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18.08.1989

Der Informationsmanager soll sich als Dirigent verstehen

Das Berufsbild des DV-Verantwortlichen befindet sich im Wandel. War diese Position früher identisch mit der Leitung des zentralen Rechenzentrums, so haben sich heute die Aufgaben der betrieblichen DV in einer Weise ausgeweitet, die das RZ zu einer DV-Abteilung neben anderen gemacht hat und dem RZ-Leiter alten Stils eine vergleichsweise untergeordnete Stellung in den Unternehmenshierarchien zuweist. Der heutige "lnformationsmanager" hingegen brütet - anstatt noch selbst Codes zu programmieren, um die CPU-Geschwindigkeit zu optimieren - darüber, wie das Gesamtunternehmen sich am effizientesten informationstechnisch abbilden läßt. Aus dem Techniker ist ein Manager geworden.

Reimund Stöcker

Hauptabteilungsleiter für Organisation und Datenverarbeitung bei der Alusingen GmbH in Singen

Unsere Geschäftsleitung erwartet von der Hauptabteilung für Organisation und Datenverarbeitung, daß diese die Unternehmensstrategie unterstützt. Daher wird mir als dem Leiter dieser Abteilung zunehmend mehr unternehmerisches Denken und Handeln abverlangt.

Ein zentrales Beispiel dafür ist der Aufbau eines Informationssystems, mit dem über die Erfüllung der Just-in-time-Forderung die Kundenbeziehungen verbessert werden können. Unser Bereich versucht also, das Unternehmen über CIM-Techniken bei der Kundenberatung und Auftragsabwicklung zu unterstützen.

Meine Position als Hauptabteilungsleiter ist direkt unterhalb der Geschäftsleitung angesiedelt; mir wiederum unterstehen der Leiter Datenverarbeitung sowie der Organisationsleiter, wobei das Rechenzentrum zur Datenverarbeitung zählt. Diese Hierarchie besteht bei uns schon seit etwa zehn Jahren, und solange verstehe ich meine Funktion als Management-Aufgabe. In unserem Unternehmen geht es beim Berufsbild des DV-Verantwortlichen nicht um Prestige-Gewinn oder -Verlust, sondern vor allem um Erweiterungen der Aufgabengebiete.

Seither wachsen die Anforderungen nach unternehmerischen Denkweisen ständig. So müssen wir dafür sorgen, daß beim Einsatz von Informationssystemen nicht nur nach rational-logischen Ablaufkriterien vorgegangen wird, sondern die Anwender immer stärker in DV-Planungen einbezogen werden. Der Mensch am Arbeitsplatz muß mehr als bisher im Vordergrund stehen. Diese höhere Einstufung der Benutzerrolle muß vom Management ausgehen und sollte - wie bei uns - dazu führen, daß Anwender ihre Anforderungen auch in leitender Funktion in DV-Projekte einbringen können.

Bei uns gab es keineswegs zuerst das Rechenzentrum, sondern schon sehr früh die Gesamtabteilung Organisation und Datenverarbeitung. Die EDV hat sich aus der Organisation heraus entwickelt, weshalb das Rechenzentrum immer nur als Instrument aufgefaßt wurde. Ich bin seit etwa 25 Jahren für verschiedene Unternehmen in diesem Bereich tätig und kenne es eigentlich nicht anders, als daß die DV/ Org.-Leitung als Management-Aufgabe begriffen wird.

Damit ist allerdings nicht gemeint, daß ein DV/Org.-Leiter in die Geschäftsleitung aufrücken sollte; denn dafür müßten meines Erachtens die Aufgaben eines Informations- und Organisationsleiters auf die DV-technische Abbildung des Unternehmens, die Prozeß-Steuerung und die ganze Automationsproblematik ausgeweitet werden. Nur ein echtes und umfassendes Informationsmanagement könnte eine Aufwertung des Org./DV-Leiters zum Mitglied der Geschäftsführung rechtfertigen. Zum heutigen Zeitpunkt scheint mir die Einordnung meines Aufgabenbereichs direkt darunter vernünftig zu sein.

Dieter Schönegge

Leitender Direktor für Informationssysteme und Automation bei der Grundig AG in Fürth

In meiner Position als Direktor für Informationssysteme und Automation bin ich direkt dem Vorstandsvorsitzenden unseres Unternehmens verantwortlich. Zwar erbringt unsere Abteilung Dienstleistungen für die Anwender und das Management; ich meine aber, daß meine Aufgaben im Bereich der Geschäftsführung angesiedelt sein müßten. Allerdings gibt es dafür noch lange keine entsprechende Akzeptanz.

