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03.11.2000 - 

Auf dem COMPUTERWOCHE-Kongress schrillten Alarmglocken

Der IT-Manager spielt beim E-Business eine Nebenrolle

MÜNCHEN (qua) - Nirgends ist das Motto des COMPUTERWOCHE-Kongresses "IT meets Business" aktueller als beim Trendthema E-Business. Die Vorträge und Diskussionen belegten: Technisch geprägte IT-Leiter sind höchstens Erfüllungsgehilfen. Wer mitgestalten will, braucht neue Qualifikationen.

Das Zukunftsszenario, das Thomas Malone, Professor an der Sloan School of Management des Massachusetts Institute of Technology (MIT), zeichnete, jagte wohl manchem Zuhörer kalte Schauer den Rücken entlang: Der Hochschullehrer prognostierte eine zunehmende Zahl von Unternehmen, die beachtliche Umsätze mit einem Minimum an Belegschaft erzielen, indem sie sogar Kernfunktionen an externe Dienstleister auslagern. Für eine festangestellte IT-Mannschaft ist in einer solchen Organisation kein Platz.

Damit führte der Wissenschaftler jedoch nur eine Entwicklung fort, die den IT-Managern in den Unternehmen schon seit Jahren Kopfzerbrechen bereitet: Sie oder vielmehr ihre Abteilungen müssen gegen externe Serviceanbieter konkurrieren. Als Reaktion darauf geben sie sich alle erdenkliche Mühe, ihren Status als interner Dienstleister zu festigen. Sie haben sich durchgerungen, die Fachabteilungen als Kunden zu betrachten und ihre Arbeit objektiv messbaren Kriterien zu unterwerfen: detaillierten Pflichtenheften und Service-Level-Agreements.

Im Hinblick auf das E-Business erweist sich dieser Kulturwandel als Bumerang. Mit ihrem Selbstverständnis als Dienstleister reduzieren sich die IT-Abteilungen auf die Funktion von Erfüllungsgehilfen. Die immer wieder geäußerte Forderung, das IT-Management müsse geschäftliche Mitverantwortung tragen, wird dadurch ad absurdum geführen. Diese harte Schlussfolgerung ergab sich aus den Gruppendiskussionen, an denen die Kongressteilnehmer engagiert mitwirkten.

Bestätigt wurde diese These zudem in den Praxisberichten. So hat beispielsweise die Daimler-Chrysler AG mit Olaf Koch kürzlich einen Vice President Corporate E-Business ernannt. Er ist mitverantwortlich dafür, dass der in Stuttgart beheimatete Weltkonzern - dem Fachleute noch vor kurzem allzu große Zurückhaltung in Sachen Online-Geschäft vorwarfen - seine eigene Wertschöpfungskette vernetzt und darüber hinaus fremde Unternehmen einbezieht. Die Lösung dieser Aufgabe traut Daimler-Chrysler seinem IT-Management augenscheinlich nicht zu.

Immerhin räumte Koch ein, dass die Informationstechnik ein "Schlüssel zum Erfolg" für die neuen Geschäftsstrategien sei. Allerdings sprach der Daimler-Chrysler-Manager in diesem Zusammenhang ausdrücklich von "Umsetzungs-Knowhow", keineswegs von einer Einflussnahme auf die Strategie.

IT-Kompetenz in den Vorstand! Diese seit dem Ende der 80er Jahre erhobene Forderung von Marktbeobachtern und Unternehmensberatern ist heute zum Teil erfüllt - aber oft ohne den IT-Leiter.

Zumindest die Branchen, in denen Informationstechnik entscheidende Bedeutung hat - allen voran die Banken und Versicherungen - kennen heute Vorstandsmitglieder, die für die IT verantwortlich zeichnen. Den Titel IT-Manager oder Chief Information Officer (CIO) weisen diese aber von sich.

So legt auch Gisbert Rühl, Vorstandsmitglied der Babcock Borsig AG, Oberhausen, Wert auf die Feststellung, dass er neben der IT auch noch für die Bereiche Controlling und Supply-Chain-Management sowie die Konzernbeteiligungen zuständig ist - darüber hinaus für das E-Business. An diese Verantwortlichkeit sei er mehr oder weniger zufällig gekommen, berichtete er augenzwinkernd. "Der Jüngste macht''s", habe es im Vorstand des Anlagenbauers geheißen.

