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18.07.1986 - 

Seine Aufgabe bleibt die Steigerung der Managementproduktivität

Der IM - Führungskraft und Schiedsrichter

Das Ziel der (IM) Informationsmanager: Mit dem Rohstoff Information die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu verbessern. Dazu muß, so Werner Haag, Leiter der Systemberatung West der Honeywell Bull AG In Köln, in seiner pointierten Betrachtung, die Unternehmensleitung Meßkriterien für die eigene Produktivität definieren denn schließlich kann man nur das managen, was man auch messen kann.

Management-Produktivität als Erfolgsfaktor

Theorie ist, wenn man alles weiß und nichts funktioniert, Praxis ist, wenn alles funktioniert und keiner weiß warum.

"Ein Experte", so meint der Physiker Victor Weiskopf, "ist jemand, der mehr und mehr über immer weniger weiß, bis er schließlich alles über nichts weiß." Analog dazu könnte man definieren: Ein Manager ist jemand, der weniger und weniger über immer mehr weiß, bis er schließlich nichts über alles weiß. Der heutige Manager wird vor immer komplexere Entscheidungsalternativen gestellt. Dabei werden die Unsicherheiten und Risiken immer größer und die Überlegungsfristen immer kürzer. Also ist es nicht verwunderlich, daß im Manager Magazin (8/85) steht: "Entscheidend für den Erfolg eines Unternehmens ist ... die Produktivität des Managements."

Bedeutung des Informationsmanagers

Was ich für meine Firma tu', das trau' ich keinem andern zu.

Normalerweise wird ein Manager zwar durch die Informationstechnologie von Routinetätigkeiten entlastet, allerdings liefern die technologischen Entwicklungen auch ein wesentliches Argument für die Berufung eines Informationsmanagers. Dieser muß die sachliche Kompetenz für die einzusetzenden Techniken besitzen, aber auch den kompletten Überblick über die Zusammenhänge im Unternehmen haben, damit er für die Unternehmensleitung zum anerkannten Diskussionspartner in strategischen Fragen wird. Klaus Hofmann, Vorstand der R+V Versicherungsgruppe, fordert in Management-Wissen (6/86): "Der Informationsmanager muß durch seine zentrale Planungs- und Steuerungsverantwortung für die Informationsverarbeitung ähnliche unternehmerische Bedeutung gewinnen, wie sie heute bereits Controller für finanzielle Mittel oder Personalleiter für personelle Ressourcen im Topmanagement erreicht haben."

Wesentliche Aufgabe des Informationsmanagements

Die Chefs: Mal sind sie hier, mal sind sie dort; doch wenn man sie braucht, dann sind sie fort.

In dieser Rolle darf der Informationsmanager aber nicht nur ein hervorragender Koordinator für die unterschiedlichen Informationssysteme einer Unternehmung sein, sondern er muß auch katalysierende Wirkung beim Einsatz der neuen Kommunikationsmedien oder der Computer-Aided-Produktionsverfahren zeigen. Zusammenfassend ist die Steigerung der Managementproduktivität einer Unternehmung die wesentliche Aufgabe des Informationsmanagements.

Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit

Die Basis jeder gesunden Ordnung ist der Papierkorb.

Doch wie kann diese Aufgabe, die gleichzeitig eine Herausforderung für die gesamte Unternehmung ist, optimal bewältigt werden?

Zunächst muß die Unternehmensleitung die strategische Entscheidung treffen, einen Informationsmanager einzusetzen. Dieser sollte die zentrale Schaltstelle für alle Informationsanbieter, -benutzer und -verarbeiter sein. Dabei darf aber Informationsmanagement nicht bloß als das Komprimieren von gespeicherten oder irgendwie vorhandenen Daten zu Informationen verstanden werden. Auch darf man sich nicht nur auf das Schaffen von geeigneten Kommunikations- und Informationskanälen beschränken. Vielmehr muß man Informationsmanagement als die Aufgabe verstehen, den Rohstoff (oder Produktionsfaktor?) Information so einzusetzen, daß die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmung in ihrer Umwelt nicht nur erhalten, sondern sogar verbessert wird.

Strategie für die Informationsverarbeitung

Wer nichts weiß, muß alles glauben!

Dieses Ziel läßt sich durch die Formulierung einer Strategie für die technologische Entwicklung der Informationsverarbeitung erreichen. Bei dieser Strategie müssen die strategischen Erfolgspositionen der Unternehmung innerhalb der Branche herausgearbeitet werden, um daraus Auswirkungen auf vorhandene oder zukünftige Informationssysteme abzuleiten. Basis für die strategischen Erfolgspositionen sind einerseits Branchengesichtspunkte (jetziger Durchdringungsgrad der Informationsverarbeitung, zukünftige Einsatzgebiete für die Informationsverarbeitung, technologische Trends etc.) und andererseits unternehmensspezifische Aspekte (Ist-Zustand der Informationssysteme, organisatorische Strukturen, personelle und materielle Ressourcen, strategische Unternehmensziele etc.)

Kompetenzen des Informationsmanagers

Meine Arbeit ist so geheim, daß nicht einmal ich weiß, was ich tue.

Es wurde schon ausgeführt, daß der Informationsmanager Koordinator und Katalysator sein muß. Diese Fähigkeiten werden insbesondere bei der Formulierung der Strategie für die Informationsverarbeitung gefordert. Das Strategiedokument legt die Richtung fest, die für alle Experten und Manager (im Sinne von V. Weiskopf) einer Unternehmung verbindlich ist oder zumindest sein soll. Letztlich agiert der Informationsmanager gleichzeitig als Führungskraft und Schiedsrichter. Daher müssen ihm von der Unternehmensleitung die Kompetenzen verliehen werden, die diese Aufgabe erfordert. Ist das nicht der Fall, so kann man nicht erwarten, daß die Managementproduktivität durch das Informationsmanagement gesteigert wird.

Leistungsbeurteilung des Informationsmanagements

Sind Sie gekommen, um eine Lösung des Problems vorzuschlagen, oder sind Sie selbst das Problem?

Die bisherigen Ausführungen haben gezeigt, daß der Informationsmanager entweder innerhalb der Unternehmensleitung oder zumindest ihr direkt unterstellt organisatorisch eingebunden sein muß. Das ist eine eindeutige Aufwertung im Vergleich mit den bisherigen Hierarchiestufen der DV- und Org.-Leiter. Der Informationsmanager kann zu einer Art "grauer Eminenz" mit nahezu unheimlicher Macht im Unternehmen werden. Vielleicht scheuen sich deshalb heute noch viele Unternehmensleitungen, einen Informationsmanager zu berufen, obwohl sie schon akzeptieren, daß ihre eigene Produktivität gesteigert werden müßte, da sonst die Kluft zwischen Experten und Managern immer größer wird.

So zeigt die Checkliste erste Anhaltspunkte für die Aufgabendefinition, aber auch die Leistungsbeurteilung des Informationsmanagers. Wenn man akzeptiert, daß man nur

das managen kann, was man auch messen kann, dann muß jede Unternehmensleitung die Meßkriterien für die eigene Produktivität definieren. Danach kann sie dann überprüfen, welchen Beitrag das Informationsmanagement zur Steigerung der Meßergebnisse beigetragen hat.