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16.03.1990 - 

Strategische Informationsplanung (Teil 3)

Der Erfolg hängt von acht verschiedenen Faktoren ab

16.03.1990

Auf den ersten Blick erscheint die strategische Informationsplanung als ganz normale betrieblich Aufgabe. Eine exponierte Stellung erhält sie jedoch durch die Reichweite der auf dieser Grundlage getroffenen Entscheidungen. Entsprechend viel Aufmerksamkeit verdient die Betrachtung der Erfolgsfaktoren.

Die Planung der Ressource Information ist keine einmalige Angelegenheit wie beispielsweise betriebliche Grundsatzentscheidungen zur Wahl der Rechtsform einer Unternehmung. Informationsplanung ist vielmehr als eine normale betriebliche Aufgabe anzusehen, die die gesamte Unternehmensentwicklung begleitet und von daher gleichrangig neben Funktionen wie Finanzplanung, Personalplanung oder auch Produkt-Neuentwicklung anzusiedeln ist. Wie alle diese Aufgaben liefert die strategische Informationsplanung einen Beitrag, der im Rahmen der evolutionären Entwicklung eines Unternehmens dessen Anpassungsfähigkeit an eine unsichere Umwelt steigern hilft und damit die Fähigkeit zum Überleben verbessert.

Die Faktoren, die den Beitrag der Informationsplanung zum Unternehmenserfolg in positiver sowie auch in negativer Hinsicht beeinflussen können, sind an sich nicht neu. Gerade deshalb ist es verwunderlich, daß diese Faktoren immer wieder mißachtet werden und die Mitarbeiter somit nur die negativen Auswirkungen des Ansatzes zur Informationsplanung zu spüren bekommen. Der Mißerfolg ist dann von vornherein programmiert.

Im Vordergrund steht die Qualität der Planung, die auch innerhalb des DV-Bereichs - in jedem Fall durchgeführt wird. Die strategische Informationsplanung ist bestrebt, den Planungsprozeß auf eine systematische Grundlage zu stellen und effektiv, nachvollziehbar und damit überprüfbar und revidierbar zu gestalten.

Was aber sind nun die Faktoren, die über den Erfolg der strategischen Informationsplanung entscheiden ? Wie können wir sicher sein, die Einflußfaktoren vollständig erfaßt zu haben? Die Antwort auf diese beiden Fragen finden wir, wenn wir uns die Tatsache ins Gedächtnis zurückrufen, daß die Informationsplanung als ganz normale betriebliche Funktion aufzufassen ist.

Betrieblichen Funktionen werden in der Metastruktur dokumentiert. Wir brauchen uns also nur die Metastruktur anzuschauen, um zu sehen, in welchem Kontext die Funktionen eines Unternehmens dort abgelegt werden, um Fragen nach den Einflußgrößen und deren Vollständigkeit beantworten zu können.

Für die Informationsplanung gelten also genau die gleichen Anforderungen, die auch an die anderen Aufgaben des Unternehmens zu stellen sind: Es gibt Aufgabenträger, die für diese Anforderungen verantwortlich sind, außerdem Informationslieferanten sowie Zielsetzungen, die mit der Funktion verfolgt werden, etc. Der Ansatz, den Planungsprozeß der betrieblichen Informationssysteme als Funktion zu begreifen, bietet die Möglichkeit, alle Einflußfaktoren zu ermitteln und damit die angestrebte Vollständigkeit des Untersuchungsbereichs sicherzustellen.

Die Kommunikationsstruktur der strategischen Informationsplanung enthält die grafische Repräsentation der betrieblichen Funktion, die im Zusammenhang mit der Durchführung der strategischen Informationsplanung anfallen. In der Metastruktur hingegen werden die einzelnen Elemente aus der Grafik in den ihnen entsprechenden Metaobjekten und deren Beziehungsgeflecht näher beschrieben.

Beide Modelle liefern - in unterschiedlichem Abstraktionsgrad -

Informationen über die Bereiche, die über Erfolg oder Mißerfolg des Planungsprozesses entscheiden.

Sehen wir uns zunächst das Kommunikationsmodell etwas genauer an. Jedes der Darstellungselemente liefert uns einen Hinweis auf Bereiche, die auf den Planungserfolg Einfluß nehmen: Es sind dies das Arbeitsteam, die Geschäftsführung, die Input-Lieferanten, die Output-Verwender, die Dokumentation der Ergebnisse, die Durchführung, die Methoden und Werkzeuge sowie die Zielsetzungen.

Das Arbeitsteam ist mit der Durchführung der Planungsaufgabe betraut. Die dort zusammengezogenen Mitarbeiter entscheiden ganz wesentlich über den Erfolg der Arbeit.

