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Der Klügere gibt nicht nach

06.10.2006
Wer verbale Angriffe von Chefs und Kollegen duldet, macht sich zum willfährigen Opfer. Konflikte sollten im perönlichen Gespräch gelöst werden.

Der morgendlichen Konferenz blickte Lothar Meyer, langjähriger Mitarbeiter im Verkauf, arglos entgegen. Sichtlich gut gelaunt eröffnete sein Geschäftsführer die Sitzung, Meyer lehnte sich wie viele seiner Kollegen entspannt in seinen Sessel zurück - bis der Chef plötzlich wie aus dem Nichts heraus mit monotoner Stimme in seine Richtung sagte: "Das hier ist kein Rentnerparadies. Aus dieser Firma kann nichts werden, wenn Schlafmützen wie der Meyer für den Verkauf zuständig sind." Einige Kollegen sahen betreten vor sich hin, andere grinsten schadenfroh in sich hinein und Lothar Meyer biss die Zähne zusammen und schwieg. "Dieser Chef wird immer so weitermachen, es sei denn, das Opfer seiner Attacken wehrt sich", lautet die kurze Situationsanalyse von Ingo Vogel Rhetoriktrainer aus Esslingen.

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Wer schweigt, hat das Nachsehen

Für Vogel steht fest: Wer vor verbalen Attacken zurückweicht, hat das Nachsehen. Dabei ist es gar nicht so einfach, auf Angriffe von Kollegen und Chefs angemessen zu reagieren und Konflikte auszufechten. Das kostet Überwindung und verlangt starke Nerven. "Deshalb" - so hat Vogel beobachtet - "neigen die Betroffenen dazu, Augen und Ohren fest zuzudrücken, gerade wenn die Angriffe eher subtil daherkommen. Mit diesem Verhalten ziehen sie unvermeidlich den Kürzeren." Laut Vogel können die Betroffenen trainieren, Konfliktpotenziale früh zu erkennen und diese direkt mit den beteiligten Kollegen oder Vorgesetzen zu besprechen.

Erst einmal tief durchatmen

Übung macht also den Meister - und ohne sie stehen viele Menschen bei verbalen Angriffen auf dem Schlauch: "Kaum ist die Konfliktsituation dann vorbei, fallen ihnen die klügsten Antworten ein. Doch im direkten beruflichen Kontext, sei es in Bewerbungsgesprächen oder in Team- oder Projektbesprechungen sind sie wie auf den Mund gefallen". Deshalb empfiehlt Rhetoriktrainer Vogel: "Gut vorbereitet ist halb bestanden. Man sollte sich genau überlegen, was man sagen möchte, was der Gesprächspartner erwidern könnte und wie man selbst darauf reagiert."

Doch was ist zu tun, wenn die verbalen Attacken vom Kunden ausgehen? Vogel rät, erst einmal tief durchzuatmen und ganz sachlich zu fragen "Wie kommen Sie zu dieser Einschätzung?". Vertriebsexpertin Gisela Potthoff, die für das Paderborner Software- und Systemhaus Team arbeitet, hat sich für solche Fälle eine ähnliche Strategie zugelegt: "Erst einmal gut zuhören, was der Kunde auf dem Herzen hat. Vieles wird in der Regel gar nicht direkt ausgesprochen. Das hört man aber zwischen den Zeilen raus." Die Informatikerin empfindet es als wichtig, den wahren Grund für die Verstimmung herauszufinden: Ist der Grund ein handfestes Ärgernis, weil etwas schief gelaufen ist? Oder fühlt sich der Kunde schlecht behandelt? Potthoffs Devise lautet deshalb: "Zuhören, aufnehmen, Verständnis zeigen, beruhigen und versprechen, sich um das Problem zu kümmern - und dies dann auch wirklich tun."

Emotionen zurückstellen

Ob der Einzelne Attacken geschickt begegnen und zugrunde liegende Konflikte lösen kann, hängt stark von seinen kommunikativen Kompetenzen und seiner Fähigkeit zur Selbstreflexion ab (siehe Interview Seite 51). "Wer etwa als Berater im ständigen Kundenverkehr steht, muss lernen, auf negative Kritik nicht immer gleich emotional zu reagieren. Dabei kann helfen, nach einem gemeinsamen Kundenbesuch Kollegen nach ihrem Feedback zu fragen. Das trainiert und hilft, die Selbstwahrnehmung zu schärfen", empfiehlt Gisela Potthoff.

Sensibilität für die Anliegen und Befindlichkeiten der anderen ist nicht nur eine Tugend, die für Kunden reserviert sein sollte. "Auch den eigenen Mitarbeitern gegenüber sollten Chefs den richtigen Ton finden. Wenn sie mal daneben gegriffen haben, sollten sie das Ganze wieder gerade biegen, zum Beispiel in Form eines persönlichen Gesprächs oder einer Entschuldigung", sagt Kommunikationsprofi Ingo Vogel. Das allerdings ist nur möglich, wenn genügend Zeit und Raum für persönlichen Austausch gegeben ist. Deshalb plädiert Heike Käferle, Geschäftsführerin des Softwarehauses Team, dafür, sich gegen das Entstehen einer E-Mail-Unkultur zu wehren: "Wenn Themen, die man eigentlich von Angesicht zu Angesicht besprechen sollte, via E-Mail gehandelt werden, kann dies das Konfliktpotenzial noch steigern. Etwa, indem solche Mails dann einfach an andere Kollegen weitergeleitet werden und der Konflikt in der Firma die Runde macht. Oder einfach, weil die Lösung durch die endlose Hin- und Her-Mailerei häufig verzögert wird, anstatt mal nach Nebenan zu gehen und das Ganze persönlich zu klären."

Projektleiter als Moderatoren

"Technologie ist einfach, Leute sind schwierig" - sagt auch Gregor Walter, Leiter Personalentwicklung von DB Systems GmbH in Frankfurt am Main. Seiner Erfahrung nach sind viele Probleme in Projekten darauf zurückzuführen, dass die Menschen nicht so zusammenarbeiten, wie sie es eigentlich sollten. Das betreffe nicht nur die Zusammenarbeit innerhalb eines Projektteams, sondern auch die mit dem Kunden oder dem Subunternehmer. Die Projektleiter müssten darum für eine gute Zusammenarbeit sorgen. DB Systems bereitet Führungskräfte deshalb in der eigenen Projekt-Management-Akademie auf diese wichtige Moderatorenaufgabe vor. Sie lernen dort, die Kommunikation im Team zu strukturieren und zu steuern. "Unsere Projekte, die zum Teil 300 Mitarbeiter umfassen, erfordern ganz andere Kommunikationsstrukturen als etwa ein Vier-Mann-Projekt, in dem man den Kunden seit Jahren kennt und ohne Unterauftragsnehmer auskommt", berichtet Walter.

Rechtzeitige Integration

Bei Großprojekten bekommen die Projektleiter zum Beispiel eine Kommunikationsmatrix als Hilfsmittel an die Hand. Sie müssen sich dann überlegen, welche Anspruchsgruppen sie im Projekt haben - von den Projektmitarbeitern bis hin zu den Kunden - sowie wann und wie sie informieren müssen. (am)