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17.04.1987 - 

Neuer Wein in alten Schläuchen

Der Aufstieg des computerintegrierten ManagementsEin Ergebnis der Organisationsentwicklung - die Technologie gibt's schon von der Stange (1. Teil)

Wer schnell und kundenindividuell auf Marktanforderungen reagieren will, muß auf Computer-Integration setzen. Das erfordert von der Informationstechnologie Netzwerkkommunikation, Ausfallsicherheit, Softwaretechnologie der vierten Generation, um Datenstrukturen flexibel an Strukturwandlungen bei Technologien und Märkten anpassen zu können. Vor allem aber erfordert das von der Organisationsentwicklung eine Unternehmenskultur, die zum Management des Wandels befähigt.

Vor zwanzig Jahren war die Welt der Datenverarbeitung noch in Ordnung. Cobol - und wesentlich mehr Assembler, als man sich so gemeinhin eingestehen will - beherrschten (überwiegend bis heute) die Software-Szene. In dieser ersten Phase der Prozeßabrechnung (siehe Abbildung 1) wurden Tonnen von Papier auf zentralisierten Großrechnern verarbeitet für die Abrechnung der Marktbeziehungen des Unternehmens (Lohnabrechnung, Lieferantenregulierung, Fakturierung). Der Rechenzentrumsleiter verordnete der Linienorganisation starre Abloschschemata für die Datenerfassung mit dem Hinweis, daß Änderungen der Ablauforganisation nicht möglich seien, wenn man nicht den Betrieb gefährden wolle. Das Linienmanagement war eher passives Opfer denn aktiver Träger der Einführung von Informationstechnologien. Seit der Zeit, da Datenverarbeitung eigentlich Papierverarbeitung war, hat sich dramatischer Wandel der Rollenverteilung zwischen Linienmanagement und Informationsmanagement vollzogen.

Seit etwa 1970 hat sich die Rolle des Computers in Organisationen dramatisch gewandelt. Mit dezentralisierten Dialogsystemen begann eine Reise, an deren Ende jeder "Informations-Verbraucher" mittels Bildschirmdialog am Arbeitsplatz gezielt auf seine Informationen zugreifen wird - so selbstverständlich wie beim Griff zum Telefonhörer. In dieser Entwicklung folgt daher im 4-Phasen-Modell des Center for Information Systems Research (CISR) am MIT (Massachusetts Institute of Technology) auf die Prozeßabrechnung die operationale Phase der Prozeßsteuerung. Damit ist die integrierte und dialoggestützte Betriebsorganisation gemeint ,Fertigungssteuerung, Logistiksysteme, Auftragsabwicklungssysteme).

In dieser Phase verschafft sich das operierende Management als neuer "Klient" Zugang zur Informationsverarbeitung Kennzeichen der Prozeßsteuerung war die informationsgestützte strukturierte Problemlösung. Heute, eineinhalb Jahrzehnte später, ist die Reise noch keineswegs abgeschlossen. In den entwickelten Industrieländern haben bisher weniger als zehn Prozent Informationsverbraucher dialoggestützten Zugang zu ihren Informationen. Dennoch ist der Weg vorgezeichnet: in den USA hat sich seit 1980 die Anzahl der Bildschirme knapp vervierfacht von 4,2 auf 15 Millionen.

Explosion des End User Computing

Kein Zweifel: Wir sind auf dem Wege zur "informationsgestützten Organisation", wie Peter Drucker dieses Gebilde in "The Wall Street Journal" (4. Juni 1985) genannt hat, bei dem die Information als Rückgrat des gesamten Unternehmens und als zentrale Managementhilfe dient. Die Explosion des End User Computing (EUC) macht's möglich. In der informationsgestützten Organisation verlagert sich der Schwerpunkt auf unstrukturierte Problemlösungen und Büroverbundsysteme .

