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25.06.1999 - 

Unternehmenssteuerung/Balanced Scorecards bei der SIG Arms International AG

Den weichen Daten mit harten Bandagen auf der Spur

Die Schweizer SIG Arms International AG führt ein Berichtssystem ein, das neben den obligatorischen Finanzkennzahlen Aspekte wie Innovationskraft und Geschäftsprozesse bewerten soll. Auf der Suche nach einem geeigneten Konzept entschied man sich, wie Hans-Peter Sander* berichtet, für die Methode Balanced Scorecard.

Die Einführung einer Balanced Scorecard (BSC) ist in erster Linie eine Management-Aufgabe - vor allem für den Controller, so die Erfahrungen bei SIG Arms, einem Hersteller von Handfeuerwaffen für Behörden und Armee sowie für Sport und Jagd. Die EDV und besonders die Software sind dabei "nur" ein Hilfsmittel, das bei den Schweizern auf einem bestehenden Management-Informations-System basiert.

Bislang wurden Unternehmen hauptsächlich über Finanzkennzahlen bewertet, die - im betrieblichen Rechnungswesen verankert - die Vergangenheit beschreiben und wenig zukunftsorientiert sind. Gleichzeitig verengt das Streben nach Gewinnmaximierung (Shareholder Value) den Blick für andere wesentliche Faktoren - sofern es als einzig entscheidende Größe zur Erfolgsbeurteilung herangezogen wird. Die Entwicklungsmöglichkeiten eines Unternehmens hängen zunehmend von weichen Faktoren ab: der Einsatzbereitschaft, Lernfähigkeit und Innovationskraft der Mitarbeiter, der Nutzung der Möglichkeiten der Informationsgesellschaft sowie der Kontinuität und laufenden Verbesserung der partnerschaftlichen Beziehung zu Kunden und Lieferanten.

Die Forderung bei SIG Arms, qualitative Aspekte im neuen Berichtswesen zu berücksichtigen, entstand aus genau diesen Gründen: "Wir wollten die operativen Schritte, die nötig sind, um unsere strategischen Ziele zu erreichen, nicht nur bezogen auf die finanzielle Entwicklung, sondern auch bezüglich weicher Daten vornehmen - also gewissermaßen das Verhalten beobachten können", erläutert Chief Controller Hermann Jenny. Er leitet das BSC-Projekt im Konzern mit seinem Kollegen in der Geschäftsleitung, Dieter Strich.

Doch lassen sich mit heutigen Methoden und Tools immaterielle Erfolgspotentiale gar nicht oder nur sehr eingeschränkt messen - neue Verfahren sind daher gefragt. Dabei halten es Spezialisten des Controller Verein e.V. (Jenny leitet in dieser internationalen Organisation einen Schweizer Arbeitskreis) für sinnvoll, daß neue Verfahren weiterhin auch die klassischen finanzorientierten Ansätze nutzen. Finanzkennzahlen und "weiche Faktoren" sollten also miteinander verknüpft werden.

Die in den USA entwickelte Balanced Scorecard (BSC) bietet solch ein zukunftsorientiertes Kennzahlensystem, das sich als Management- und Führungsinstrument eignet. Wichtigstes Vorhaben der BSC ist es, alle Mitarbeiter mit der Unternehmensvision und den daraus abgeleiteten Strategien vertraut zu machen und darauf aufbauend operative Ziele zu stecken.

Daher arbeiten immer mehr Firmen an der Einführung eines "ausgewogenen Berichtsbogens", einer Balanced Scorecard, wobei die Entwicklungstendenzen eines Unternehmens der reinen BSC-Lehre nach vier Sichtweisen beschrieben werden: Kundenperspektive, interne Geschäftsprozeßperspektive, Lern- und Entwicklungsperspektive, Finanzperspektive.

Zur Nutzung dieser vier Sichten - entsprechend der Regel "You can''t manage what You can''t measure" - ist es notwendig, sie mit Hilfe von Kennziffern abzubilden und diese mit konkret quantifizierbaren Maßnahmen zu verbinden. Außerdem sollten die Kennziffern zukunftsorientiert sein, also Entwicklungstendenzen der verschiedenen Sichten sowie ihre wechselseitige Verknüpfung und Abhängigkeit aufzeigen und messen.

