diese lebenswichtigen Informationen über seinen Wahrnehmungsapparat verfälscht.

Damit ergibt sich als Analogschluß auf die Überlebensfähigkeit von Unternehmen als informationsverarbeitende sozio-technische Systeme in sich ständig verändernden und zunehmend komplexer werdenden Märkten: Diese Überlebensfähigkeit kann auf Dauer dadurch gewährleistet werden, daß die aufgenommenen Informationen systematisch nach bestimmten Kriterien "verfälscht" werden. Und genau diese Aufgabe ist dem "Informationsmanagement" zugedacht.

Es besteht die Gefahr, in eine Art "semantische Falle" zu laufen, indem man annimmt, daß mit identischen Beziehungen auch identische Dinge gemeint sind. Deshalb will ich zunächst klarstellen, was Informationsmanagement in dem hier gebrauchten Sinne nicht ist:

- keine "bloße" EDV-Beratung:

- nicht nur das technische Ausgestalten von Kommunikationskanälen oder die Beschleunigung des Datendurchsatzes;

- auf keinen Fall die ungeprüfte Befriedigung jedes gemeldeten Informationsbedarfes;

- kein neues Wort für Seminare und Beratung, die inhaltlich kaum modifiziert seit Jahren durchgeführt werden;

- und ganz wichtig: Es kann nur ganz selten alle - im klassischen Sinn für eine Entscheidung mit Sicherheit hinreichenden - Informationen liefern.

Damit kommen wir zu einer weiteren grundlegenden Annahme:

- Die klassischen Anforderungen der etablierten Betriebswirtschaftslehre (BWL) an die Entscheidungsinformationen sind in der Praxis nur in Ausnahmefällen realisierbar.

Informationsmanagement besitzt sicher die Dimensionen von Management der Information des Managements.

Es kann aber nie dem Anspruch genügen, zu jedem beliebigen Zeitpunkt für jede wichtige Entscheidung Informationen zu liefern, die eine "sichere" Entscheidung ermöglichen.

Daraus folgt als nächste Prämisse:

- Das Optimierungsproblem der klassischen Ansätze ist in der Praxis nicht in vollem Umfang lösbar - auch nicht mit Hilfe von Info-Management.

Erfahrungen in der Unternehmensberatung zeigen etwa, daß es in der betrieblichen Wirklichkeit weitaus weniger um eine Optimierung geht, als vielmehr darum, die Kontrolle über die sich oft hektisch überstürzenden Ereignisse zu behalten.

Management ist somit viel mehr das ständige Bemühen, ein komplexes System unter Kontrolle zu halten (oder zu bringen), das oft unerwünschte Eigendynamiken entwickelt. Eingriffe in das System zeitigen dabei häufig unerwünschte und oft nur mangelhaft voraussehbare Nebenwirkungen.

Dieses Bemühen, eine Vielzahl von Kräften und Faktoren so auszubalancieren, daß sich das sozio-technische System "Unternehmen" innerhalb seiner Marktbedingung und Verhaltenspotentiale in die gewünschte

Richtung bewegt - dies und nichts anderes soll und kann durch geeignetes Informationsmanagement wirksam unterstützt werden.

Insgesamt stellen sich also für die Beratung zum "lnformationsmanagement" folgende Aufgaben (Grafik):

1. Es sind Regelzentren (RZ) für die Ausführenden Einheiten (AE) wie Verkauf oder Produktion oder auch Divisionen zu schaffen, Kategorie (1), Informationsbedarfe zu ermitteln und der Informationsfluß zu gestalten.

2. Ein Koordinationssystem, Kategorie (2), für die einzelnen ausführenden Einheiten und ihre Regelzeiten mit dem Ziel der Selbstorganisation und

-verwaltung ist zu erstellen.

3. Ein System zur Synergieentwicklung (3), Ressourcenverteilung und der Gestaltung von Entdeckungsprozessen für Innovationspotentiale - also etwa freie Kapazitäten, verfügbares Know-how - ist zu formen.