Managementhilfen ("Support Systems") und Expertensysteme ("Artificial Intelligence") stehen im Blickpunkt. Der Kreis der Zugangsberechtigten erweitert sich auf jeden informationsverarbeitenden Sachbearbeiter. Obwohl diese Phase gerade erst begonnen hat, wirft bereits die vierte Phase der verkabelten Gesellschaft ihre Schatten voraus, mit Schwerpunkten bei der weltweiten Kommunikation, beim Vertikalverbund branchenübergreifend innerhalb der Logistikkette (Inter-Organisations-Systeme) und beim Einsatz der Informationstechnologie als wettbewerbsbestimmendes, strategisches Erfolgspotential.

Täuschen wir uns nicht, mit welcher Schnelligkeit die verkabelte Gesellschaft unser aller Leben verändern wird - das vollzieht sich hier und heute, vor unseren Augen: So umfaßt beispielsweise das hausinterne, weltweite Kommunikationsnetz von Digital Equipment (DEC) bei über 100 000 Mitarbeitern über 15 000 Computersysteme (nicht etwa Personal Computer) mit über 65 000 Teilnehmern. Das bedeutet eine Bildschirmdichte von zwei Drittel aller DEC-Mitarbeiter. Dieses EasyNet von DEC wird nahezu operationslos von nur knapp 50 Systemverantwortlichen weltweit betreut - es wächst wöchentlich um etwa 100 Computersysteme, nur DEC-intern.

Produktionsfaktor Informationsmanagement

Des CISR-Phasenmodell verdeutlicht neben vielen Details vier Schwerpunktthemen, auf die sich Unternehmen und Organisationen in Zukunft werden einstellen müssen:

Erstens: Wer der vom Markt geforderten Schnelligkeit und Flexibilität gerecht werden will, wird seine Arbeitsabläufe auf die Bildschirmbedienung am Arbeitsplatz umstellen müssen. Das erfordert eine Benutzeroberfläche, die die Bedienung eines Bildschirms so selbstverständlich macht, wie wir es heute vom Auto oder Telefon gewohnt sind. Es erfordert aber vor allem ganzheitlich entworfene Organisationskonzepte.

Zweitens: Mit der integrierten, dialoggestützten Betriebsorganisation gewinnt der Computer jedoch eine Schlüsselrolle, für Aufgabenverteilung, Arbeitsabläufe und Strukturen in einer Organisation - vergleichbar dem menschlichen Nervensystem: Es ist überall, man merkt es aber nur, wenn irgendwo die Sicherungen durchbrennen. Daher wird die Informationstechnologie vor allem in Richtung Softwaretechnologie herausgefordert. Stichwort: 4 GL, das fachchinesische Kürzel für 4. Generation der Programmiersprachen.

Gemeint sind damit geeignete Werkzeuge für flexible Anpassung der Datenstrukturen an geänderte Organisations- oder Marktstrukturen, für gesteigerte Produktivität beim Software-Investment, für transparenten Zugriff zu räumlich verteilten Datenbanken und für ausreichende Ausfallsicherheit des Computersystems. Macht die Computer-Integration die Beschleunigung des Wandels deutlich, der unsere Arbeitswelt verändert hat - und dessen Chancen -, so nimmt diese Herausforderung der Softwaretechnologie die Risiken in den Blick, die uns bei diesem Wandel unseres Umfeldes umgeben.

Drittens: Das Gesetz der Akzelleration. Die auffallende Verkürzung der Phasendauer im CISR-Modell verdeutlicht Reichweite und Ausmaß der Veränderungen unserer Wirtschaftswelt. Die Verblüffung wirkt erhellend. Seit mehr als 800 Generationen leben Menschen auf dieser Erde, am Anfang vorwiegend noch in Höhlen; vor nur sechs Generationen leitete James Watt mit der Patentierung der Dampfmaschine die Industrialisierung ein (1769), vor drei Generationen das elektrodynamische Prinzip der Herren Siemens und Wheatstone den Beginn der Elektrotechnik (1967); innerhalb der gegenwärtigen Generation vollzieht sich die stürmische Entwicklung der Computertechnik (ab etwa 1955).