Wenn diese Funktion von einem Vorstandsmitglied wahrgenommen werden sollte, so hat das nichts mit Profilneurosen zu tun, sondern damit, Informationslücken zu schließen. So könnte schon frühzeitig überprüft werden, ob und wie von der Geschäftsleitung diskutierte Projekte zu realisieren sind. Das ist nötig, weil die Computersysteme heute in alle Unternehmensbereiche hineinspielen.

An dieser Notwendigkeit ändern auch die Befürchtungen nichts, daß hier möglicherweise eine Machtkonzentration beim Informations-Management entstehen könnte. In den Vereinigten Staaten und hierzulande im Bankenbereich hat man die Bedeutung eines integrierten System-Management schon seit einiger Zeit eingesehen.

Worauf es ankommt, ist, so früh wie möglich die Realisierbarkeit von Projekten zu ermitteln. Dafür ist Kommunikation auf allen Ebenen nötig. Das heißt nicht, daß nun in Deutschland die Unternehmenskultur revolutioniert werden müßte. Die Möglichkeiten der Telekommunikation erlauben heute einen Informationsfluß, wie er sonst nur in Projektgruppen zu erreichen ist. Der Sachbearbeiter bleibt dabei zwar in seiner Abteilung verwurzelt, hat aber gleichzeitig Zugriff auf alle für ihn relevanten Informationen.

Unsere Abteilung Informationssysteme und Automation besteht aus acht Gruppen: der kaufmännischen und der technischen Organisation, der System- und der Anwendungsprogrammierung, den Bereichen für zentrale Rechnersysteme sowie für technische Informationssysteme. Außerdem ist eine Abteilung für Informationsverarbeitung im Ausland zuständig. Relativ neu ist das Information Center.

Mit dieser Organisation streben wir eine Matrix-Struktur mit möglichst flacher Rangordnung an. Das hat den Vorteil, daß man bei einem Problem schnell den zuständigen Spezialisten findet, ohne erst die Hierarchie durchlaufen zu müssen.

Ein Unternehmen sollte wie ein Orchester funktionieren, in dem jeder seine Aufgabe kennt und beherrscht. Auch wenn es dort Solisten gibt, so sind die Musiker im wesentlichen gleichberechtigt, und kein Dirigent käme auf die Idee, dem Posaunisten zu sagen, wie er sein Instrument zu spielen hat. Vielmehr ist es seine Aufgabe, die vorhandenen Fähigkeiten der Mitspieler so einzuüben und zu koordinieren, daß sich eine wohlklingende Symphonie ergibt.

Als Manager verstehe ich als ein Dirigent, der seinen Musikern bei den Proben den Geist und die Interpretation des Musikstücks verständlich machen muß, damit sie bei der Aufführung aktiv mitwirken können.

Bis 1985 hieß unsere Abteilung Zentrale Organisation und Datenverarbeitung. Zu diesem Zeitpunkt sind wir auf gravierende Lücken in der DV-Unterstützung aufmerksam geworden. Zwar sind auch von uns Anregungen gekommen, doch besonders der wachsende Kenntnisstand in den Fachabteilung und das zunehmende Verständnis für die Wichtigkeit der Datenverarbeitung hat zu einem positiven Innovationsdruck geführt.

So hat die an sich negative damals bei Tatsache, daß damals bei Grundig kaum PCs eingesetzt wurden, dazu geführt, daß wir ein Standardisierungskonzept für die Einführung dieser Rechner entwickelt haben.

Dieses Konzept hat sich auch auf die Organisation unserer Abteilung ausgewirkt. Damals ist uns auch bewußt geworden, daß wir unseren Anwendern nicht mehr als Lehrer, sondern als Partner gegenübertreten müssen.

Klaus Allweil

Leiter Organisation und Informationsverarbeitung bei der AEG-Electrocom GmbH in Konstanz

Wir fertigen und vertreiben Systeme aus dem Bereich der Informations- und Kommunikationstechnik. Das Unternehmen gehört zu hundert Prozent der AEG Olympia AG, die als Teil des AEG-Konzerns wiederum eine Daimler-Benz Tochter ist; es erzielte im vergangenen Jahr mit knapp 1200 Mitarbeitern einen Umsatz von 202 Millionen Mark.

Die elektronische Informationsverarbeitung ist ein wesentlicher Unternehmensbestandteil denn von den Anwendungen her deckt sie alle Vorgänge im Betrieb ab. Wir - ich möchte hier auch für meine Mitarbeiter sprechen - sehen uns als Partner der Anwender. Früher hat die zentrale DV die Anwender eher bevormundet, heute verstehen wir uns als Koordinatoren und Dienstleister.

