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Bildungsbedarfs-Analyse bei Fujitsu


15.05.1998 - 

Der beste DV-Profi ist nicht immer ein guter Dozent

Johann Schuhbauer, Jurist und Personalverantwortlicher bei der Fujitsu Deutschland GmbH, überlegte sich genau, welches Schulungskonzept in Frage kommen sollte. Die rund 60 Anwender am Münchner Standort aus eigenen Kräften in neue Softwareprogramme einzuführen hielt er für ebensowenig überzeugend wie die Alternative, einen externen Dozenten ohne nähere Vorbereitung mit der Schulung zu beauftragen.

Nach der Umstellung auf Windows 95 und Office 97 suchte Schuhbauer zunächst einen Trainingspartner, der sich um die Fortbildung der Administratoren kümmerte. Im zweiten Schritt stand die Weiterbildung der Mitarbeiter an, die allerdings unterschiedliche Vorkenntnisse besaßen. Für den Personal-Manager war von Anfang an klar, daß er keine Schulung von der Stange oder nach dem Gießkannenprinzip akzeptieren würde. Außerdem sollten alle Mitarbeiter unter gleichen Voraussetzungen arbeiten.

Bei Fujitsu ist jeder Arbeitsplatz mit einem Office-Paket ausgestattet. Schon beim Wechsel von DOS auf Windows 3.11 hatten sich viele Mitarbeiter mit der neuen Oberfläche schwergetan. Allein für die Suche nach Funktionen und Symbolen ging viel Zeit verloren. Schuhbauer hatte daraus gelernt und nahm sich vor, bei der nächsten Umstellung gleich von Beginn an die Anwender zu qualifizieren. "Wir wollten uns nicht mehr darauf verlassen, daß sich jeder Mitarbeiter weitgehend selbst hilft", lautete seine Devise.

Die Wahl fiel schließlich auf den Münchner IT-Dienstleister Bernecker & Partner (B&P). "Nur dieser Anbieter hat uns ein Konzept vorgelegt, das eine Bedarfsanalyse voraussetzte", rechtfertigt Schuhbauer die Entscheidung. Dieser entwickelte Fragebögen für die Mitarbeiter, um den aktuellen Wissensstand zu erheben. Vorgesetzte um eine genaue Einschätzung des Weiterbildungsbedarfs zu bitten macht laut B&P-Geschäftsführer Michael Bernecker wenig Sinn. Weil sie nicht genau wüßten, wo ihre Mitarbeiter der Schuh drückt, entschieden sich viele Verantwortliche für eine "Gießkannen-Maßnahme" oder verlangten, daß die Anwender es selbst schaffen. Bernecker: "Wir hören oft, die Mitarbeiter hätten doch bereits einen PC und kämen gut damit zurecht. Warum sollten sie auch noch geschult werden?" Bei Fujitsu allerdings schlug man andere Töne an. Alle Abteilungsleiter befürworteten ein möglichst umfassendes Training.

Bei seinem Kursprogramm setzt B&P auf die sogenannte integrierte Qualifizierungsstrategie (IQ-Konzept). Nicht die Kenntnis einzelner Funktionen soll im Vordergrund stehen, sondern das Wissen um die tätigkeitsbezogene Anwendung einer integrierten Office-Lösung. Dies sei der Schlüssel zu mehr Produktivität, so Bernecker.

Zunächst ermitteln und definieren die Bildungsberater die Qualifizierungsziele. Danach folgt die eigentliche Bedarfsanalyse: Mit Hilfe des Fragebogens lassen sich die Vorkenntnisse ermitteln. Auf dieser Basis entstehen dann maßgeschneiderte Trainingskonzepte. Bei Bedarf paßt B&P die Arbeitsumgebung individuell an; beispielsweise werden automatisierte Vorlagen erstellt und Workflow-Lösungen realisiert. Was die Schulung anbelangt, hängt alles von den Voraussetzungen des Anwenderunternehmens ab. In der Regel entscheidet sich der Kunde für einen Mix aus Standard- und Vor-Ort-Trainings, Coaching und Training-on-the-Job. Eine zentrale Rolle spielt dabei die permanente Beurteilung der Teilnehmer.