Die kumulative Dynamik der technischen Entwicklung tritt ins Bewußtsein, auch mit ihren vernetzten Wirkungsketten für alle Sozialverbände. Für Unternehmen erzwingt dieses Gesetz der Akzelleration als Überlebensstrategie eine Unternehmenskultur, die zum Management des Wandels befähigt. Stichwort: Wie macht man bei einer CIM-Einführung aus Fabrikarbeitern Fertigungslogistiker?

Was Politiker "Technologiefeindlichkeit" nennen, ist vielleicht nur Unsensibilität gegenüber der sozialen Zeitbombe, zu der technologische Akzelleration in Sozialverbänden werden kann. Gegenüber sozial akzeptierter Technik wie beim Telefonieren gibt es keine "Technologiefeindlichkeit". Das Akzellerationsgesetz kann natürlich auch management of growth bedeuten. So mußte de r Computerhersteller DEC eine Verdoppelung seines Umsatzes alle zwei Jahre organisatorisch verkraften und diesem Wachstumsdruck seit über zehn Jahren standhalten.

Viertens: In der informationsgestützten Organisation ändert sich die Qualität der Information von der verdichteten Ergebnisdarstellung der Prozeßabrechnung zu Managementhilfen. Im Fachchinesisch sind das die Führungshilfen (ESS: Executive Support Systems) und die Entscheidungshilfen (DDS: Decision Support Systems), aber auch die Expertensysteme. Gemeint ist Identifikation von strategischen Erfolgspotentialen, Einsatz der Informationstechnologie zur Schaffung von strategischen Wettbewerbsvorteilen. Beschreibt CISR diesen Trend zum computerintegrierten Management: Die Firmenchefs gehen Online. Wohlgemerkt, nicht DV-Freaks aus der Hochschulszene, die meilenweit für einen Personal Computer gehen, auch nicht die Firmenchefs von Softwaretruppen der Turnschuh-Generation, sondern solche von Multimilliarden-Dollar-Unternehmen aus der Rangliste der Fortune -500.

Hälfte aller Kosten durch Informations-Handling

Im Laufe seiner kurzen Geschichte entwickelte sich der Computer aus einer isolierten Papierverarbeitungsmaschine zu einem Warenhaus für Informationen mit benutzerfreundlichem Eingang, angeschlossen an ein Autobahnnetz für die Kommunikation mit jedermann in der Organisation. Anstelle der Beherrschung der Warenherstellung wird in unserer Industriegesellschaft für die Leistungsfähigkeit von Organisationen immer wettbewerbsbestimmender, daß Informationen pünktlich, vollständig und richtig fließen .

Beispielsweise spiegelt sich in der Kostenstruktur wider, daß ein technisches Handelshaus eigentlich ein Händler von Informationen ist mit angeschlossener Auslieferung (siehe Abbildung 2).

Mehr als die Hälfte aller Kosten beziehen sich auf technische Beratung, Klärung von Auftragsdetails, Lieferterminen etc. Nur knapp ein Drittel aller Kosten sind von der Artikelbeschaffenheit, nur knapp 20 Prozent vom Artikelwert abhängig. In vergleichbarer Form gilt das im selben Maße für Industriebetriebe unabhängig vom Unternehmenszweck. Die Informationsgesellschaft läßt grüßen.

In der informationsgestützten Organisation dient die Information als Rückgrat der Organisation und als zentrale Managementhilfe. Das Schlüsselwort lautet: Computer-Integration (CIM-Konzept); technisch gesprochen die Verbesserung der horizontalen Kommunikation aller Unternehmensbereiche mit dem Ziel verkürzter Durchlaufzeiten und flexibler Anpassung an immer individuellere Kundenbedürfnisse. Dabei sollen trotzdem die Kostenvorteile der Massenproduktion von Gütern oder Dienstleistungen ausgenutzt werden.

