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14.06.1991 - 

Die DV-Schulung befindet sich im Umbruch

Der Anwender muß schon in der Planungsphase beteiligt werden

Rund 1200 Institute bieten zur Zeit in der Bundesrepublik Seminare im DV-Bereich an. Aussagen wie "Zum EDV-Profi am Wochenende" oder "Erfolgreich programmieren in drei Tagen" versprechen Erfolgserlebnisse, die sich in der Realität jedoch nicht einstellen. Peter Bleidt* beschreibt die Probleme, die im Spannungsfeld von Bildungsplaner, Schulungsinstitut und Anwender auftreten.

Seriöse Institute haben längst ihre Seminare auf bestimmte Zielgruppen abgestimmt. Die Gruppe der Entscheidungsträger benötigt eine gänzlich andere Aufbereitung von Informationen als die an Details interessierte Gruppe von Spezialisten. Die größte Gruppe, nämlich die der Endanwender, verlangt nach didaktisch gut aufbereiteten und vor allem praxisgerechten Trainings.

Der Schwerpunkt in der Diskussion um Schulungskonzeptionen und -strategien geht weg von Selbstverständlichkeiten wie multimedialer Didaktik, Betonung von pädagogischer Versiertheit des Schulungspersonals etc., hin zu inhaltlichen Gesichtspunkten der Trainingsmaßnahmen.

Insbesondere deren Transfergehalt auf die organisatorische Arbeitsstruktur des Seminarteilnehmers gewinnt zunehmend an Gewicht. So sollte nicht mehr das rigide Training von Befehlssequenzen im Vordergrund stehen, sondern eher eine konzeptionelle Vermittlung von Softwareprodukten und deren Ausschöpfungspotential für die individuellen Arbeitsprozesse.

Eine ganz entscheidende Rolle spielt dabei die derzeitige Situation in der Bürokommunikation, die durch einen starken Strukturwandel geprägt ist. Seit 1910 ist die Produktivität in der Fertigung um mehr als 1000 Prozent gewachsen, die von Bürotätigkeiten um ganze 35 Prozent.

Andererseits steigt die Bedeutung der Information als vierter Produktionsfaktor steil an. In den kommenden Jahren wird die Geschwindigkeit, mit der Informationen gesammelt, aufbereitet und abgerufen werden können, maßgeblich die Wettbewerbssituation eines Unternehmens mitbestimmen.

Die Tendenz geht hin zu einer firmenweit funktionierenden Bürokommunikation und weg von abteilungs- oder aufgabenbezogenen Einzelmaßnahmen. Die Einführung eines Bürokommunikationssystems ist jedoch ein hochkomplexer Prozeß, dessen Erfolg nicht zuletzt von der Akzeptanz und Motivation der Anwender abhängt.

Schon die Einführung einer grafischen, objektorientierten Benutzeroberfläche wie Windows 3.0 kann die Mitarbeiter des Benutzerserservices um ihren kostbaren Schlaf bringen. Hinzu kommt oft eine eingeschränkte Investitionsbereitschaft für die Erarbeitung langfristig tragender Einführungskonzepte.

Der Benutzerservice ist oft überfordert

Weiterbildung ist derzeit stark geprägt durch Interessen- und Zielkonflikte der beteiligten Parteien, nämlich

- des Anwenders,

- des Bildungsverantwortlichen des Unternehmens und

- des Schulungsinstitutes.

Der Anwender partizipiert nur selten an Entscheidungen, die die Einführung neuer Produkte betreffen. Informationen dringen nicht rechtzeitig und nur spärlich bis zum Anwender durch.

Nach der Einführung wird zu früh ein Erfolg erwartet und zuwenig Einarbeitungszeit gewährt. Flankierende organisatorische Maßnahmen, die die Arbeitsmethodik und die Beziehung des individuellen Arbeitsplatzes zu den übergeordneten Zielen eines Bürokommunikationssystems berücksichtigen, sind zu gering budgetiert.

Die Inhalte der Übungsaufgaben während des Trainings orientieren sich selten am konkreten Arbeitshandeln. Der Benutzerservice kann oft nicht die über das reine Bedienungswissen hinaus notwendige organisatorische Beratungsleistungen erbringen.

In ihrer Gesamtheit steigern diese Faktoren die Ängste der Anwender und führen zu erheblichen Akzeptanzproblemen. Von 30 Prozent der Firmen, die neue Informationstechnologien einsetzen, werden mittlerweile solche Probleme zugestanden. Die Dunkelziffer dürfte um einiges höher liegen. Auswirkungen fehlender Akzeptanz reichen von "Überbetonung der Schwachstellen des Systems" bei Nichtbenutzern bis hin zur Sabotage durch absichtliche Fehlbedienung.

