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20.09.2006

Der Fluch des Gewinnens

Die London School of Economics hat ein Whitepaper zum Thema Outsourcing herausgebracht - hier die wichtigsten Punkte.
Auslagerungsprojekte enden nicht mit dem Betriebsübergang, sondern münden in einen ständigen Prozess.
Auslagerungsprojekte enden nicht mit dem Betriebsübergang, sondern münden in einen ständigen Prozess.

Der Autor Leslie Willcocks, Professor of Technology, Work and Globalization an der School auf Economics, warnt in dem Papier vor dem "Fluch des Gewinnens". Darunter sind auf den ersten Blick günstige Vertragsbedingungen zu verstehen, die sich jedoch langfristig zum Nachteil des Kunden auswirken. Das Whitepaper ist Ergebnis einer Forschung, die von LogicaCMG gesponsert wurde.

Willcocks nennt zwölf Grundfähigkeiten, die Anbieterfirmen grundsätzlich aufweisen sollten und die sich zu wichtigen Kompetenzen für den größtmöglichen Kundennutzen kombinieren lassen. Dazu zählt etwa die Fähigkeit, Fachwissen anzusammeln und anzuwenden. Weitere Punkte sind die Möglichkeit, im Bedarfsfall auf erforderliche Ressourcen zurückzugreifen, sowie das Know-how, um erfolgreiche organisatorische Strukturen zu konzipieren und umzusetzen.

Willcocks hat aus der Befragung von 1200 Unternehmen acht Tipps für den Umgang mit Outsourcing-Anbietern entwickelt:

In der Phase der Anbieterauswahl und der Verhandlungen verfügen die Anwenderunternehmen über die größte Macht. Damit müssen sie vernünftig umgehen, denn allzu großer Druck kann negative Rückwirkungen auf den späteren Betrieb haben. Autorität und Einfluss des CEO sind in dieser Phase besonders wichtig.

Die Anwender sollten sich bei der Auswahl des Providers mehr an Leistungsvermögen und Kompetenzen orientieren als an den verfügbaren Ressourcen. Die School of Economics nennt insgesamt zwölf Entscheidungskriterien in den Kategorien Liefer-, Beziehungs- und Transformationskompetenz.

Die Wahl des richtigen Liefermodells sowie des Zusammenspiels der Anbieter ist der erste und wichtigste Schritt. Sie ist Teil einer Sourcing-Strategie, die eng mit dem CEO abgestimmt werden sollte.

Das Leistungsvermögen und die Kompetenz des Anbieters ändern sich mit den Aufgaben, sollten also für jede Geschäftsbeziehung neu bewertet werden. Nicht für jeden Service sind ausgezeichnete Leistungen in allen zwölf Kriterien erforderlich. In die Bewertung sollten Zuverlässigkeit, Qualität und Preis einfließen.

Ganz wichtig ist es, keinen Deal auszuhandeln, der dem Anwenderunternehmen zu Lasten des Anbieters Vorteile verschafft. Diese Deals rechnen sich langfristig nicht. Die besten Werte erzielen die Partner mit einem fairen Preis.

Üblicherweise geht der Anbieterauswahl eine Ausschreibung voran, Entscheidungen werden unter Geschäftsführern, Bereichs- und IT-Leitern gefällt. Das ist auch gut so, denn Verhandlungen ohne vorherigen Sichtungsprozess sind nur für sehr erfahrene Unternehmen ratsam.

Je intensiver der Dialog ist und je transparenter der Ausschreibungs- und Verhandlungsprozess verläuft, desto besser. Zur Unterstützung gibt es eine Reihe technischer Hilfsmittel.

Grundsätzlich muss der CEO eine Schlüsselrolle einnehmen: Er muss den richten Anbieter wählen und den richtigen Preis finden. Zudem muss er Einfluss auf die Ausgestaltung des Projekts und auf den Vertrag nehmen sowie die passenden Mitarbeiter für das Partner-Management finden. (jha)