Einerseits sind die Fachabteilungen als Lieferanten des fachlichen Input für die Erarbeitung des Unternehmensmodells und des anschließenden Planungsprozesses von außerordentlicher Bedeutung. Andererseits muß aber die Geschäftsführung als Trägerin der dispositiven Aufgaben die strategische Informationsplanung unterstützen und im Unternehmen fördern.

Die DV-Abteilung muß mit den Ergebnissen des Planungsprozesses im wahrsten Sinne des Wortes leben. Ihre Arbeit baut auf den Ergebnissen auf und wird sowohl kapazitätsmäßig als auch zeitlich von den Planungsergebnissen gesteuert.

Die Objekte der Metastruktur und die zwischen ihnen bestehenden Beziehungstypen, ergänzt um die jeweiligen Attributierungen, geben das Raster zur Dokumentation der

Arbeitsergebnisse vor. An diese Metaobjekte sind Anforderungen zu richten, die beispielsweise mit Begriffen wie Verständlichkeit und Verwendbarkeit umrissen werden können.

Mit der Funktion der strategischen Informationsplanung selbst sind ebenfalls Anforderungen verbunden. Diese betreffen die vernünftige Durchführung der Planung, die eingesetzten Methoden sowie eine produktivitätssteigernde Werkzeugumgebung.

Aus der Betrachtung der Metastruktur erkennen wir, daß jede betriebliche Funktion zielorientiert ist. Die mit dem Planungsprozeß anvisierten Zielsetzungen sind somit ein Bereich, dem für die erfolgreiche Durchführung des Planungsprozesses Beachtung geschenkt werden muß.

Der Erfolg hängt an der Auswahl der Mitarbeiter

Mit Ausnahme der Methoden und Werkzeuge, die bereits eingehend behandelt worden sind, sollen nun die anderen Erfolgsfaktoren ausführlicher betrachtet werden: Bei der Wahl der Aufgabenträger kommt zwei Aspekten besondere Bedeutung zu, nämlich den Anforderungen an die beteiligten Mitarbeiter und dem Klima zwischen DV- und Fachabteilungen.

Die erfolgreiche Durchführung des Planungsprozesses steht und fällt mit der sorgfältigen Auswahl der Mitarbeiter; sie sollten einen guten Überblick des gesamten Unternehmens sowie Interesse an ihrer Arbeit haben. Dieses Interesse drückt sich in der Motivation und Bereitschaft zur aktiven Mitwirkung aus. Der Gruppenleiter muß über gute kommunikative und koordinierende Fähigkeiten verfügen.

Als eine weitere Anforderung ist die Akzeptanz der Beteiligten im Unternehmen zu sehen. Das setzt voraus, daß die Mitarbeiter über eine mehrjährige Erfahrung im Unternehmen verfügen. Unterstützt wird diese Sichtweise - und damit sind wir beim Klima als dem zweiten Bestandteil des Erfolgsfaktors - durch positive Erfahrungen im Umgang zwischen DV- und Fachabteilungen.

Ist beispielsweise die Vergangenheit in erster Linie durch Negativerfahrungen geprägt, so dominiert bei den Fachabteilungen ganz sicher eine Meinung, die folgenden Tenor haben wird: Bei der strategischen Informationsplanung kann es sich nur wieder einmal um einen neuen Ansatz handeln, wie es in der Vergangenheit schon genug gegeben hat, die alle mehr oder weniger schnell in der Versenkung verschwunden sind.

Entscheidende Bedeutung für den Abbau derartiger Sichtweisen ist die Art und Weise, wie die strategische Informationsplanung initiiert und vorbereitet wirde. Bereits im Vorfeld der eigentlichen Aufgabe wird das geschaffen, was mit dem Begriff der Aufgabenkultur bezeichnet werden -kann: das Verhältnis der beteiligten Mitarbeiter untereinander, das Vertrauen und die Kooperationsbereitschaft seitens der Fachabteilungen, die Aufgabendurchführung, die Klärung und Behandlung von Problemsituationen sowie eine Vielzahl weiterer Aspekte werden bereits im Vorfeld maßgeblich beeinflußt.

Das Management gibt die Rahmenbedingungen vor

Neben ihrer Aufgabe als Informationslieferantin für die Unternehmensziele sowie ihrer Rolle als Vermittlerin zwischen DV- und Fachabteilungen muß die Geschäftsführung vor allem auch die strategische Informationsplanung durch offensive Unterstützung fördern. Das Management stellt die Klammer dar, die den Planungsansatz als für das Unternehmensinteresse relevant in der Organisation durchsetzt.