Rund 50 Mitarbeiter von Fujitsu teilten sich in einzelne Gruppen mit unterschiedlichem Wissensniveaus auf. Zum Beispiel gab es Anwender, die mit ihrem Basiswissen problemlos die Schulung schafften, andere wiederum mußten in die Funktionsweise eines Rechners eingeführt werden oder sogar erst den Umgang mit der Maus erlernen. "Ich hatte befürchtet, für die einen seien die Themen Schnee von gestern, während sich andere eher überfordert fühlen würden", war Schuhbauer überrascht über die positive Resonanz aus den eigenen Reihen.

Die Hersteller behaupten, ihre Software werde immer einfacher. Tatsächlich empfinden viele Anwender die immer mehr und immer trickreicheren Funktionen als verwirrend und nutzen sie kaum. Bernecker weiß von Unternehmen, deren Mitarbeiter Briefe in Excel schreiben. Bevor er die Fragebogenaktion startete, schaute er sich deshalb genau an, mit welchen Vorlagen, Tätigkeiten und Aufgaben sich die Anwender tatsächlich beschäftigen.

Hinsichtlich der Schulungskosten halten sich die Partner bedeckt. Fest steht, daß in Zukunft weitere Ausgaben anfallen werden. Dazu Schuhbauer: "Sicherlich haben wir uns auf einen neuen Kostenblock eingelassen. Viel wichtiger ist jedoch die Frage, welche Summen der Verzicht auf eine Schulung indirekt verschlungen hätte. Ich zweifle keine Sekunde daran, daß wir uns für den richtigen Weg entschieden haben."

Auch Bernecker denkt ans Budget. "Nach Ablauf eines Kurses gehen wir zum Kunden und schauen uns an, ob die Umsetzung auch wie geplant läuft. Hohe Folgekosten, weil die Schulung am Bedarf vorbei geplant war, können wir uns nicht erlauben."

Um genau zu erfahren, was die Kollegen lernen, hat Schuhbauer zwei Mitarbeiter aus der DV in die Seminare geschickt. Wenige Wochen nach Ablauf der Kurse berichten die DV-Kollegen davon, daß die Anfragen der Mitarbeiter jetzt wesentlich qualifizierter seien als zuvor. Viele Kollegen ergreifen öfter die Initiative.

Derzeit laufen bei Fujitsu Workshops, in denen sich die einzelnen Abteilungen über ihre jeweiligen Aufgaben verständigen. Schuhbauer: "Eine Marketing-Abteilung sollte sich mit Serienbriefen auskennen, eine Poststelle braucht nicht die letzten Kniffe in Excel zu beherrschen. Auch ein Sales-Mitarbeiter sollte wissen, wie er Excel-Daten in seine Textverarbeitung hineinkopiert.Wichtig ist, daß sich jeder mit jedem verständigen kann." Wie Schuhbauer mitteilt, erhält er elektronisch verschickte Vertragsentwürfe mittlerweile auch per Mail und Kommentar zurück. Früher hätte man das Mail ausgedruckt, mit der Hand kommentiert und per Post an die Personalleitung zurückgesandt.

Bernecker: "Eigentlich ist DV-Training kein Renommierfeld für die strategische Personalentwicklung. Genau hier wollen wir aber ansetzen: Kochen DV- und Personalabteilungen ihre eigenen Süppchen, kann nicht viel dabei herauskommen."

Wer eine effektive Schulung will, sollte auch vermeiden, daß sich Inhouse-Cracks und Laien im Klassenraum gegenüberstehen. Bernecker: "Der beste Fachmann ist nicht unbedingt der beste Trainer. Und umgekehrt: Ein DV-Mitarbeiter, der gestern noch für den Absturz des Systems verantwortlich gemacht wurde, kann sich nicht am nächsten Tag vor die Kollegen stellen und ihnen etwas beibringen.".

Bedarfsanalyse

Zunächst werden die Vorkenntnisse der Mitarbeiter mit Hilfe eines Fragebogens ermittelt und danach den formulierten Wissenszielen gegenübergestellt. Entweder schätzt der Mitarbeiter seine Kenntnisse selbst ein, oder seine Stellenbeschreibung wird dazu herangezogen. Auf Basis dieser Auskünfte bildet B&P die Lernergruppen. Dabei hilft eine selbstentwickelte Software, mit deren Hilfe sich das unterschiedliche Wissensniveau klassifizieren läßt. Um sicherzugehen, sind Tests eingebaut. Sie sollen Mehrkosten verhindern, die sich aus unrealistischen Selbsteinschätzungen ergeben würden.

Winfried Gertz ist freier Journalist in München.