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06.12.2002 - 

Betreiber richten ihre Abläufe an Itil aus

Der Controller erobert den Helpdesk

MAINZ (jha) - Die Betreiber von internen Helpdesk- und Supporteinrichtungen räumen auf. Die Abläufe werden durchforstet und standardisiert. Zudem bündeln die IT-Verantwortlichen IT-Leistungen zu Produktgruppen und versehen sie mit Qualitätskriterien.

Beim Sparen kennen die IT-Chefs keine Verwandten mehr. Michael Brüntrop, Information Manager im Geschäftsbereich Performance Chemicals bei der BASF AG, setzt der eigenen Konzernschwester BASF IT Services die Daumenschrauben an: "Rosinenpicken ist erlaubt", lautet seine Devise, die er anlässlich der IIR-Veranstaltung "User Helpdesk Forum 2002" in Mainz preisgab. Der interne Helpdesk wird nur da in Anspruch genommen, wo er besser oder preisgünstiger arbeitet als die Konkurrenz. Dazu stellte der IT-Manager zusammen mit weiteren IT-Verantwortlichen im Konzern eine dreidimensionale Matrix auf, die Servicemodule (Client, Server, Software und Netze), Leistungsarten (Betreuung, Betrieb, Bereitstellung) und Leistungskriterien (Service-, Reaktions- und Wiederherstellungszeit, Verfügbarkeit etc.) benennt. Die Leistungskriterien wiederum sind als drei Service-Level-Cluster formuliert: Wer eine Reaktionszeit von 30 Minuten statt zwei Stunden benötigt, muss mehr zahlen.

Das sind die Rahmenbedingungen, zu denen die eigene Schwester, die BASF IT Services, Helpdesk und Support anbieten muss. Sollte sich herausstellen, das in bestimmten Bereichen andere Anbieter billiger oder besser sind, wird der Provider gewechselt - zumindest theoretisch. "Man muss auf jeden Fall die Strukturen haben, um dem Dienstleister zu zeigen, dass es geht", beschreibt Brüntrop. Notfalls, droht der BASF-Manager in Richtung IT-Schwester, werde man die Servicequalität auch über einen Drittanbieter kontrollieren.

Ebenso wichtig wie Preis und Qualität ist Transparenz. Firmeninterne und unabhängige Helpdesk-Betreiber versuchen derzeit, ihre Abläufe durch eine Prozessoptimierung klarer und transparenter zu machen. Als Orientierungspunkt bei diesen Vorhaben hat sich dabei die IT Infrastructure Library (Itil) entwickelt. Dieses Ende der achtziger Jahre von der britischen Regierung entworfene Handbuch beschreibt Abläufe, um IT-Services zu erbringen.

Der Versicherungskonzern Axa richtet derzeit seine gesamte IT an dem Itil-Konzept aus und lässt sich dies rund 28 Millionen Euro kosten. Anstoß war der strikte Konsolidierungskurs, den das Unternehmen vor knapp zwei Jahren einschlug. Zurzeit reduzieren die Franzosen ihre 13 weltweit verteilten Rechenzentren auf insgesamt drei IT-Betriebsstätten in Köln, Paris und New York, die einen einheitlichen organisatorischen Aufbau haben werden.

Die vorgegebenen Itil-Abläufe erschienen den verantwortlichen Managern nicht ausreichend für den eigenen Konzern, sie erweiterten das Handbuch auf 18 Prozessgruppen mit 67 Ablaufbeschreibungen. Das Original sieht beispielsweise für das Problem-Management nur einen Prozess vor, Axa definiert hier hingegen eine proaktive und eine reaktive Handlungsanweisung. Das hat laut Reinhold Nakaten, Abteilungsleiter Service-Desk bei der Axa IT Services GmbH in Köln, Auswirkungen auf die Tätigkeitsfelder der einzelnen Mitarbeiter, weil ein neues Bewusstsein notwendig ist: Einerseits müssen sie Verantwortung abgeben (Nakaten: "Der Techniker muss lernen, dass er einen Server nicht mehr selbst bestellt"), andererseits Verantwortung übernehmen (Nakaten: "Blindes Vertrauen in die Prozesse ist kontraproduktiv").