Fehlende Unterstützung durch die Geschäftsführung bringt den Ansatz der strategischen Informationsplanung zum Scheitern. Soll die Unterstützung Erfolg haben, so kommt der weitgehenden Einigkeit innerhalb der Geschäftsführung eine entscheidende Bedeutung zu.

Eine Firmenkultur, die mit den Attributen "innovativ", "kooperativ" und "planungsorientiert" bezeichnet werden kann und von allen Beteiligten nicht nur im Sinn eines Lippenbekenntnisses aufgefaßt wird, unterstützt die angesprochene Klammerfunktion der Geschäftsführung.

Die Zielsetzungen müssen von Anfang an feststehen

Die beiden Erfolgsfaktoren Arbeitsteam und Geschäftsführung prägen auch die Bereitschaft zur konstruktiven Mitarbeit derjenigen, die für die strategische Informationsplanung den Input zu liefern haben. Hinzukommen muß, daß die Fachabteilungen rechtzeitig und ausführlich über die mit der strategischen Informationsplanung anvisierten Zielsetzungen sowie über die jeweilige Art und Weise der Durchführung unterrichtet werden.

Außerdem sollte möglichst bereits zu Beginn der Arbeiten die Unternehmensstrategie vorliegen, damit die Ziele des Betriebs bekannt sind. Fehlt diese Zielbestimmung, so ist mit großen Reibungsverlusten zu rechnen. Die Erfahrung hat gezeigt, daß in einer derartigen Konstellation die Bereitschaft zur Mitarbeit schlagartig zum Erliegen kommt - mit dem Argument, daß es keinen Sinn mache, heute etwas zu erarbeiten, von dem man morgen nicht mehr wisse, ob es noch Gültigkeit besitze.

Die gleichen Faktoren, die auf die Motivation der Informationslieferanten einwirken, bestimmen auch die Kooperationsbereitschaft der Informationsverwender. Primär wird der Output von der DV-Abteilung genutzt. Deren Aktivitäten werden durch das Unternehmensmodell und den Planungsprozeß weitgehend vorgezeichnet und gesteuert. Die Akzeptanz der strategischen Informationsplanung durch die Leitung der DV-Abteilung ist als essentielle Voraussetzung zu einer erfolgversprechenden Nutzung der Ergebnisse unbedingt notwendig.

Das Unternehmensmodell ist aber nicht nur für die DV-Abteilung von großem Interesse. Es liefert vielmehr auch dem Controlling, der Betriebsorganisation und dem Management ganz allgemein Anhaltspunkte zur verbesserten Durchführung der eigenen Aufgabenstellungen.

Ergebnisse stellen im allgemeinen die Essenz einer Tätigkeit dar - in diesem Fall die der strategischen Informationsplanung. Zur Voraussetzung, daß die Ergebnisse überhaupt genutzt werden, gehört zunächst die Motivation der Beteiligten, die Ergebnisse überhaupt verwenden zu wollen. Entscheidend begünstigt wird die Motivation durch Klarheit und Transparenz der Ergebnisse, durch die Möglichkeit, bedarfsgerecht Teilergebnisse zusammenzustellen sowie durch Einheitlichkeit und Verständlichkeit der erarbeiteten Ergebnisdokumentation. Wesentliche Klammer für die genannten Anforderungen ist die mit den beteiligten Fachabteilungen abgestimmte Metastruktur für die strategische Informationsplanung.

Wie bereits erwähnt, handelt es sich bei der strategischen Informationsplanung um eine normale betriebliche Aufgabe. Die damit verbundenen Tätigkeiten fallen allerdings nicht kontinuierlich an, sondern vollziehen sich in periodisch anfallenden Planungsprozessen und deren Überarbeitungen.

Task-forces günstiger als Matrixorganisation

Einem derartigen Arbeitsanfall bestens angepaßt ist die Organisationsform der Task-force, also des zeitlich begrenzt zusammengerufenen Teams. Während der Zugehörigkeit zum Team werden die Mitarbeiter von ihren Stabs- und Linienaufgaben entbunden. Ihre Kompetenzen, Aufgaben und organisatorische Stellung ergeben sich allein aus den an das Team gerichteten Anforderungen.

Andere Formen der Organisation, beispielsweise die Matrixorganisation, in der Mitarbeiter sowohl dem Teamleiter als auch ihren Stabs- beziehungsweise Linienvorgesetzten unterstellt sind, scheiden aufgrund des hohen Konfliktpotentials zwischen den Beteiligten aus. Aufgrund der Identifikation mit und der Verantwortung für die Ergebnisse der strategischen Informationsplanung sollte die Zusammensetzung des Teams über die Zeit seines Bestehens möglichst konstant bleiben.