Computer-Integration ist sicher eine Geheimwaffe zur erforderlichen Steigerung der Arbeitsproduktivität, um den Personalkostendruck auffangen zu können; so muß im technischen Großhandel in absehbarer Zeit eine Personalleistung von mindestens 600 000 Mark pro Kopf, eher von 800 000 Mark erreicht werden. Dies wird auch für die Verkaufsorganisationen der Computerhersteller gelten. Daher ist dieses einleuchtende Konzept der Computer-Integration gegenwärtig in aller Munde, besonders natürlich in dem der Computerverkäufer.

Allein: Computer-Integration löst Ereignisketten hinsichtlich Aufgaben, Abläufen und Strukturen im Unternehmen aus, die in eine marktgesteuerte Unternehmenskultur eingebunden werden müssen. Bewährungsprobe für das Management der 90er Jahre.

Die Pferdefüße der Computer-Integration

In Abbildung 3 soll das einfache Prinzip der Computer-Integration an einem Fallbeispiel aus dem Handel erläutert werden, wobei es hier nur auf das allgemein übertragbare Grundsätzliche ankommen kann. In diesem ganzheitlich strukturierten Organisationskonzept sind alle Funktionsbereiche der händlerischen Wertschöpfung von der Angebotsverwaltung bis zur Auslieferungsabrechnung durch das Computersystem horizontal integriert. Diese Funktionsbereiche gruppieren sich entweder um den Lieferkreis oder um den Dispositionskreis ("Wir können nicht aus verfügbarem Bestand liefern"). Entsprechend gestaltet sich der Auftragsdurchlauf als Angebot (noch nicht Auftrag), Lagerauftrag, Beschaffungsauftrag, Lagerrückstand etc.

Horizontale Integration aller Funktionsbereiche

Unmittelbar einleuchtend ist, daß im Falle eines Fertigungsbetriebes in dieses Organisationskonzept problemlos ein oder mehrere Fertigungskreise etc. eingepaßt werden könnten. Computer-Integration: ein einfaches unübersichtliches Organisationskonzept. Dennoch gelten unter Praktikern bisher mindestens fünf Pferdefüße der Computer-Integration als ausgemacht:

Zunächst gibt es in jeder Organisation den Zeitverzug zwischen Informationsfluß und körperlichem Warenfluß. Werden beide nicht wirksam synchronisiert, kann die Computer-Integration Chaos in einer Organisation auslösen. Ein Auftrag zur Lieferung von fünf Tonnen Eisenrohren ist sehr schnell am Bildschirm erfaßt (Informationsfluß), aber erst nach Stunden ausgeliefert (Warenfluß); bei jeder Vorgangsbearbeitung gibt es vielfältige Hindernisse, weil auf Arbeitsergebnisse Dritter gewartet werden muß etc.

Dieser unvermeidbare Zeitverzug wird in komplexen Organisationen nur beherrschbar, wenn der Auftragsdurchlauf über einen sogenannten Auftragsstatus getaktet wird; vergleichbar Bahnhöfen wird dadurch registriert, welche Stationen der Auftrag schon durchlaufen hat. Solange zum Beispiel nicht geliefert werden soll, wird in der Baustellenverwaltung der Bildschirm lediglich als elektronischer Notizblock verwendet (Auftragsstatus 0: Vormerkung, keinerlei Bestandsauswirkung).

Erst wenn ein Teilabruf mit Teilmenge geliefert werden soll, erfolgt die Bestandsreservierung (Auftragsstatus 1), wobei möglicherweise ein Lieferengpaß festgestellt wird (Auftragsstatus 2: Rückstand). Im Falle eines Fertigungsbetriebs kann dieser Auftragsstatus natürlich sehr leicht auf die Werkstattorganisation erweitert werden bis hin zur Betriebsdatenerfassung an der einzelnen Fertigungsanlage.

