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19.11.2008 - 

Platz 1 - Großunternehmen

Der Business-Versteher

Christoph Witte ist freier Publizist und Kommunikationsberater.
Rainer Janßen ist CIO des Jahres geworden, weil er die Anwendungsentwicklung der Münchener Rück Service-orientiert aufgestellt hat und neue Wege geht, um Business und IT ins gleiche Boot zu ziehen.

Der Mann weiß einen guten Plot zu schätzen. Vielleicht hält Rainer Janßen auch deshalb in seiner elfjährigen CIO-Karriere bei der Münchener Rück die Spannung aufrecht. Er schreibt die IT-Story seines Unternehmens logisch fort und treibt sie von Höhepunkt zu Höhepunkt. Wie einem guten Autor geht es ihm darum, seine Figuren in ihren Entwicklungsmöglichkeiten zu verstehen, die sie aufgrund ihres Profils haben. Seine Hauptfiguren heißen Business und IT. Lange waren sie als Gegensatzpaar angelegt. Nach einer schwierigen Annäherung stehen sie nun durch einen Kunstgriff des Unternehmens auf der gleichen Seite. Dazu später mehr.

Janßens neuester Coup ist eine Reorganisation: "Wir haben die Anwendungsentwicklung Service-orientiert aufgestellt und eine Multi-Sourcing-Strategie umgesetzt." Was Janßen da so glatt über die Lippen geht, war mit grundlegenden Änderungen verbunden. So ist die Anwendungsentwicklung nicht mehr entlang den Applikationen geordnet, sondern in Business- und technikorientierte Servicearten unterteilt.

Zentrale Anlaufstellen

"Die Business-orientierten Teams begleiten die Fachbereiche zwar im Anforderungs-Management, aber für die .NET-Entwicklung gibt es nur eine Anlaufstelle, die projektübergreifend arbeitet. Das Gleiche gilt etwa für die SAP-Entwicklung und das -Testing." Das funktioniere ähnlich wie im Infrastrukturbereich, erzählt Janßen weiter. Gehe man streng nach Itil vor, gebe es auch nur einen Service für Server oder für den Helpdesk. Weil die am internen Kunden orientierten Teams sich auf deren Anforderungen konzentrieren, ließen sich die technischen Services zu größeren Einheiten zusammenfassen, die einheitlich vorgehen und klare Qualitätsvorgaben machen.

"Wir haben vor der Reorganisation zusammen mit dem Business geprüft, welche Prozesse wertdifferenzierend sind und welche nicht. Die differenzierenden betreuen wir selbst, bei den anderen lassen wir uns teilweise von außen helfen." Durch die größeren Einheiten fällt es leichter, die Dinge extern zu unterstützen, die Qualität der eingekauften Services lässt sich einfacher überprüfen und die Preisstruktur transparenter gestalten. "Die Dienstleister werden mit der Zeit produktiver, weil sie unsere Strukturen besser kennen lernen und die Arbeiten teilweise automatisieren. Davon wollen wir insofern profitieren, als wir für die gleiche Aufgabe im kommenden Jahr weniger bezahlen werden. Wir setzen unseren Dienstleistern damit praktisch Produktivitätsziele."

Das Vorgehen bringt laut Janßen etliche Vorteile:

  • Fokussierung: Mitarbeiter konzentrieren sich auf die Kernkompetenzen. Rollen sind klar definiert und überschneidungsfrei.

  • Einsparungen: Einheitliche Prozesse und eindeutige Schnittstellen sparen Kosten und Zeit. Durch Benchmarking werden kostenadäquate Services erreicht. Die Wettbewerbsfähigkeit der Dienstleister wird durch Ausschreibungen sichergestellt.

  • Flexibilität: Die Anwendungsentwicklung ist schlank aufgestellt. Flexibilität der Services wird durch Skalierbarkeit der Dienstleistungen gewährleistet. Dadurch können neue Anforderungen schnell bearbeitet werden.

  • Vorhersagbarkeit: Durch serviceübergreifende Planung, klare Serviceabgrenzung und einheitliche Prozesse wird die Planungssicherheit erhöht. Dem Kunden ist transparent, wann er was zu welchen Kosten geliefert bekommt.