Klare und überzeugende Zielsetzungen tragen zum Erfolg der strategischen Informationsplanung entscheidend bei. Als qualitativ verstandene Aussagen können die Ziele beispielsweise wie folgt formuliert werden:

- Bildung von stabilen Anwendungssystemen

- Prioritätenvergabe zur DV-technischen Umsetzung der Anwendungssysteme

- Optimierung des Informationsflusses zwischen den betrieblichen Funktionen

- Optimierung der Ablauf- und Aufbauorganisation des Unternehmens.

Die Ziele müssen weitgehend konstant bleiben; auf keinen Fall dürfen sie durch unvereinbare Zielsetzungen überlagert werden. Ergänzungen sind allerdings jederzeit möglich. Das bedeutet aber, daß der Untersuchungsbereich der strategischen Informationsplanung erweitert wird und neue Aufgaben wahrgenommen werden müssen. Als Beispiel für eine derartige Erweiterung kann der Einbezug der Hardwareplanung genannt werden.

Weiterhin ist wesentlich, daß die Zielsetzung nicht in Widerspruch zu der gewählten Vorgehensweise stehen. So ist beispielsweise die Zielsetzung der strategischen Informationsplanung - einen Überblick über die Funktionen und Daten des Unternehmens erhalten und darauf aufbauend Planungsaktivitäten aufsetzen - unvereinbar mit einem Ansatz, der die Spezifikation programmierreifer Vorgaben oder aber die Formulierung der Integritätsbedingungen im Datenmodell zwingend vorsieht.

Die von uns genannten Erfolgsbereiche wollen wir den Ergebnissen einer von Albert Lederer und Vijay Sethi in den USA durchgeführten Untersuchung gegenüberstellen. Im Rahmen der US-Studie wurden über 80 Unternehmen nach ihren Erfahrungen und Problemen im Zusammenhang mit der strategischen Informationsplanung befragt. Alle Aspekte, die dabei von mehr als einem Viertel der ausgewählten Unternehmen als problematisch erkannt worden waren, finden sich in der Aufstellung wieder.

Viele der zuvor beschriebenen Erfolgsfaktoren sind, möglicherweise mit anderer aufgabenspezifischer Gewichtung, auch für andere betriebliche Funktionen von Bedeutung. Warum dann also der ganze Aufwand, wenn es sich bei der strategischen Informationsplanung um eine ganz normale Aufgabe handelt?

Wir sind davon überzeugt, daß die Planung der Information aufgrund einer Reihe von Merkmalen eine besondere Bedeutung hat. Bestärkt wird unsere Sicht durch den Sachverhalt, daß die aktive Unterstützung durch die Geschäftsleitung als die dominierende Einflußgröße auf die strategische Informationsplanung von der Mehrzahl der in der Lederer/Sethi-Studie befragten Unternehmen als entscheidend angesehen wurden.

Im Unterschied zu vielen anderen Aufgaben sind die Mitwirkenden am Planungsprozeß über das gesamte Unternehmen verteilt. Sie bekleiden leitende Stellungen im Betrieb und verfolgen eigenständige Absichten. Alle diese bereichsorientierten Zielsetzungen und Interessen müssen mit denen des Gesamtunternehmens in Einklang gebracht werden.

Über kurz oder lang werden alle Mitarbeiter des Unternehmens von den Ergebnissen der strategischen Informationsplanung betroffen sein. Zunächst sind es nur die Mitarbeiter der DV-Abteilungen, später dann auch die Angehörigen der Fachabteilungen, die mit den erstellten DV-Systemen arbeiten müssen.

Künftige Orientierung ist Sache der Planung

Die Zukunftsorientierung der Planung zeigt bestehende Stärken und Schwächen im betrieblichen Ablauf auf und gefährdet beziehungsweise stärkt damit Management-Positionen. Allerdings ist die strategische Informationsplanung nicht für die Formulierung der künftigen Orientierung verantwortlich. Das ist die Aufgabe der strategischen Unternehmensplanung.

Die Informationstechnologie trägt immer stärker zum Unternehmenserfolg bei. Die Anerkennung der Information als eigenständigem Produktionsfaktor ist hierfür Beleg genug.

Die sicher nicht vollständige Auflistung der Merkmale, die die strategische Informationsplanung gewissermaßen über die Alltagsaufgaben eines Unternehmens erheben, weist einerseits auf das Potential hin, das mit einer erfolgreichen Informationsplanung verbunden ist, zeigt andererseits aber auch die Gefahren, die bei einem leichtfertigen Umgang mit den Erfolgsfaktoren auftreten können.