Die Situation des Bildungsverantwortlichen ist gekennzeichnet durch das Spannungsfeld von extrem hohem Trainings- und Support-Bedarf einerseits und der eingeschränkten Investitionsbereitschaft der Unternehmensführung anderseits.

Oft ist das Weiterbildungsvolumen ohne externe Anbieter nicht mehr abzuwickeln. Der Weiterbildungsniarkt gestaltet sich jedoch alles andere als übersichtlich. Externe Anbietet sind nur selten vertraut mit den Spezifika der betroffenen Firmen hinsichtlich deren Organisationsabläufen und -strukturen und müssen sich dieses Wissen zunächst einmal erarbeiten, was wiederum Kosten verursacht.

Der Dozent muß oft den Frust auffangen

Konventionelle Investitionsrechenverfahren können die Wirtschaftlichkeit von Bürokommunikationssystemen nicht erfassen. Liegt doch deren Nutzen in oft nicht quantifizierbaren Faktoren wie Leistungsverbesserung und Erzielen von Geschwindigkeitsvorteilen.

Das Schulungsunternehmen muß zwischen den Interessen des Unternehmens und denen der Anwender vermitteln. Oft finden sich Dozenten in der Rolle einer letzten Auffangstation für entstandene Frustrationen wieder.

Der Einfluß auf die Definition von Softwarestandards und die Konzeption eines Einführungskonzeptes wird meist zu spät eingeräumt. Da das Schulungsutiternehmen seiner eigenen Wirtschaftlichkeit Rechnung tragen muß, bleibt die Erarbeitung von Übungsaufgaben, die sich an der jeweiligen Arbeitsumgebung der Teilnehmer orientieren, aus Kostengründen unbefriedigend. Anpassungsleistungen von standardisierten Seminaren bis hin zur kompletten Organisation, Einführung und Abwicklung eines Bürokommunikationsprojektes (Facility-Management) werden zwar angeboten, aber noch zu selten genutzt.

Lösungsansätze nur mit allen Beteiligten

Effektive Lösungsansätze fruchten nur dann, wenn alle beteiligten Parteien einbezogen werden. Es gibt mehrere Untersuchungen und Vorschläge, die diese Tatsache berücksichtigen, so zum Beispiel der Maßnahmenkatalog der GDO (Gesellschaft Deutscher Organisatoren) oder die Vorschläge von Michael Frese zur Sozialisation neuer Technologien und zum Transfer von Trainingsmaßnahmen auf die Arbeitssituation.

Es kristallisieren sich viele gemeinsame Faktoren innerhalb der verschiedenen Lösungsansätze heraus. So steht zu Beginn die Erarbeitung eines Einführungskonzeptes, welches dadurch gekennzeichnet ist, daß die Anwender nicht nur frühzeitig und umfassend informiert werden, sondern auch aktiv auf die planerische Phase Einfluß nehmen können.

Als nächsten Schritt erarbeiten Mitarbeiter der Organisation, der Fachbereiche und der externe Schulungsanbieter gemeinsame Lösungen. Weiterhin bezieht man die Führungskräfte frühzeitig in die Nutzung des Systems ein, um eine angemessene Beurteilung der Maßnahmen und deren wirtschaftliche Rechtfertigung zu gewährleisten sowie die Vorbildfunktion der Führungskräfte zu nutzen.

Es sollten nur solche Systeme in Betracht gezogen werden, die eine optimale Mensch-Maschine-Schnittstelle gewährleisten. Dies dürften in näherer Zukunft vor allem objektorientierte Systeme sein. Sie müssen allerdings technisch, ausgereift sein und eine gemischte Hardwarelandschaft unterstützen.

Die Trainingsphase selbst muß sich vor allem durch Praxisnähe und stufenweises Vorgehen auszeichnen, so daß ein frühzeitiges Feedback erfolgen kann und sich anstehende Probleme in Backup-Trainings auffangen lassen. Parallel empfiehlt es sich, Freiräume für Übungen zu schaffen und eine entsprechende Einarbeitungszeit zu gewähren.

Wichtig ist eine Betreuung auch nach der Projektphase. Das bedeutet konkret: Anwender bringen ihr Gewicht in User-Groups ein und der auch auf organisatorischem Gebiet geschulte Benutzerservice reagiert frühzeitig und kompetent. Denkbar wären auch abteilungsbezogene professionelle User, die den Benutzerservice im Vorfeld entlasten.

Generell muß eine Bereitschaft aller beteiligten Parteien vorhanden sein, ständig Anpassungen vorzunehmen, die sich aus dem organischen Wachsen eines solchen Prozesses ergeben.

Letztlich verändert die Einführung eines Bürokommunikationssystems die gesamte Unternehmenskultur, und erwartete Synergie-Effekte treten nur dann auf, wenn sie alle Mitarbeiter tragen. Erst dann aber kann ein Training seine volle Wirkung entfalten.