Der Auftragsstatus ist jetzt jederzeit verfügbar

Wesentliches Merkmal der horizontalen Integration ist dabei immer, daß der Verkäufer jederzeit seinen Kunden über den Bahnhof unterrichten kann, den sein Auftrag bereits in der Auslieferung oder Fertigung durchlaufen hat, beziehungsweise welche Lieferterminverschiebungen sich aufgrund der Maschinenbelegung oder von Maschinenausfällen für diesen Auftrag ergeben (aufgrund der Vorwärts- oder Rückwertsterminierung unter Berücksichtigung der Vorlaufverschiebung), Insofern wird die Verbesserung der horizontalen Kommunikation der Unternehmensbereiche Verkauf, Warenverteilung, Fertigung etc. deutlich..

Andererseits erhöht die Computer-Integration die Flexibilität und Reaktionsgeschwindigkeit der Organisation dramatisch. Das hängt damit zusammen, daß bisher Papier als handlungsauslösender Informationsträger nur sequentiell die Organisation durchlief. Die nächste Bearbeiungsstation konnte einen Vorgang erst bearbeiten, wenn ihr das Papier zugegangen und der zuständige Bearbeiter es zur Kenntnis genommen hatte. Überlappte Bearbeitung war nicht regelmäßig verläßlich und schnell zu bewerkstelligen.

Mit Papier im Schnitt eine Woche pro Station

Erfahrungen zeigen, daß bei manueller Durchlaufsteuerung im Schnitt mit Durchlaufzeiten von etwa einer Woche pro Bearbeitungsstation zu rechnen ist. Computer-Integration bedeutet nun, daß der (simultane) Bildschirm Papier als handlungsauslösenden Informationsträger ablöst. Papier behält lediglich dokumentierende Funktion. Daher bedeutet dialoggestützte Betriebsorganisation keineswegs nur Datenerfassung über Bildschirm. Vielmehr können die Bearbeiter aller Funktionsbereiche gleichzeitig auf dieselben Informationen des integrierenden Computersystems zugreifen.

Zeitsparende Parallelverarbeitung wird möglich. Jedem Funktionsträger innerhalb der Organisation kann unverzüglich und zuverlässig eine Aufgabe übertragen werden. Aber: Jeder Funktionsträger verläßt sich auf die Richtigkeit, die Pünktlichkeit und die Vollständigkeit seiner Bildschirminformationen. Die Reaktionsgeschwindigkeit erhöht sich dramatisch, leider jedoch auch die Irrtumsgeschwindigkeit.

Ungepflegte Datenbestände können daher unwillkürlich und schwer kontrollierbare Aktionen von beliebigen Betriebsteilen auslösen, deren Unsinnigkeit keineswegs offensichtlich sein muß. Insofern kann Computer-Integration zu einem grandiosen Wiederbelebungsunternehmen für Karteileichen geraten, die die Funktionsfähigkeit der gesamten Organisation empfindlich beeinträchtigen können.

Drittens erfordert die Computer-Integration daher eine radikale (und das heißt: an die Wurzel gehend) Konsequenzen bei der Durchsetzung des Organisationskonzepts. Jeder Mitarbeiter, sei er jung oder schon älter, ist auf den dialoggestützten Betriebsablauf angewiesen. Schwarze Karteien wie das Notizbuch des Werkstattmeisters sind geächtet, weil alle handlungsauslösenden Informationen in den Bildschirm für jedermann zur Verfügung gestellt werden müssen. Die beliebten Bypass-Operationen für die Befriedigung auch der ausgefallensten Kundenmarotte müssen unterbleiben.

Bypass-Operationen müssen unterbleiben

Allerdings sollten gescheite Organisationsinstrumente bereitstehen, damit im Ausnahmefall alles möglich ist, allerdings nur mit sehr erschwerter Zugangsberechtigung. Logische Konsequenzen eines derartigen Integrationskonzepts: Jeder Sachbearbeiter muß Zugang haben zum Informationswarenhaus. In der Kompromißlosigkeit der Computer-Integration liegt der Pferdefuß für die Personalpolitik eines Unternehmens. Akzeptanz des integrierten Organisationskonzepts und Fertigkeit aller Mitarbeiter in seiner Handhabung wird zur Voraussetzung des erfolgreichen Einsatzes der Computer-Integration, Bildschirmdichte zum Maßstab für die Organisationsabwicklung des Unternehmens.

