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Den Wald trotz lauter Bäumen sehen

09.01.2007
Von Thomas Wind 
Kundenzufriedenheitsanalysen sind selten aussagekräftig. Der Net Promoter Score (NPS) ist eine einfache Methode, dem Kunden auf den Zahn zu fühlen.
Verwertbare Aussagen zu gewinnen ist ein wichtiger Schritt. Aber was passiert mit den Erkenntnissen aus diesen Daten? Hier klafft eine Lücke.
Verwertbare Aussagen zu gewinnen ist ein wichtiger Schritt. Aber was passiert mit den Erkenntnissen aus diesen Daten? Hier klafft eine Lücke.

In der Wissenschaft sind verschiedene Verfahren zur Ermittlung der Kundenzufriedenheit entwickelt worden. Gemeinhin wird zwischen objektiven und subjektiven Verfahren unterschieden. Objektive Verfahren ziehen Indikatoren wie Umsatz, Marktanteil oder Wiederkaufrate heran, die auf eine hohe Zufriedenheit schließen lassen. Sie haben den Vorteil, dass sie nicht durch persönliche, subjektive Wahrnehmungen verzerrt werden, ermöglichen allerdings - auf sich alleine gestellt - nicht zweifelsfrei Rückschlüsse auf die Kundenzufriedenheit, da diese Indikatoren durch eine Reihe weiterer Faktoren beeinflusst werden.

Die Psyche kauft mit

Subjektive Verfahren erfassen die vom Kunden wahrgenommenen psychischen Eindrücke und werden in merkmalgestützte und ereignisorientierte Verfahren unterteilt. Während bei merkmalgestützten Verfahren (etwa Rating-Skalenverfahren) eine Reihe von Attributen herangezogen wird, mit deren Hilfe wichtige Dimensionen einer Leistung beschrieben werden, stehen bei ereignisorientierten Methoden (Critical Incident Technique) individuelle Kontakterlebnisse des Kunden mit einem Anbieter im Mittelpunkt. Diese Methode geht davon aus, dass häufig einzelne Ereignisse die Kundenwahrnehmung nachhaltig positiv oder negativ beeinflussen.

Doch was passiert mit all diesen Daten? Zunächst ist festzustellen, dass Kundenzufriedenheitsanalysen wenig aussagekräftig sind, da entweder nicht die richtigen Fragen gestellt werden oder Kunden sich gerne eindringlichen Umfragen entziehen oder das gewonnene Material derart umfangreich, zum Teil sogar widersprüchlich ist, dass der Wald vor lauter Bäumen nicht mehr gesehen wird. Hinzu kommt, dass Analysen und daraus abgeleitete Kennzahlen häufig eine Scheingenauigkeit haben.

Eine dem Trend zur Vereinfachung entsprechende Methode stammt von Fred Reichheld ("The Ultimate Question: Driving Good Profits and True Growth"), dessen Untersuchungen schon vor mehr als zehn Jahren ergeben haben, dass eine signifikante und positive Korrelation zwischen der Frage: "Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie uns Ihren Freunden oder Kollegen weiterempfehlen?" und dem Umsatzwachstum eines Unternehmens besteht. Je höher der so genannte Net Promoter(r) Score (NPS) ist, desto erfolgreicher ist das Unternehmen am Markt. Der NPS wird über eine einfache Antwortskala ermittelt, die von null bis zehn reicht.

Als Förderer (promoters) gelten dabei nur diejenigen, die einen Wert der Wahrscheinlichkeit von neun oder zehn angeben. Mit Werten von null bis sechs werden Kunden als Kritiker (detractors) eingestuft. Eine Einstufung von sieben oder acht gilt als neutral. Der NPS ergibt sich dann aus der Differenz zwischen promoters und detractors und errechnet sich, indem zunächst aus den Antworten die prozentuale Verteilung der drei Gruppen ermittelt wird; anschließend zieht man den Wert der "Kritiker" vom Wert der "Promotoren" ab.

Zu den deutschen Unternehmen, die NPS als Kundenzufriedenheits-Messgröße verwenden, zählen unter anderem die Allianz (im Rahmen ihrer Customer Focus Initiative) und simyo. Nach eigenen Angaben des Mobilfunk-Discounters haben 88 Prozent aller Bestandskunden simyo bereits mindestens einmal im Familien- und Freundeskreis weiterempfohlen. Jeder zweite Neukunde, so das Ergebnis der vom Marktforschungsinstitut Vocatus durchgeführten Analyse, werde aktuell aus der Community der simyo-Nutzer geworben. Für Jan Carendi, der im Allianz-Vorstand für die Kundenfokus-Initiative zuständig ist, ist NPS "das perfekte Instrument, um Kundenfokus zu messen und zu belohnen. Mit seiner Hilfe können wir sicherstellen, dass alles, was wir bei der Allianz tun, mit dem Interesse der Kunden beginnt und endet."