Diese auf den ersten Blick eingängige Vorgehensweise hat ihre Tücken jedoch im Detail. Insbesondere die Forderung, daß die Scorecard nicht nur Beziehungen zwischen Ursachen und Wirkungen messen, sondern auch eine Quantifizierung der Verknüpfung zwischen den Scorecard-Perspektiven ermöglichen soll, bereitet häufig Kopfzerbrechen.

Nach der Entscheidung für die Balanced Scorecard, die inzwischen bei vier Gesellschaften der SIG Arms AG eingeführt wurde, waren die strategischen Ziele und Anforderungen aus dem MIS zu den vier Meßperspektiven "Finanz", "Kunden", "Innovation" und "Ablauf" zuzuordnen. Zudem mußten die strategischen Ziele mit entsprechenden Meßgrößen verknüpft, es mußten Meßgrößen definiert und die Erhebungszuständigkeit bestimmt werden. Die Berichtsfrequenz wurde auf einen dreimonatigen Rhythmus festgelegt. Bis dahin konnten Jenny und Strich alle Fragen mehr oder weniger selbst beantworten. Doch während der Umsetzung stießen sie auf einige unvorhersehbare Probleme: Das waren neben organisatorisch-sachlichen auch rein subjektive wie etwa die Bereitschaft der für die einzelnen Meßgrößen zuständigen Mitarbeiter, aktiv am Projekt mitzuarbeiten. "Man läßt sich eben vielerorts nicht so gern in die Karten schauen", erklärt Jenny.

So mußten in einer ersten Sitzung die für die Datenbereitstellung Verantwortlichen zunächst über Veranlassung und Bedeutung der BSC ausführlich informiert werden. "Am nächsten Tag habe ich dann mit den für die jeweilige Meßperspektive zuständigen Mitarbeitern zusammen mit dem Controller die einzelnen Meßgrößen hinsichtlich Datendefinition und -herkunft und auch in bezug auf die erforderliche Qualität besprochen", berichtet Jenny. Schließlich waren so die einzelnen Meßgrößen, -basen, -einheiten festgelegt sowie Zielwerte für die vier Perspektiven bestimmt (siehe Seite 76: "Die vier BSC-Perspektiven).

Bei der Finanziellen Perspektive waren die Kennzahlen aus dem bisherigen Reporting weitgehend bekannt: "Es war von vornherein klar, daß der Controller die entsprechenden Zahlen zu liefern hatte", meint Jenny. Diskussionen zur Kundenperspektive wurden vor allem mit dem verantwortlichen Marketing-Leiter geführt. "Diese verliefen nicht ohne spürbare Gegenwehr", so Chef-Controller Jenny. Der Standpunkt "Warum wollt Ihr Controller denn noch mehr Zahlen? Wir haben doch alles im Griff!" sei nicht zu übersehen gewesen. Im Laufe der Zeit und mit einiger Überzeugungsarbeit wurde dennoch ein Konsens erzielt. Man einigte sich in der Kundenperspektive auf insgesamt fünf Meßgrößen. Diese brachten allerdings aufgrund weitgehend fehlender Zahlen aus der Vergangenheit mehr Erfassungsaufwand mit sich als bei der Finanzperspektive.

Bedeutend weniger Probleme waren in puncto der Innovationsperspektive zu lösen. Bei den meisten Größen handelt es sich um Informationen, die sich aufgrund bereits vorhandener Statistiken, wenn zum Teil auch in anderer Form, ohne großen zeitlichen Aufwand und in der erforderlichen Feinheit ermitteln lassen.