Dass das E-Business Sache der Unternehmensleitung ist, steht für Rühl außer Frage. "Die E-Business-Strategie muss aus der Konzernstrategie abgeleitet werden", lautet sein Credo. Im Fall Babcock Borsig hießen die Unternehmensziele: Beschaffungskosten senken, Engineering-Prozesse straffen und Kundenbeziehungen stärken. Dazu will der Konzern bis 2003 zehn bis 15 Millionen Euro jährlich in E-Business-Projekte investieren.

Diese Initiativen unterscheiden sich deutlich von gewöhnlichen IT-Projekten. Grundsätzlich werden sie, so berichtete Rühl, zentral gesteuert, aber dezentral umgesetzt, um Ad-hoc-Entscheidungen zu ermöglichen. "Geschwindigkeit ist wichtiger als hundertprozentige Richtigkeit", dieser Grundsatz sei zwar für das Kerngeschäft nicht tragbar, für E-Business-Projekte jedoch erfolgsentscheidend: "Wer an das E-Business herangeht wie an eine R/3-Einführung, wird es nicht schaffen."

Der Integrationsaspekt zum Beispiel spielt zunächst eine untergeordnete Rolle, bekannte Rühl. Wichtig sei die schnelle Einführung. "Später kann man sehen, wie man es zusammenbringt." Konsequenterweise dauerten E-Business-Projekte bei Babcock Borsig höchstens sechs Monate. Wenn es bis dahin keine Pilotanwendung gebe, werde das Vorhaben neu aufgesetzt - oder ad acta gelegt.

Selbstverständlich kann sich der IT-Leiter auch bei Babcock Borsig zum Thema E-Business äußern; im zuständigen Steering Commitee hat er durchaus eine Stimme. "Ich muss nur aufpassen, dass er es nicht zu IT-lastig werden lässt", schilderte Rühl seine Bedenken gegen einen größeren Einfluss des Chefinformatikers. Das erstaunt umso mehr, als der Babcock-Vorstand ausdrücklich betonte, dass dieser Mann - im Gegensatz zu seinem Vorgänger - eher aus dem Prozess- als aus dem RZ-Umfeld komme und "das Thema E-Business verstehe".

Mit seiner Skepsis steht Rühl nicht allein. In den Gruppendiskussionen tauchte immer wieder das Argument auf, die IT-Abteilungen seien vorbelastet durch ihre Vergangenheit, in der das ewige Missverhältnis zwischen dringenden Anforderungen und knappen Ressourcen die Innovationsfähigkeit zur Strecke gebracht habe. Um eine Hauptrolle beim E-Business zu spielen, seien die IT-Leute zu langsam, zu technikfixiert, zu wenig kreativ und flexibel sowie zu sehr dem "100-Prozent-Ansatz" verhaftet. Als ausführendes Organ gerade noch willkommen, rangiert die IT bei der Entscheidungsfindung höchstens unter ferner liefen.

Der erwartete Widerspruch blieb aus - auch von denen, die es geschafft hatten, die IT-Verantwortung in die Unternehmensleitung hineinzutragen, wie etwa Andreas Resch, Geschäftsführer beim Berliner Logistikdienstleister Fiege Deutschland, und Frank Hurtmanns, Vorstandsmitglied der Münchner Baywa AG. Resch vertrat die Ansicht, dass sich die bisherigen IT-Abteilungen auflösen werden - in die Fachabteilungen hinein, wo sie dann spezielle Aufgaben lösen. Zwar mache die Dezentralisierung eine Integrationsfunktion nötig, doch sei diese keineswegs gleichzusetzen mit der Fähigkeit, geschäftskritische Entscheidungen zu treffen.