Umsetzungskompetenz ist gefragt

Der Charme dieses Ansatzes besteht neben der positiven Korrelation zum Umsatzwachstum auch in der Einfachheit der Frage. Erfahrungsgemäß ist die Rückläuferquote bei umfangreichen, zeitintensiven Befragungen recht gering. Eine einfache Frage hingegen beantworten die meisten Kunden. Auch bei einer so einfachen Zahl gilt, dass der NPS nur eine Basis für weitere Überlegungen und Maßnahmen sein kann - insbesondere dann, wenn der ermittelte NPS niedrig ist und das Unternehmen nach den Ursachen forschen muss.

Angesichts der allgemeinen Verankerung von service- und kundenorientierten Unternehmenszielen sowie der nahezu inflationären Verfügbarkeit von Kundendaten zeigt sich, dass die Probleme weniger in der Erkenntnis als vielmehr in der Umsetzung liegen.

Inwieweit sich NPS in Deutschland durchsetzen wird, bleibt zwar abzuwarten, aber die Stoßrichtung in Richtung Vereinfachung und Reduktion von Komplexität ist klar erkennbar. Ohne Umsetzungskompetenz ist aber die professionellste und aussagekräftigste Kundenzufriedenheitsanalyse wertlos. Gefragt sind beim Management hierfür Authentizität, eine vorgelebte Kundenorientierung, eine klare, Orientierung vermittelnde Kommunikation der Strategie, der Einzelmaßnahmen, der Messgrößen für Finanzen, Kunden, Prozesse und Mitarbeiter sowie eine Koppelung dieser Messgrößen mit Entlohnungssystemen.

Direkte Kommunikation nötig

Es ist angesichts dieser Forderungen allerdings alarmierend, dass zwischen dem Top-Management und den operativen Einheiten über komplexe und reporting-intensive Berichtswege eine zu große Distanz zu überbrücken ist. "Entscheider" werden über Stäbe, Querschnittsabteilungen und andere Vermittler informiert, ohne unternehmensinterne Quellen mit direktem Kundenkontakt zu nutzen. Dieser Sachverhalt wird zwischenzeitlich weniger unter Kostengesichtspunkten, sondern immer mehr unter dem Aspekt der Mitarbeiterführung diskutiert, deren Kunden-Know-how sinnvoll angezapft werden muss, damit diese ernst genommen werden.

"Konsequentes Management der Kundenzufriedenheit - häufig Fehlanzeige." Zu diesem Ergebnis kommt der Herausgeber des "Kundenmonitor Deutschland", die ServiceBarometer AG, in Zusammenarbeit mit dem Lehrstuhl für Dienstleistungs-Management der KU Eichstätt-Ingolstadt, in der aktuellen Studie "Zufriedenheitsmanagement in Deutschland". Die zentralen Herausforderungen liegen, so das Münchner Forschungs- und Beratungsunternehmen, in einer nachhaltigen Unterstützung des Unternehmensziels "Kundenzufriedenheit" durch das Top-Management und in der Befähigung des Mittel-Managements zur Interpretation der Ergebnisse und Ableitung treffsicherer Konsequenzen.

Gehälter an Zufriedenheit koppeln

Nur eine Minderheit nutze Zufriedenheitswerte, um das Verhalten von Managern und Mitarbeitern zu steuern. Zwar werden Zufriedenheitswerte bereits bei 56 Prozent der befragten Unternehmen in Zielvereinbarungen für das Management aufgenommen, doch als Element der Management-Entlohnung spielen sie bisher nur bei einer Minderheit eine Rolle. Die Mehrheit verzichtet auch darauf, Kundenzufriedenheitswerte zur Beeinflussung des Verhaltens von Mitarbeitern im Kundenkontakt einzusetzen; nur 25 Prozent knüpfen Entlohnungsbestandteile an das Erreichen von Zufriedenheitszielen. (ave)

*Thomas Wind ist Partner bei der auf Konzeption und Umsetzung von Wachstumsstrategien spezialisierten Unternehmensberatung TellSell Consulting GmbH in Frankfurt am Main.