Die Ergebnisse geben Janßen Recht. Die neue Organisation produziert bei gleichem Leistungsniveau deutlich preiswerter. Die Fokussierung hat die Professionalität der Mitarbeiter erhöht, und der Multisourcing-Ansatz führt zu mehr Flexibilität und schnellen Einsparungen.

Allerdings gibt es eine Kehrseite der Medaille. "Es ist relativ aufwändig, die Services gut aufeinander abzustimmen. Da müssen wir aufpassen, dass uns das nach der Einschwingphase nicht aus dem Ruder läuft", so Janßen. Außerdem müssen die Mitarbeiter ihre Skills erweitern. Aber hier hat der gelernte Mathematiker vorgesorgt und bietet gezielte Ausbildungsmaßnahmen an.

Neben dem Vorzeigeprojekt betreut der CIO, der die leitenden Angestellten im Aufsichtsrat seines Unternehmens vertritt, noch andere Baustellen. Neben der Vereinheitlichung der Kernverwaltung baut die IT eine einheitliche Plattform für das Risiko-Management auf. Hier sind die Kernsysteme für Risikomodellierung, Kalibrierungssysteme und mathematische Werkzeuge bereits eingeführt. Ebenfalls werden einheitliche IT-Systeme für Risikoeinschätzung und Preisfindung entwickelt.

Business-Architekt als Partner der IT

Stolz verweist Janßen darauf, dass dadurch die für das Rückversicherungsgeschäft wesentlichen Daten in einer weltweit einheitlichen Datenbasis abgelegt sind: "Wir leben davon, Risiken auszugleichen. Da ist es gut, wenn wir wissen, welche Risiken und wie viele von der gleichen Art und in welchen Regionen wir absichern. Wir können Erdbebenschäden nur ausgleichen, wenn nicht überall gleichzeitig Erdbeben stattfinden beziehungsweise wir nicht nur in Kalifornien gegen Erdstöße versichern. Diese einheitliche Datenbasis hilft uns dabei, gefährliche Risikoanhäufungen zu sehen und die Risikoverteilung besser zu verstehen", erläutert Janßen den Geschäftsnutzen der Strategie.

Zusammen mit dem Business hat Janßen ein außergewöhnliches Enterprise-Architecture-Management konzipiert und eingeführt. Diese Architektur bringt es fast zwangsläufig mit sich, dass IT und Business intensiv zusammenarbeiten. Janßen spricht von "Aufgaben- und Risikopartnerschaft". Eckpfeiler der Architektur sind die Funktionen des Global-Business-Architekten und des Global Process Owner. Der Business-Architekt agiert als Janßens Pendant auf gleicher Hierarchieebene auf der Geschäftsseite. Auch er berichtet an den Vorstand.

"Wir haben viel Zeit und Geld verloren, weil wir lange keine Entscheidungsmaschine für IT-Belange außerhalb der Informatik hatten. Viele Leute hatten zwar zu vielen Dingen eine Meinung, aber es wurden keine Entscheidungen getroffen." Der Business-Architekt entscheidet, welcher Prozess mit IT unterstützt wird und welche prozessübergreifenden Systeme implementiert werden. "Die IT stellt einen relativ großen Kostenblock und ein relativ großes operatives Risiko dar. Deshalb braucht man außerhalb der IT eine Funktion, die die Risikoprüfung der IT für den Vorstand übernimmt. Das macht der Business-Architekt", erläutert Janßen. Innerhalb der Prozesse entscheidet der Global Process Owner auf der Geschäftsseite, wie sein Prozess mit IT unterstützt wird. Der Business-Architekt übernimmt einen Glaubwürdigkeitsservice, der für die IT und das Unternehmen sehr wichtig ist. Janßen kommentiert das fast philosophisch: "Auf der einen Seite hat der CEO in Unternehmen wie unserem nicht das Interesse und die Zeit, sich mit IT zu beschäftigen. Auf der anderen Seite kann die IT nicht aus sich heraus das Vertrauen schaffen, das das Unternehmen gerne in sie haben möchte."