4. Ein Wahrnehmungssystem für externe und interne Informationen ist zu bilden mit dem Ziel, divergierende Systemzustände auszubalancieren, sowie Informationsaufbereitung für die Entscheidungsinstanz (7).

5. Gestalten einer zentralen Informationsachse (5), für die Subsysteme von eins bis vier, auf der hochaggregierte Informationen in beiden Richtungen transportiert werden.

6. Modellierung von peripheren Informationskanälen (6) zum Transport von wichtigen Einzelinformationen, die durch die Aggregation in der zentralen Achse verlorengehen.

Offensichtlich erfordert wirksames Informationsmanagement bereits eine bestimmte Organisationsstruktur, so daß dort, wo solche Strukturen nicht vorhanden sind, das Beratungsfeld weit in den organisatorischen Bereich ausgedehnt werden muß.

Also ergibt sich für eine Beratung zu dem Thema "Informationsmanagement" etwa der folgende Ablauf im Überblick:

Beratungsablauf Informationsmanagement

Stufe I: Einleitung - Vorstudie

1. Workshop "Unternehmen als Blackbox"

- Input/Input-Analyse für Produkte und Know-how

2. Workshop "Unternehmenspolitik"

- Marktsituation

- Mitbewerbssituation

- Unternehmerisches Leitbild

- Globalstrategie

- Approach

Stufe II: Beratung - Systemplanung

1. Ist-Aufnahme

- Funktionsstruktur

- Informationsstruktur

- Organisationsstruktur

2. Bedarfsermittlung

- Funktionen

- Informationen

3. Erarbeiten der Soll-Konzeption

4. Workshop "Soll-Konzeption"

5. Maßnahmen- und Terminplanung

- Entwicklungsplan

Stufe III: Entwicklungssteuerung

Intervall-Workshops zur Flankierung

2. Betreuung und

3. Erfolgskontrolle der

- Senkung Verwallungskosten

- Aktivierung Produktivkräfte

- Erzielung Gewinne

- Marktanpassungs(fähigkeit)

- Verbesserung der Zukunftschancen

Schleife nach der fünften Maßnahmen- und Terminplanung

Die konkreten Informationsinhalte werden - erfahrungsgemäß - firmenspezifisch stark variieren. Allen gemeinsam wird allerdings eine Art Informationsskelett sein, das dann noch mit "Fleisch" zum fertigen Organismus zu umgeben ist. Dieses "Knochengerüst" ist weitgehend mit den klassischen Anforderungen identisch und soll im folgenden - für die Informationsinhalte der "Aufwärtsrichtung" der zentralen Informationsachse - an einem fiktiven Betrieb der Verbrauchsgüterindustrie beispielhaft dargestellt werden. Zielgruppe: Konsumgüterindustrie mit Serienproduktion und Vertrieb durch eigenen Außendienst an den Fachhandel. Beschäftigte: 50 bis 500. Umsatz: 5 bis 500 Millionen Mark. Bilanzsumme: 2 bis 40 Millionen Mark.

Zielstruktur:

Unternehmensführung und Personal:

- Unternehmer ist Zentralperson

- autoritärer Führungsstil

- willkürliche Führungsstruktur

- personale Wirtschaftsweise

- technische Orientierung

- unsystematische "Ad-hoc"-lnformation

Organisation:

- Führungs- und Ausführungsebene wenig gegliedert

- Formalisierungsgrad gering

- Aufgaben, Funktionen und Kompetenzen nicht eindeutig definiert und abgegrenzt

- personalisiert, zentralisiert, überschaubar und flexibel

Unternehmens- und Rechtsform:

- personale Unternehmensform

- Einheit von Leitung und Kapital

- Einzelfirmen, Personengesellschaften, GmbH

Betriebs- und Rechnungswesen:

- Rechnungswesen unzureichend ausgebaut und steuerorientiert

- lnformationsbeziehungen wenig systematisiert, formalisiert und

chronologisiert

- unzulängliche periodische Berichterstattung

Marketing:

- beruht auf Vermutungen über Verbraucher- und MitbewerbsverhaIten sowie -einstellungen

- Die Vermutungen werden nicht verifiziert

- Erfahrung und "Riecher" ersetzen objektive Marktinformationen

- Ad-hoc-lnformationsbeschaffung

Soll-Konzeption:

- Stab-, Linienorganisation auf ''Profit-Center"-Basis

- eindeutige Zuordnung von Aufgaben, Funktionen und Kompetenzen

- Definition der Informationsbedarfe der Funktionsträger

- Leitbildprojektion mit Unterzielen

- systematische, zielorientierte Informationsversorgung.