"Im Gegensatz zu den Marketing-Leuten sind es die Mitarbeiter in der Produktion gewohnt, mit Kennzahlen zu arbeiten", erklärt Jenny. "So war es relativ einfach, die notwendigen Abklärungen und die Werte der einzelnen Meßgrößen zu ermitteln." Nachdem die Balanced Scorecard in den ersten Gesellschaften eingeführt ist, folgt nun die Integration in das Berichtswesen weiterer Bereiche von SIG Arms. Eine vordringliche Aufgabe sieht Jenny darin, von Anfang an konsequent an der pünktlichen Ablieferung des Berichtsbogens an die Unternehmensbereichsleitung festzuhalten. Darüber hinaus wird er als verantwortlicher UB-Controller dafür sorgen, daß größere Abweichungen vom Ziel umgehend mit den Verantwortlichen der Gesellschaft besprochen und Maßnahmen zur Zielerreichung festgelegt werden. "Ich bin überzeugt, daß uns die Balanced Scorecard wertvolle Dienste zur Bewältigung der zukünftigen Aufgaben leisten wird", meint Jenny.

Die BSC DV-technisch abzubilden wird aus Sicht des Controllers weitaus weniger problematisch als die vorgeschaltete Konzeptionsphase. Es gehe bei dem "ausgewogenen Berichtsbogen" auch nicht vordergründig um eine neue IT-Lösung oder BSC-Software. Vielmehr stehe die sehr intensive konzeptionelle Arbeit im Vordergrund, bei der konkret und individuell die vier Perspektiven mit Kennziffern abgebildet und mit quantifizierbaren Maßnahmen für alle Unternehmensebenen verbunden werden müssen. Software ist dafür nur ein Hilfsmittel, das im Fall der SIG Arms auf einem vorhandenen flexiblen MIS basiert. Jenny: "Für uns steht zunächst im Vordergrund, daß bezüglich BSC überhaupt etwas gemacht wird. Die Integration in die IT ist aus heutiger Sicht noch sekundär." Nach zwei, drei Auswertungsrunden werde man sich über eine DV-mäßige Erfassung Gedanken machen.

Einen Bedarf an einer speziellen BSC-Software sieht der Chief Controller momentan nicht. Er glaubt eher an eine Lösung mit den bereits vorhandenen Programmen von SAP, Pro Alpha und Microsofts Office-Produkten. "Aber das fragen Sie mich doch bitte in einem Jahr noch mal." Handfeste Ergebnisse kann SIG Arms angesichts der erst kurzen Praxis derzeit noch nicht vorweisen.

Im November will Projektleiter Jenny erste Verbesserungen zeigen können: "Jetzt bin ich erst einmal froh, daß wir die Balanced Scorecard realisieren". In der Identifikation mit dem neuen System, der sich zusehends verbreitenden Erkenntnis, daß die BSC zum Unternehmenserfolg beitragen kann und der deshalb wachsenden Unterstützung sieht der Chef-Controller seine ersten Erfolge als BSC-Initiator.

Die vier BSC-Perspektiven

Die folgenden Kriterien und wie sie zu erreichen sind, wurden zu den einzelnen BSC-Perspektiven mit den Fachbereichen abgestimmt.

Finanzperspektive

"Nettoumsatz gesamt" mit dem Ziel Umsatzsteigerung; "Nettoumsatz an Dritte" zur Umsatzsteigerung; "Economic Profit" (operativer Gewinn) zielt auf Gewinnerhöhung; "Return on Sales" (ROS) auf Rentabilitätssteigerung; "Net Assets" (investiertes Kapital) soll für niedrigen Kapitalbedarf sorgen; "Return on Net Assets" für hohe Kapitalverzinsung; "Free Cash Flow" soll die Liquidität sichern und "Betriebsgewinn pro Mitarbeiter" die Produktivität erhöhen.

Kundenperspektive

Meßgrößen sind "Marktanteil Segment 1" zur Marktdurchdringung; "Marktanteil Segment 2" ebenso. "Index" zielt auf die Kundenzufriedenheit, "Lieferpünktlichkeit" auf die Termintreue,"Retouren vom Markt" zielt auf fehlerfreie Produkte.

Die Segmente 1 und 2 umfassen jeweils eine bestimmte Produktgruppe, deren Umsatz am Gesamtvolumen des Marktes gemessen wird. Es wurde bestimmt, daß eine jährliche Kundenbefragung mittels Fragebogen à 20 bis 25 Fragen ausreichen muß, denn nach nur drei Monaten würde sich kaum eine Veränderung der Kundenzufriedenheit feststellen lassen, so die Auffassung von Controlling und Marketing-Leiter.