Diese Dienstleistung bedeutet allerdings nicht nur das Reagieren auf Wünsche, sondern auch das Entwickeln von Konzepten für die Zukunft. Hier liegt auch die Bedeutung gegenüber der Unternehmensleitung. So sind wir in die Überlegungen der Geschäftsleitung eingebunden, und - soweit es den DV-Bereich berührt - regen wir auch direkt neue Projekte an.

Das DV-Budget wird entsprechend unserem Vorschlag mit der Geschäftsleitung besprochen und festgelegt. Ich habe da durchaus Mitsprachemöglichkeiten. Das Unternehmen gibt für zentrale und dezentrale DV-Investitionen in diesem Bereich etwa vier bis fünf Millionen Mark jährlich aus; das sind rund zwei Prozent vom Umsatz. Allerdings richten wir uns bei der Beschaffung - zum Beispiel bei der Lieferantenauswahl - nach den Vorgaben des Konzerns.

Von der Datenverarbeitung her ist die Abteilung Organisation und Informationsverarbeitung in vier Teilbereiche gegliedert: Wir fahren den reinen Rechenzentrumsbetrieb; wir kümmern uns um die kaufmännischen und technischen Anwendungen, für die wir - wie auch für die PC-Anwender - einen Benutzerservice eingerichtet haben; weiterhin betreiben wir das Datenbank-Management. Die Organisationsseite umfaßt die Strukturorganisation und die Projektierung von DV-bestimmten Abläufen im Unternehmen.

In der Unternehmenshierarchie sind wir direkt unter der Management-Ebene angesiedelt, wobei die Informationsverarbeitung klassischerweise als Teil der kaufmännischen Angelegenheiten gilt - wie beispielsweise auch die Materialwirtschaft, das Rechnungs- und das Personalwesen. Außerdem berichten das Marketing, der Vertrieb, die Produktentwicklung, die Produktion und die Systembereiche direkt an die Geschäftsleitung.

Sprach man früher von Datenverarbeitung, so heißt unsere Abteilung seit 1986 "Organisation und Informationsverarbeitung". Diese Bezeichnung ist damals von der AEG konzernweit eingeführt worden. Die neue Sprachregelung bedeutete sowohl eine Anpassung an die technischen Entwicklungen in der EDV als auch den Versuch, die Datenverarbeitung in einem Unternehmensbereich zu erfassen.

So wurden nun auch die bisher dezentralen technischen Anwendungen in ein einheitliches DV-Konzept eingegliedert. Darüber hinaus wuchsen uns durch den zunehmenden Einsatz von PCs neue Aufgaben zu. Damit einhergegangen ist in den letzten drei Jahren die immer stärker werdende Vernetzung der Rechner und der Anwender. Die Aufgabengebiete haben sich also ständig ausgeweitet; es wurde nötig, dafür neue Unterabteilungen zu bilden, die dann einer Gesamtleitung bedurften. Das ist heute meine Aufgabe. Also hat sich damit auch eine Veränderung des Ansehens und der Position des DV-Leiters im Unternehmen ergeben. Heute ist der RZ-Leiter mein Mitarbeiter.

Das ist aber nicht nur eine Frage der Position, sondern auch des Selbstverständnisses: Ich bin unter anderem Leiter des Bereichs technische Anwendungen, und in dieser Funktion verstehe ich mich als Dienstleister. Als Leiter Organisation und Informationsverarbeitung agiere ich dagegen eher als Manager.

Die Entwicklung zeigt bei uns eindeutig in Richtung Informationsmanagement. Nach unserer Definition ist das die Steuerung und Regelung der Informationsflüsse vom und zum Anwender. Das bedeutet, daß das Unternehmen vollständig DV-technisch vernetzt wird und jeder Mitarbeiter auf die Anwendungungen und Informationen, die er benötigt, zugreifen kann.

Um das zu erreichen, zielen wir in Richtung auf ein unternehmensweites Datenmodell, also auf verteilte Datenbanken und -strukturen. Am weitesten sind wir im Bereich der Vernetzung. Konkret arbeiten von den rund 1200 Mitarbeitern etwa 800 an einem Datensichtgerät beziehungsweise am PC.

Dr. Johann Friedrichs

Direktor der Zentratabteilung Informatik und Kommunikation bei der Hoechst AG in Frankfurt

Wir sind ein weltweit tätiges forschungsintensives Unternehmen der chemischen Industrie mit rund 165 000 Mitarbeitern und 4 Milliarden Mark Umsatz - davon 75 Prozent im Ausland und etwa 2,4 Milliarden Mark Forschungsaufwand jährlich. Mehr als ein Prozent des Umsatzes wird für die Informationsverarbeitung ausgegeben.