Bei der Optimierung ihrer internen Helpdesk-Organisation brechen die Unternehmen mit gängigen Regeln. Die Deutsche Bank erzielte etwa eigenen Angaben zufolge einen Qualitätsschub bei gleichzeitigen Einsparungen, indem sie die First-Level-Betreuung für den Personal- und den IT-Bereich in einer Organisation zusammenfasste. Die VR Kreditwerk, ein Joint Venture der Schwäbisch Hall AG und der Deutschen Genossenschafts-Hypothekenbank AG, integrierte den First- und Second-Level-Support zu einer Einheit.

Pauschalberechnung ist gängige Praxis

Auch auf der technischen Seite gibt es mit den User-Self-Services und der Spracherkennung noch Mittel, um die Arbeiten zu vereinfachen. So helfen diverse Spracherkennungssysteme (etwa von Crealog und Voice.Trust) bei der Neuvergabe von Passwörtern - einer einfachen, wiederkehrenden und zeitraubenden Tätigkeit im Helpdesk. Lösungsbeschreibungen im Intranet zu immer wieder auftretenden Problemen können dem Anwender Selbsthilfe bieten. Als kontraproduktiv hat sich vielfach der Versuch erwiesen, den Hilfesuchenden E-Mail, Fax oder vorgefertigte Formulare zur Kontaktaufnahme anzubieten. Die Anwender, so die ernüchternde Erfahrung, nutzen lieber den Rechnerstart per Klammergriff (STRG+ALT+DEL) zur Problembehebung, als eine Fehlerbeschreibung schriftlich zu formulieren.

Bei der Verrechnung der Helpdesk-Leistungen mit den Fachabteilungen ist die Pauschale derzeit gängige Praxis. Für interne Helpdesk-Betreiber ist das die einfachste Variante, denn die Definition des Serviceportfolios und der Preise erübrigen sich. Allerdings sind die Anwender dann nicht mehr gezwungen, mit ihren Forderungen Maß zu halten. Auf der Konferenz beklagten Teilnehmer, dass Fachabteilungen bei IT-Schulungen sparten oder unausgereifte Applikationen in Betrieb nähmen, so dass die Belastung und die Kosten des Helpdesks stiegen.

Die Abrechnung pro Anruf ist verursachergerecht, aber auch nicht ohne Haken. Fachabteilungen können sparen, indem sie ihre Anwender anhalten, vom Anruf im Call-Center abzusehen. Unterm Strich steigen aber die IT-Kosten im Unternehmen, wenn Anwender zur Eigenhilfe greifen. "Es gibt keine allgemein gültige Lösung", meint Andreas Freter, Senior Consultant bei Compass, Wiesbaden. Der Berater, der sich auf die Definition marktgerechter Preise und Leistungen von IT-Dienstleistungen spezialisiert hat, rät zu einer Mischform mit Abrechnungsmodellen, bei denen die Helpdesk-Nutzung obligatorisch ist. Das heißt, Anwender zahlen pro SAP- oder PC-Arbeitsplatz, Anrufe bei der zentralen Hilfestelle sind inbegriffen. Dazu muss man allerdings wissen, welche Kosten pro Arbeitsplatz anfallen. "Das herauszufinden ist schwierig, weil Leistungen funktionsübergreifend erbracht werden", warnt Freter. Niemand hat allerdings auch behauptet, dass Rosinenpicken einfach ist.

Abb: Kosten im Call-Center

Das Gros der Kosten im Call-Center beziehungsweise Helpdesk entfallen auf das Personal. Technische Mittel sollen helfen, die Arbeit effizienter zu gestalten. Quelle: Compass