Der vierte Pferdefuß scheint in der Erkenntnis auf, daß die dialoggestützte Betriebsorganisation eine Neufestlegung der Aufgabeninhalte der Abläufe, der Organisationsstrukturen nach sich zieht. Nicht mehr Reagieren auf Anstöße von außen, sondern planmäßige Angebots- und Auftragsverfolgung, das heißt Datenpflege, sind Trumpf. Sonst kann Computer-Integration kaum kontrollierbare, chaotische Auswirkungen haben. Damit sind Verhaltensänderungen aller Beteiligten gefragt (Stichwort: gruppendynamische Prozesse).

Fünftens erhöht sich die Störanfälligkeit einer ganzen Organisation dramatisch durch das Just-in-Time- (JIT-)Konzept. So können Schwerpunktstreiks bei branchenfremden Zulieferern ein Automobilwerk innerhalb von Tagen stillegen. Wer von Computer-Integration spricht meint immer auch das JIT-Konzept, das heißt, die "stundengenaue" Fertigung oder Anlieferung mit der Bedarfsmenge möglichst nahe am Ort der Verarbeitung, also möglichst ohne Zwischenlagerung.

Ziel ist dabei die drastische Verringerung der Werkstattbestände oder der Pufferbestände zur zeitlichen oder der räumlichen Überbrückung von Nachfrageschwankungen. Dies geschieht durch Verminderung der Wiederbeschaffungs- beziehungsweise Durchlaufzeiten (und damit -bestände) sowie durch Kürzung und Umschichtung der Sicherheitsbestände, weil Nachfrage bedarfs- (auftragsbezogen) oder verbrauchsgesteuert prognostiziert wird. Dabei gerät jedoch flugs des einen Nutzen zum Problem des anderen (Vorlieferanten).

Sicherheitspuffer schmelzen wie Schnee in der Sonne

Das JIT-Konzept weitet sich aus zum branchenübergreifenden Vertikalverbund in der Logistikkette (Inter-Organisations-Systeme). Auf jeden Fall schmelzen durch Computer-Integration alle entbehrlichen, aber doch so beruhigenden Sicherheitspuffer wie Schnee in der Märzsonne - innerbebtriebliche und solche betreffenden Lieferservice. Störfälle können schwieriger abgefedert werden. Wachsende Störanfälligkeit als Preis der Optimierung? Sicher wachsende Herausforderung an ein einfallsreiches Ressourcenmanagement.

Cumputer-Integration bedeutet die Organisationsentwicklung eines ganzheitlichen Konzeptes, das alle Funktionsbereiche des Unternehmens in ein einfaches, eindeutiges und klares Ablaufkonzept integriert.

Die Unternehmenskultur wandelt sich unaufhaltsam

Das Modell ist offensichtlich: Übertragung des Modells "Fertigungsplan", in dem alle Arbeitsgänge in einem getakteten Zwangsablauf gereift werden, auf die Herstellung unterschiedlicher Dienstleistungsprodukte (zum Beispiel Reparaturauftrag, Effektenkauf oder Streckenauftrag. Entscheidend ist dabei für Bearbeiter aller Unternehmensbereiche simultaner Zugriff und Fortschreibung des Auftragsstatus über eine geeignete Betriebsdatenerfassung. Damit ändern sich die Aufgabeninhalte der Mitarbeiter weg vom Ad-hoc-Reagieren hin zum planmäßiger Handeln. Einsehbare Entscheidungsregeln vergrößern den Handlungsspielraum der Mitarbeiter für selbständiges Arbeiten, aber auch den Erwartungshorizont. Vorgesetzte werden angewiesen, auf situatives, partizipatives Führen, das Betroffene zu Beteiligten macht. Und schon wandelt sich unaufhaltsam und unumkehrbar die Unternehmenskultur. (wird fortgesetzt)

*Jens Christopher Ruhsert ist Geschäftsführer der Wilhelm Gienger GmbH & Co. KG, München, Fachgroßhandel für Haustechnik.