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Der Zeichen der Zeit nicht erkannt

Der klassische DV-Manager gerät langsam ins Abseits

01.06.1990

*Dipl.-Kfm. Bernd Andersch ist Bereichsleiter Organisation - Datenverarbeitung - Revision im Internationalen Möbelhandelskontor (IMK) Schieder.

Beobachtungen in Großunternehmen zeigen, daß zentralistisch orientierte DV-Manager mehr und mehr unter Beschuß geraten. Sachbearbeiter und Führungskräfte sind mit der erbrachten DV-Leistung bei gleichzeitig hohem Niveau der dafür fakturierten Kosten unzufrieden. Gefragt ist der einsichtige Situationsanpasser, der die DV-Abteilung als Dienstleistungsunternehmen versteht.

In früheren Zeiten galt die DV-Abteilung als Monopolist der Informationsverarbeitung und -bereitstellung. Der DV-Manager und seine Crew verhielten sich entsprechend. DV-Marketing galt als Fremdwort: Programme wurden "verkauft", nicht nach den Bedürfnissen der Anwender ausgerichtet. Die Implementierung der Ergebnisse geschah nach dem Motto: Vogel friß oder stirb.

Systementwicklungen für den Papierkorb waren als Resultat nicht selten. Der Dialog zwischen Anwendern und Programmierern war eindeutig durch letztere dominiert und manipuliert.

Der DV-unmündige Anwender sah sich schnell überfordert. Der Programmierer spielte seine Wissensmacht voll aus, drängte den Anwender in die Defensive und zu nicht gewollten Problemlösungen. Problem- und Systemanalysen geschahen im Elfenbeiturm, so daß die Informationsversorgung wenig an den tatsächlichen organisatorischen Abläufen orientiert war. Der Organisation wurden die mehr oder weniger sinnvollen DV-Programme "aufs Auge gedrückt".

Da somit den Wünschen der Anwender kaum oder gar nicht begegnet wurde, entstanden durch parallele Improvisation erhebliche Unwirtschaftlichkeiten bei den Anwendern. Dokumentations- und Schulungsaktivitäten liefen auf Sparflamme.

Computer wäre zum Substituten avanciert

Spätestens seit dem Zeitpunkt, wo die mächtige DV begann, Management-Informations-Systeme (MIS) zu entwickeln, hat man ihr von oberster Stelle Einhalt geboten. Der Entwicklungsaufwand dieser Systeme war sehr hoch und der erreichte Nutzen mehr als fragwürdig. Die MIS erhoben sogar den Anspruch, dem Management Entscheidungen abzunehmen. Hier handelte es sich um eine vollkommene Unterschätzung der komplexen Entscheidungsprozesse und den Versuch, den Manager zum Datenadministrator und somit zum Erfüllungsgehilfen der DV zu machen.

Jede Führungskraft wäre mit der Wirksamkeit solcher Systeme ad absurdum geführt. Der Computer wäre zum adäquaten Subtituten avanciert. MIS hatten daher in der Praxis keine

Chance.

Parallel dazu erwiesen sich die Informationssysteme für die Sachbearbeiter als Bumerang. Immer mehr Programme mußten im Nachhinein zeitaufwendig den Benutzerbedürfnissen angefaßt werden. Zudem führte die schlechte Kenntnis der Anwender verstärkt zu Nachfragen.

Die Programmierer traten auf der Stelle und waren mit Neuentwicklungen vollkommen überlastet. Sie verblieben so bei den Problemen der Basisinformationssysteme. Konsequenz: Für die Entwicklung praxisgerechter MIS verblieb kaum Raum. Man bot dem Management lediglich Standardauswertungen an.

Somit erhielt das Management nach wie vor nicht die von ihm benötigten Informationen. Statt dessen türmten sich zahllose DV-Listen auf den Schreibtischen und wurden dann manuell oder gar nicht ausgewertet.

Die Kostensituation für DV-Leistung entsprach der Monopolsituation. Da andere Unternehmensbereiche im massiven Abhängigkeitsverhältnis zur zentralen DV standen, blieb ihnen nichts anderes übrig, als die Geforderten Beträge zu zahlen. Dies wiederum verleitete die DV zu Projekten, deren Nutzen für die Unternehmen hinter Kosten zurückblieb.

Das Mißverhältnis von brauchbarer DV-Leistung auf Sachbearbeiter- und Managementebene und dafür angefallene Kosten führte zum Umdenken in den Führungsetagen. Eineraseits hatte man die Gefahren der DV erkannt, andererseits ihre Grenzen und ihren Preis. Um die Informationsmacht zu sprengen, versuchten die Abteilungs- und Bereichsverantwortlichen, eigene DV-Wissende in ihre Reihen zu holen. Mit der steigenden Kenntnis um die Möglichkeiten der DV stiegen die Anforderungen an die zentrale DV-Abteilung, und Argumente wie "... das geht in unseren Programmen nicht" wurden nicht länger ohne weiteres hingenommen. Die DV-Hörigkeit war damit gebrochen. Trotz akuter Notwendigkeit erlaubten Engpässe am Arbeitsmarkt sowie eine hellhörig gewordene und auf die DV-Kosten schauende Geschäftsführung der zentralen DV keine anforderungsgerechte Personalanpassung.

Bei den somit ins Abseits geratenden zentralistischen DV-Managern sind zwei Typen zu unterscheiden: Der einsichtige Situationsanpasser und der eitle Tausendfüßler. Ersterer unterstützt die Dezentralisierungstendenzen, fördert den Gedanken des Informationsmarketing und versteht die DV-Abteilung als "marktorientiertes" Dienstleistungsunternehmen. Er tritt für die Installation von Satellitenrechnern ein, läßt Programme dokumentieren, engagiert sich für Anwenderschulungen, mißt der Problem- und Systemanalyse vor der Programmierung eine entscheidende Bedeutung bei und sucht den Dialog mit den Anwendern. Er hat die Zeichen der Zeit erkannt.

Nicht so der eitle Tausendfüßler. Er versucht nach wie vor die Zügel der Informationsverarbeitung in seiner Hand zu halten. Um nicht weiter in Bedrängnis zu geraten, will er bei der Lösung aller DV-Projekte mitmischen. Nur so kann er unter Beweis stellen, daß ohne ihn keine Projekte realisiert werden können. Gleichzeitig will er die Festigung der dezentralen DV-Verantwortlichen vereiteln. Er verhält sich gleich einem Tausendfüßler, wobei jeder Fuß eine andere Richtung einschlagen möchte. Das Ergebnis ist klar: Nichts geht mehr!