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12.03.2004 - 

CW-Gespräch mit Dale Kutnick, Chairman der Meta Group Inc., Stamford, Connecticut

"Der CIO der Zukunft ist der Chief Innovation Officer"

Dale Kutnick kennt die IT-Szene seit drei Dekaden. Als ehemaliger Yankee-Group und Gartner-Analyst gründete er 1989 die Meta Group, um die Anbieter- wie die Anwenderseite objektiv zu beraten. Mit dem Chairman und Senior Research Advisor des Marktforschungs- und Consulting-Unternehmens sprach CW-Redakteurin Karin Quack.

CW: Sie haben sich aus dem operativen Geschäft zurückgezogen. Was waren Ihre Gründe?

KUTNICK: Ich bin immer noch Chairman of the Board und der größte Aktionär. Aber vor vier Jahren habe ich die Entscheidung getroffen, dass ich mich lieber intensiver um die Forschung kümmern möchte, als CEO zu sein. 15 Jahre Management reichten; sie waren interessant, aber ich brauchte eine Pause.

CW: Eine Kollegin von unserer Schwesterpublikation "Infoworld" nannte Sie einmal einen "Kreuzritter". Sie seien, so schrieb sie, bestrebt, "das Richtige" zu tun. Was ist aus Ihrer Sicht richtig?

KUTNICK: Beispielsweise habe ich immer großen Wert darauf gelegt, eine völlig anbieterneutrale Position einzunehmen und unseren Einfluss in der Industrie nicht zu missbrauchen.

CW: Als CEO lässt sich so ein Kreuzzug leichter führen.

KUTNICK: Ohne Frage!

CW: Ist der Ihre vorüber?

KUTNICK: Für den Augenblick ja. In den vergangenen Jahren haben sich die Dinge in der Industrie und im Unternehmen verändert. Für mich war es an der Zeit, einen Schritt zurückzutreten und etwas anderes zu machen. Aber ich werde wohl immer eine Art Kreuzzug führen. Das liegt in meiner Natur.

CW: Wird die Meta Group aus Ihrer Perspektive richtig geführt?

KUTNICK: Das ist eine interessante Frage. Als einer der Gründer ist es für mich schwierig, jemand anderem bei der Führung des Unternehmens zuzusehen. Aber es ist schon in Ordnung.

CW: Sie sprachen die Veränderungen in der Industrie an: Nach der Depression der vergangenen Jahre macht sich wieder Hoffnung breit. Manche wollen sogar das "Fieber der 90er" herbeireden. Wie wirkt sich das auf die Budgets der CIOs aus?

KUTNICK: Ja, es gibt eine gewisse Erholung, aber vom Fieber der späten 90er sind wir weit entfernt. Die IT-Budgets sind in zwei aufeinander folgenden Jahren geschrumpft - absolut und prozentual. Jetzt entspannt sich die Situation zwar, aber ich beobachte eine starke Abneigung gegen Risiken. Das ist schlecht. Wer keine Risiken eingeht, erlaubt keine Veränderung, keine Innovation. Ich vermisse den Unternehmergeist der frühen - ganz zu schweigen von den mittleren - 90er Jahre.

CW: Was ist denn an seine Stelle getreten?

KUTNICK: Die IT reflektiert den Konservatismus der gesamten Geschäftswelt. Sie konzentriert sich viel stärker auf den Return on Investment. Jedes Projekt muss zunächst nachweisen, dass es sich positiv auf die Bilanz auswirken wird. Die Leute sind heute viel vorsichtiger als damals.

CW: Am Ende des letzten Jahrzehnts wurden Investitionsentscheidungen teilweise unvorsichtig getroffen. Da ist es wohl angebracht, heute erst einmal nach dem RoI zu fragen - auch wenn er sicher nicht das einzige Entscheidungskriterium sein sollte. Wie definieren Sie im Spannungsfeld zwischen RoI und Risiko die Aufgabe des CIO?

KUTNICK: Er muss der Geschäftsleitung aufzeigen, wo sich das Geschäft mit IT-Hilfe verändern lässt. Den CIO der Zukunft stelle ich mir als Chief Innovation Officer vor. Er überblickt die Gesamtheit der Prozesse und weiß, was in der IT-Industrie passiert. Also kann er die Technik mit ihren wirtschaftlichen Aspekten auf die Prozesse anwenden. Er sieht, wann es Zeit ist, eine neue Technologie einzusetzen. Ich nenne das IT-unterstützte Prozessinnovation. Sicher ist es wichtig, Kosten zu sparen und mehr Effizienz zu erzielen, aber die wirklich interessanten Dinge implizieren ein gewisses Risiko.

CW: Die Erkenntnis ist ja nicht neu. Inwieweit wird sie aber beherzigt?

KUTNICK: Schätzungsweise zehn bis 20 Prozent der CIOs haben den Mut, solche Vorhaben durchzubringen. Viele lassen sich durch die Angst um ihren Job davon abhalten. Die Halbwertszeit eines CIOs liegt derzeit bei 18 bis 24 Monaten. Da ist es sicherer, sich auf die Technik zurückzuziehen. Auf der anderen Seite ist Prozessinnovation etwas, das sich nicht outsourcen lässt. Mehr als die Hälfte der CIOs verfügen über das ökonomische Basiswissen, das sie dazu benötigen, aber sie machen keinen Gebrauch davon.

CW: Vielleicht sind Sie zu sehr mit dem operativen Geschäft belastet?