Schwierig war die Frage der Meßbarkeit von Lieferungen: Nach langen Diskussionen - darüber etwa, was "pünktlich" überhaupt bedeutet: tagesgenau, oder reicht zur Beurteilung die Kalenderwoche? - einigte man sich darauf, den versprochenen Liefertermin als Maßstab zur Berechnung heranzuziehen. Dabei ist es egal, ob dies einen bestimmten Tag, eine Kalenderwoche oder einen Monat betrifft. Jeder Auftrag, ungeachtet der Umsatzhöhe, wird auf diese Weise nun gemessen und bewertet. Als "Retouren vom Markt" sollen in der BSC alle Rücklieferungen neuer ungebrauchter Produkte berücksichtigt werden.

Innovationsperspektive

Dazu gehören "Umsatz Neuprodukte an Dritte" mit dem Ziel neue Produkte zu schaffen; "Anzahl Änderungen", um auf Anhieb Qualität zu erreichen; "Weiterbildungskosten je Mitarbeiter" sowie "Anteil Mitarbeiter in Projekten" für kontinuierliche Verbesserungen. Als "Neuprodukte" gelten nach der vereinbarten Definition alle Produkte, die nicht länger als zwei Jahre auf dem Markt sind. Einziger Knackpunkt war die Bestimmung der "Anzahl Änderungen". Geklärt werden mußte, ob nur technisch bedingte Änderungen oder auch Änderungen aufgrund von Erkenntnissen in der Fertigung oder gar designbedingte Anpassungen etwa auf Anregung von Kunden berücksichtigt werden sollen. Mit der Begründung, daß jede noch so kleine Modifikation grundsätzlich Kosten nach sich zieht, wurde festgelegt, daß sämtliche Änderungen mitgezählt werden müssen.

Mit den "Weiterbildungskosten" soll bei der Schweizer Waffenschmiede insbesondere die Bereitschaft der Mitarbeiter zur Weiterbildung gemessen werden.

Ablaufperspektive

Als Ziele wurden festgelegt: "Produktionsdurchlaufzeiten klassische Produkte" sowie "Produktions-DLZ-Produkte neue Generation" für eine flexible Produktion; "Ausschußanteil" zur Qualitätsverbesserung; "Maschinenauslastungsgrad" zur Produktionseffizienzerhöhung; "Lagerumschlagshäufigkeit" zur Senkung der Bestände; "Bruttogewinn pro Verkaufsmitarbeiter" zielt auf die Erhöhung der Verkaufseffizienz.

Auch der Ausschußanteil wird mit der Integration in die BSC berücksichtigt, ebenso die variablen Herstellungskosten. Die Mittel und Wege für eine höhere Lagerumschlagshäufigkeit sind bekannt. Trotzdem sieht der Controller dringenden Handlungsbedarf, die Bestände zu reduzieren. Gemessen wird diese Größe in der Balanced Scorecard der SIG Arms AG mittels der einfachsten Formel: Nettoumsatz /Gesamtbestand.

Angeklickt

Das Streben nach Gewinnmaximierung (Shareholder Value) verstellt den Blick für andere wesentliche Faktoren - sofern es als einzig entscheidende Größe zur Erfolgsbeurteilung herangezogen wird. Die Entwicklungsmöglichkeiten eines Unternehmens hängen zunehmend von "weichen Faktoren" ab: der Einsatzbereitschaft, Lernfähigkeit und Innovationskraft der Mitarbeiter, Nutzung der Möglichkeiten der Informationsgesellschaft, Kontinuität sowie laufende Verbesserung der partnerschaftlichen Beziehungen zu Kunden wie Lieferanten. Die Forderung bei SIG Arms, einem Hersteller von Handfeuerwaffen, lautete deshalb: In einem neuen Berichtswesen müssen auch qualitative Aspekte der Unternehmenssteuerung Eingang finden.