"Chef-lnfo", Ausgangsdaten

Vertrieb

Bruttoumsatz als Menge x Listenpreisrabatt aus Ausgangsrechnung (AR) Erlösschmälerungen (Boni, Skonti, Retouren) aus Finanzbuchhaltung; Außendienstleistungen aus Reiseberichten. Ordnungsmerkmale: Verkäufer; Absatzgebiet (Nr.,PLZ,Nielsen), Marktanteil und Potential aus Mafo.

Fertigung

Produktion aus Lagereingangsmeldungen; Ausschuß aus Kostenstellen (KSt-) Meldung; Arbeitsstunden aus Lohnscheinen; Maschinenstunden aus Zeitschreibdiagrammen; interne Aufträge aus Auftragsscheinen. Ordnungsmerkmale: KSt; Arbeitsplatz; Auftrag; Charge; Lohnart.

Kostenstruktur

Leistungsabhängige Kosten der Herstellung und des Vertriebs (Fertigungsmaterialverbrauch aus Materialentnahmescheinen - Fertigungskosten aus Lohnscheinen und Zeitschreibdiagrammen; Ausgangsfrachten; Rollgelder und Versandverpackung aus Versandmeldung - Provisionen aus "Lohn"); zeitabhängige Kosten (Personal aus "Lohn"; Sachkosten aus Eingangsrechnung (ER); kalkulatorische Kosten aus "Kost"). Ordnungsmerkmale: Konten; Kostenart, -stelle, -träger, Profit-Center.

Einkauf

Bestände aus Materialwirtschaft (Mawi.); Zugänge aus Wareneingangs-

(WE-)Scheinen; Abgänge aus Materialentnahme (Matentn.-)Scheinen; Preis aus ER. Ordnungsmerkmale: Lieferant, Bestell-Nr.

"Chef-lnfo", Auswertungen

Vertrieb

Drei zweidimensionale Matrixen (Gruppenzuordnung im Stamm) Artikel, Kunden, Verkäufer mit sämtlichen Verknüpfungen der Booleschen Mengenalgebra. Das durch die drei Koordinaten bestimmte Element besteht aus vier Segmenten: Umsatz, DB, Menge und Marktanteil. Die Zeilen- und Spaltensumme ergeben dann konsolidierende Werte. Achtung: Diese Matrix kann sehr groß werden. Bei zum Beispiel 100 Verkäufern, Artikeln und Kunden erreicht sie 100 x 100 x 100 x 4 = 4 000 000 Segmente. Variable Makro-Definitionen sowie Zieloptimierung.

Standard-Info (fest definiert)

1) Umsatz, 3 Ebenen: Geschäftsführung (GF), Verkaufsleiter (VKL), Gebietsverkaufsleiter (GVKL)

1.1) Umsatz: Plan, Ist, Hochrechnung Soll (Zieloptimierung); Grafiken und Tabellen, Konsolidierung zu Absatzgebieten, Kundengruppen, Artikelgruppen, Deckungsbeitrags-(DG)Gruppen, Marktanteilsgruppen jeweils im Drei-Jahres-Vergleich, Monatswerte, Quartal und kumuliert.