KUTNICK: Sicher darf man die Basis nicht einfach ignorieren. Die CIOs müssen nach wie vor die Effizienz erhöhen, eine Infrastruktur bereitstellen etc. Und für eine Innovation gibt es immer erst Erklärungsbedarf. Aber IT ist doch nichts anderes als die technische Manifestation eines Prozesses. Deshalb müssen sich die CIOs mit der Prozessinnovation beschäftigen - und ihre Ideen den Business-Managern "verkaufen".

CW: Um die technischen Möglichkeiten für das Geschäft nutzen zu können, sind gewisse Standards notwendig. Ein Zuviel geht aber zu Lasten der Flexibilität. Wie lässt sich dieser Widerspruch auflösen?

KUTNICK: Jedes Unternehmen muss sich darüber klar werden, welche Standards es für sein Geschäft braucht. Und den Rest sollte es loswerden, das ist wichtig. Kritisch sind Standards beispielsweise bei der unternehmensübergreifenden Kommunikation. Wenn es keine Standards für die Definition eines Geschäftsprozesses gibt, ist es nicht möglich, Shared Services zu praktizieren.

CW: Woran merke ich, ob ich das richtige Maß an Standards habe?

KUTNICK: Das Ziel heißt Simplizität. In technischer Hinsicht werden Sie tiefer gehende Standards brauchen, aber auf der obersten Ebene sollten Sie in der Lage sein, Ihre Standards in zwei Minuten und in der Sprache der Geschäftsleute zu umschreiben: Reden Sie nicht über Web-Services, sondern über Bereitstellung von Geschäftsfunktionen!

CW: Das hört sich so an, als bräuchten die Unternehmen einen Standardüberprüfungs-Prozess.

KUTNICK: Man könnte es so nennen. Auf jeden Fall sollten sie in regelmäßigen Abständen den geschäftlichen Zweck der Standards in Frage stellen. Den meisten Unternehmen fehlt die Balance zwischen Erneuern und Entfernen - unter ökonomischen Vorzeichen.

CW: Viele setzen heute Standard-ERP-Software ein - am liebsten "unverändert". So sind die Prozesse schon durch die Software standardisiert.

KUTNICK: Deshalb muss die Innovation auf der Ebene oberhalb der Standardsoftware passieren. SAP mag in den Betrieben allgegenwärtig sein, aber die Software kontrolliert nicht alle Abläufe. Außerdem werden die meisten Innovationen der kommenden Jahre Prozesse zwischen den Unternehmen betreffen. Beschreibungssprachen wie die Business Process Modeling Language (BPML) werden es erlauben, die Prozesse miteinander zu kombinieren.

Die Informationstechnik auf der Suche nach Prozessinnovationen

BARCELONA (qua) - Die politischen und ökonomischen Randbedingungen tragen immer neue Veränderungen an die Unternehmen heran. Eine IT, die das Geschäft unterstützen will, muss sich neu aufstellen. Das brachte die Meta Group den Teilnehmern ihrer europäischen "Metamorphosis"-Konferenz nahe.

Das Thema Sparen ist für die Unternehmenschefs offenbar passé - zumindest in den USA. Im Rahmen einer jüngst veröffentlichten IBM-Studie nannten die meisten der rund 450 befragten Chief Executive Officers (CEOs) als ihr Ziel Nummer eins nicht mehr Kostensenkung, sondern Umsatzsteigerung. Und als das Mittel zum Zweck haben sie mehrheitlich die Reaktionsfähigkeit auf äußere Markteinflüsse ausgemacht.

Damit sah sich David Yockelsen, Executive Vice President der Meta Group Inc., in der Wahl des diesjährigen Metamorphosis-Themas bestätigt: Die europäische Jahrestagung des in Stamford, Connecticut, angesiedelten Forschungs- und Beratungsunternehmens stand unter dem Motto "Die anpassungsfähige Organisation".

Wie Yockelsen konstatierte, führt der Weg zu diesem Ziel unweigerlich über eine bessere IT-Unterstützung. Allerdings müssten die CIOs nach Dotcom Hysterie, Jahr-2000-Chaos und den letzten teuren SAP-Einführungen sozusagen mit einem blauen Auge vor ihre Geschäftsführungen treten.

Was geht nur mit IT?

Die Schlüsselqualifikation für die IT ist deshalb mehr denn je das Verständnis für das Geschäft, ergänzte Dale Kutnick, Gründer, Chairman und Visionär der Meta Group. Was lässt sich mit Hilfe der IT bewerkstelligen, was ohne sie nicht ginge? So laute die "ultimative Frage, die sich eine anpassungsfähige Organisation stellen müsse.

Wenn der CIO hier am Ball bleiben wolle, habe er seine Rolle neu zu interpretieren, so Kutnick weiter. Seine Hauptaufgabe bestehe künftig darin, nach IT-unterstützten Prozessinnovationen zu suchen. Dazu müsse er sich allerdings eine IT-Struktur schaffen, mit der die veränderten Prozesse ohne großen Aufwand umsetzbar seien.

Auf der technischen Seite lässt sich Anpassungfähigkeit als "flexible Integration übersetzen, die sich im Detail als modellbasierende Architektur, modulare Infrastruktur und Wiederverwendbarkeit ausdrückt. Hier hinkt die Realität der Wunschvorstellung weit hinterher, räumte Robert Whitmore ein. Der Senior Vice President und General Manager Emea der Meta Group hat beobachtet, dass sich diesbezügliche Ansätze in den meisten Unternehmen auf zwei Felder beschränken: Web-Services und rapide zunehmendes Outsourcing.