Unsere Zentralabteilung unterstützt weltweit alle Aktivitäten des Unternehmens mit rechnergestützen Informationssystemen. Die Tätigkeiten unserer Geschäftsbereiche, Ressorts und Beteiligungsgesellschaften im In- und Ausland werden überwiegend durch Datenverarbeitung und Telekommunikation unterstützt; daher verstehen wir unsere Dienstleistung auch als unternehmensorientiert.

Als Zentralabteilung sind wir direkt unter dem Vorstand in das Unternehmen eingebunden. Zum Aufgabenbereich des Vorstandsmitglieds, dem ich berichte, gehören auch das Finanz- und Rechnungswesen sowie die Betreuung der Region Nordamerika. Bis 1985, also bis zur Bildung der Zentralabteilung Informatik und Kommunikation (I + K), war die Datenverarbeitung Bestandteil des Ressorts Finanz- und Rechnungswesen.

Die andere Linie der Informatik entwickelte sich aus der Produktion, genauer aus der Prozeßtechnik, sowie aus der Forschung und den Laboratorien. Heute ist die I + K für die breite Anwendung der Informatik im Unternehmen tätig; sie ist in die Bereiche Hardware, Software, Telekommunikation und Informationsmanagement gegliedert. In den drei ersten Unterabteilung verfolgen wir unsere "Musterkoffer"-Konzeption, mit dem wir unsere Soft- und Hardware sowie die Telekommunikationsprodukte begrenzen.

Das "Informationsmanagement" ist dafür verantwortlich, daß gemeinsam mit den Anwendern die Informatik-Anforderungen definiert, entwickelt und in Projektform realisiert werden können. Insgesamt versteht sich unsere Zentralabteilung als Dienstleister für den Anwender. Meine Management-Aufgabe betrifft neben der Umsetzung unserer Informatik-Strategie von allem die Integration von Anwendungssystemen und den Prozeß der Dezentralisierung - eine umfangreiche Aufgabe in einem multinationalen Konzern wie dem unseren.

Dabei wird es sich immer wichtiger, daß auch die Abteilungsleiter unternehmerisch im Sinne der Unterstützung und Verbesserung von Geschäftsprozessen mit Hilfe der Informatik denken. Der Prozeß hin zum Management weitet sich also verstärkt innerhalb der Zentralabteilung bis hin zu den Anwendern aus. Auf der Ebene der Unternehmens wird die

I + K durch ein Vorstandsmitglied vertreten.

Unsere Strategie ist nicht zentralistisch, sondern zielt im Gegenteil auf "verteilte Informationsverarbeitung" mit dezentralen "Anwenderinformatiken" bei hohem Standardisierungsgrad. So fördern wir, daß verschiedene Geschäftsbereiche und Ressorts sowohl über ein eigenes DV-Budget als auch über eigene Stellen mit Informatikern verfügen.

Es werden dann Projektgruppen gebildet, in denen wir mitwirken, um auf diese Weise die verteilte Informationsverarbeitung im Unternehmen zu realisieren. Im Gegensatz zu früher halten wir es jetzt für sehr sinnvoll, wenn die Anwender die Leitung dieser Projektgruppen übernehmen und selbst die Prioritäten für ihre Anwendungen bestimmen, die dann von uns auf die Belange des Gesamtunternehmens abgestimmt werden müssen.

Unsere Informatik-Strategie und -Organisation, wie wir sie heute haben, ist vor rund vier Jahren entwickelt und festgelegt worden. Vor 1985 hatten wir zwei zentrale DV-Abteilungen, eine für den kommerziellen Bereich und eine für Forschung und Entwicklung. Dabei gehörte die kommerzielle Datenverarbeitung zum Ressort Finanz- und Rechnungswesen; sie war also eine Ebene tiefer angesiedelt als die heutige Zentralabteilung

I + K.

Technisch haben sich unsere Aufgabengebiete vor allem durch die Integration der Telekommunikation in die Datentechnik erweitert , wie sich an der Bezeichnung unserer Zentralabteilung ablesen läßt. Verändert haben sich vor allem aber die Art und die Inhalte beim Umgang mit den Anwendern. Bei uns heißt "verteilte Datenverarbeitung" auch Aufbau einer entsprechenden Infrastruktur und Übertragung von DV-Kompetenzen an die Fachabteilungen.