Dafür bedürfe es, so ergänzte Hurtmanns, einiger Qualifikationen, die IT-Leiter bislang eher selten aufweisen. Informationstechnik sei sicher eine General-Manager-Funktion; doch wer sie in diesem Sinne betreiben wolle, müsse lernen, Prozessgestalter und "Change Agent" zu werden. Das heiße auf der anderen Seite, auch einmal nein zu sagen, wenn der geschäftliche Nutzen eines Projekts nicht auszumachen sei.

Auf die "neuen Charakteristika" der IT kam auch Hans Wilhelm Barz, Leiter IT-Architektur und -Implementierung beim in Basel beheimateten Pflanzenschutzspezialisten Novartis Crop Protection, zu sprechen. Gegenmittel gegen den vom Marktforschungsunternehmen Forrester Research vorhergesagten "Tod der IT" seien Marketing- und Vertriebs-Know-how, mehr Risikobereitschaft und eine "Good-enough-to-go"-Einstellung. Barz'' Schlussfolgerung: Entweder die IT-Abteilungen sind flexibel, extern fokussiert und geschäftsorientiert, oder sie werden als "Altlast" abgelöst.

Noch einen Schritt weiter ging Gerd Servatius, Leiter Strategieberatung beim internationalen Consulting-Unternehmen Pricewaterhouse-Coopers und Honorarprofessor an der Universität Stuttgart. Er verlangte von den IT-Führungskräften nicht nur eine gesteigerte Business- und Beziehungskompetenz, sondern auch die Fähigkeit, "am Chaosrand glücklich zu sein".

Pim Bilderbeek, europäischer Vice President E-Business und Networking Research beim Marktforschungsunternehmen IDC, bestätigte die Diskussionsthesen mit den Ergebnissen einer Umfrage, an der mehr als 600 US-Unternehmen (sowohl aus dem Brick-and-Mortar- als auch aus dem New-Economy-Umfeld) teilgenommen hatten: Der CIO oder Vice President Information Systems gilt nur in jedem fünften dieser Betriebe als verantwortlich für das E-Business, damit immerhin genauso häufig wie der Vice President Marketing. Auf die Plätze verwiesen werden beide durch den Chief Executive Officer (CEO): In beinahe jedem zweiten der befragten Unternehmen haben Geschäftsführer oder President auch in puncto E-Business das letzte Wort - nach Bilderbeeks Urteil zu Recht.

Eine CEO-getriebene Internet-Strategie ist für den Marktforscher das erste der Kriterien, die darüber entscheiden, ob ein Unternehmen das Thema E-Business meistert oder nicht. Zweitens sollten alle Organisationen, die ein "E-Business Version 2.0" betreiben wollen, unbedingt wissen, wie viel Umsatz sie im Netz machen und wann sie damit einen Gewinn erwirtschaften. Mehr Erfolg als die Auslagerung des E-Business-Bereichs verspreche drittens die Integration in das Gesamtunternehmen. Darüber hinaus sollten die Unternehmen vielfältige elektronische Vertriebskanäle bedienen - nicht nur einen eigenen Marktplatz - und eine aggressive Lokalisierungs-Strategie betreiben. Last, but not least müsse die neue Infrastruktur von Anfang an auf die Bedürfnisse des Online-Geschäfts zugeschnitten werden, also serviceorientiert und personalisierbar sein.

NACHBETRACHTUNGFür alle, die nicht dabei sein konnten beziehungsweise den einen oder anderen Redner gern noch einmal gehört hätten, stellt die COMPUTERWOCHE die Hauptvorträge des Kongresses "IT meets Business" auf ihrer Website www.computerwoche.de als Video-Streams zur Verfügung - in ISDN- und in Dual-ISDN-Qualität. Zumindest in den kommenden drei Wochen können auf diesem Weg beispielsweise die Präsentationen von Thomas Malone, Olaf Koch, Hans Wilhem Barz und Pim Bilderbeek sowie die Keynote Speech von Jeffrey Dachis, CEO des New-Economy-Unternehmens Razorfish, betrachtet werden. Die dazu notwendige "Realplayer"-Software lässt sich unter www.real.com herunterladen.

Abb: Die Verantwortung für das E-Business liegt in den meisten Fällen bei der Unternehmensleitung, eher selten beim IT-Management. Quelle: IDC