Durch die Funktionen Global-Business-Architekt und Global Process Owner wächst der Business-Seite eine klare Mitverantwortung für die IT zu. Sie entscheidet mit, womit die IT das Business unterstützt. Einseitige Schuldzuweisungen an die IT gibt es nicht mehr. "Wenn wir mehr Zeit und Geld benötigen, um ein Projekt abzuschließen, schlagen Business-Architekt und CIO gemeinsam beim Vorstand auf. Das erleichtert das Leben durchaus", schmunzelt Janßen.

Rainer Janßen (55), Münchener Rück

Position: Leiter Zentralbereich Informatik und Group Information Executive.

Branche: Rückversicherung (7000 Mitarbeiter).

Ein CIO ...ist dann gut, wenn er überlebt.

Er liest gerade ...Andrew Vachss: "Die Schritte des Falken".

Lieblingsfach ...in der Schule: Mathematik.

Wichtigstes Projekt: Service-orientierte Anwendungsentwicklung

Beschreibung: Reorganisation der Anwendungsentwicklung, Umstrukturierung in Itil-ähnlicher Form, Differenzierung nach wertschöpfenden und nichtwertschöpfenden Prozessen, Orientierung an Business-Themen, gezielte Auslagerung von Services an externe Dienstleister.

Projektbereiche: Service-Management; IT-Governance; Outsourcing; Anwendungsentwicklung.

Herausforderungen: Planungs- und Abstimmungskomplexität, Übergang zur Servicestruktur.

IT-Mitarbeiter: 650 (allgemein).

IT-Umgebung: SAP und Microsoft.

Interview: "Wir haben viel für das Internet in Deutschland getan"

CW: Am Anfang Ihrer Karriere haben Sie für die IBM gearbeitet. Was haben Sie da gemacht?

JANSSEN: Das war eine spannende Zeit. Die IBM war damals noch viel internationaler aufgestellt als heute. Mitte der 80er Jahre durfte auch noch außerhalb der USA entwickelt und nicht nur installiert und ausgeliefert werden. Mein erstes Projekt war auch gleich mein spannendstes: eine Datenbank für ein Transplantationsinformationssystem. Für die Transplantationsimmunologen der Universität Heidelberg haben wir Daten über Nierentransplantationen und posttransplantative Daten gesammelt, um besser zu verstehen, welche Niere am besten zu welchem Spender passt und welche Folgebehandlungen die höchsten Erfolgsaussichten haben. Aber es ging auch um eine gerechtere Verteilung der Spenderorgane. Wenn Sie eine seltene Blutgruppe haben, ist Ihre Chance auf eine passende Niere sehr viel geringer, als wenn Sie die Blutgruppe Null haben. Dieses Kriterium haben wir berücksichtigt, so dass die optimale Überlebenschance der Niere nicht mehr das einzige Kriterium war.Es wird auch die Chance berücksichtigt, die ein Dialysepatient aufgrund seiner Blutgruppe überhaupt hat, eine Niere zu bekommen.

CW: Nach dem Projekt haben Sie als Director des European Networking Center gearbeitet.

JANSSEN: Ja, das war von 1992 bis 1997. Wir haben uns mit Breitbandtechnologien und Multimedia beschäftigt, was damals brandneu war. Wir haben im Networking Center viel für das Internet in Deutschland getan.

CW: Warum sind Sie dann auf die Anwenderseite gewechselt?

JANSSEN: Als Louis Gerstner begann, die IBM umzustrukturieren, habe ich anfangs begeistert mitgemacht. Aber dann wurde klar, dass die IBM zur US-zentrischen Company wurde, in der das Denken außerhalb der USA nicht mehr so erwünscht war. Als ich das bemerkte, habe ich begonnen, mich umzuschauen. Ich hatte schon einen Vertrag der SAP zur Unterschrift vorliegen, als dann das Angebot von der Münchener Rück kam. Und das hat mir viel stärker zugesagt als der Job bei SAP. Das ist nach elf Jahren als CIO immer noch so.