2) Kosten

2.1) Zeitabhängige Kosten nach Art und Bereichen, Grafiken und Tabellen Beispiele: Ko-Arten: Personal ( = Lohn + Gehalt + Neben), Marketing

( = Werbung + PR + SP + Entwicklung), Sonstige, kalkulatorische

Bereiche: Vertrieb ( = Außen + Innen), Fertigung, Einkauf, Verwaltung

3) Ergebnis

3.1) DB-1, DB-2, Plan, Ist, Soll

4) Vertrieb und Marketing

4.1) Distributionsanalyse

4.2) Auftragsgrößenklassen

4.3) Kundengrößenklassen

5) Fertigung

5.1) Produktivität und Leistung

5.2) Artikelzeiten

6) Finanzen

6.1) Mittelaufkommen und -bedarf

6.2) Forderungen, Zahlungsziele und Verbindlichkeiten

6.3) Zahlungsbereitschaft

7) Einkauf/Beschaffung

7.1) Bestände und Bewegungen

7.2) Leistungsdaten

8) Personaleinsatz und -kosten

Es handelt sich hierbei um Informationen der zentralen Achse (5) in der Aufwärtsrichtung. Die grundsätzliche "Philosophie" der

Informationsaufbereitung soll in den Übersichten A und B verdeutlicht werden.

Dieses Beispiel will nur eine Idee von der Art der Informationsannäherung und ihrer Vernetzung mit den betrieblichen Problemfeldern geben. Außerdem ist - wie bereits erwähnt - für den willkürlich als "repräsentativ" konstruierten Beispielbetrieb ausschließlich das "Informationsskelett" - und zwar nur dasjenige in der "Aufwartsrichtung" und nur der zentralen Informationsachse - angesprochen. Dies ist nur ein kleiner Teil desjenigen Informationsbedarfs, der gemanagt werden muß, um ein wirksames Instrument zur Komplexitätsbewältigung zu erhalten.

Fazit: Es gibt nie genug Informationen, und selbst wenn es sie gäbe, so könnten Menschen diese Informationsfülle nicht aufnehmen, geschweige denn verarbeiten und nutzbringend umsetzen. Schon deshalb ist der Ansatz, alle oder doch möglichst viele Informationen zu erhalten und bereitzustellen, nicht praktikabel - selbst dann, wenn man die Kosten-Nutzen-Bewertung außer acht läßt.

Der praxisnähere Ansatz ist somit derjenige, der die zunehmend ausufernde Informationsflut auf ein sinnvolles Maß reduziert und die verbleibende Menge an Rohinformationen so "verfälscht", daß sie von den informationsempfangenden Funktionsträgern leicht aufgenommen und verarbeitet werden kann. Für das Unternehmen insgesamt ist das ein Weg, trotz oder wegen des permanenten Mangels an vollständiger Information gut zu leben und in sich wandelnden Märkten "im Geschäft zu bleiben": "Weniger" ist hier "mehr".

*Diplom-Volkswirt Joachim Bullinger, Unternehmensberater in Rödermark bei Frankfurt wird nach Abschluß seiner Tätigkeit für das

Rationalisierungskuratorium der deutschen Wirtschaft ab dem zweiten Quartal 1986 wieder auf dem freien Markt zur Verfügung stehen.

Relevante Informationen über komplexe Zusammenhänge können dadurch gewonnen werden, daß das System, über das etwas in Erfahrung gebracht werden soll, provoziert wird, sich zu offenbaren. Die Kybernetiker sprechen davon als "das System zum Sprechen bringen". Im folgenden die Vorgehensweise:

Checkliste

1. Definition der zu lösenden Problematik

-Auflisten der Symptome

- Bewertung erwünscht/unerwünscht

- Problem formulieren

2. Definition der zur evolutionären Steuerung der Problemreduktion notwendigen Informationen

3. Ermittlung von lenkungsrelevanten Kennzahlen.

4. Modellkonzipierung

- Kategorisierung des Problems

- Zuordnung des Lenkungsmodells

- Einbindung in die bestehenden Informationsstrukturen

5. Automation der periodischen Abfrage, Reports und Auswertung

6. Protokollieren der Verhaltensmuster des Systems

7. Ermittlung von Einflußmöglichkeiten

8. Institutionalisierung und Verstetigung der Einflüsse, "....ständig den Bohrer ansetzen, bis der Durchbruch kommt"

9. Implementierung des Überwachungsinformationssystems

vgl Malik, "Strategie des Managements komplexer Systeme", Bern 1984, Seite 365: Phasenschema der lenkungsorientierten Systemmethodik.