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25.02.2000 - 

Knowledge-Management: Seifenblase oder reelle Werkzeuge?

Der Mitarbeiter geht nach Hause - sein Wissen bleibt in der Firma

Knowledge-Management lässt sich nicht mit der Komplettlösung eines einzigen Herstellers verwirklichen, sondern mit einer Reihe von Technikkomponenten, die ohnehin bereits in vielen Unternehmen vorhanden sind. Für Bernhard Zöller und Jürgen Rentergent* stellt sich deshalb eher die Frage, den Handlungsbedarf zu eruieren und diesen in eine Strategie umzusetzen.

Dem Thema Knowledge-Management (KM) droht der frühe Tod durch Begriffsverwirrung und eine überstrapazierte Erwartungshaltung der Anwender. Beinahe beliebige Produkte und Lösungen werden von den Herstellern eilig als KM-Komponenten etikettiert, um auf den neuen Zug aufzuspringen. Die Realität sieht aber anders aus. Es gibt keine "doppelklickbare" KM-Lösung. Nicht von einem einzigen Anbieter, nicht mit einer alles umfassenden Funktionalität, auch nicht für alle Unternehmensgrößen, Branchen und Organisationen. KM ist vor allem ein Oberbegriff für eine Vielzahl von Komponenten, die zum Teil schon lange auf dem Markt sind. Data-Warehouses, Portale, Dokumenten-Management, Workflow etc. sind nur einige Beispiele für vorhandene Lösungen und Technologien, die alle unter dem Dach "KM" neu definiert werden.

Kein Zweifel, die neu entdeckten Rohstoffe "Informationen" und "Know-how" sowie die entsprechenden Softwarewerkzeuge für deren Verwaltung haben fundamentalen Einfluss auf den Geschäftserfolg. Entsprechend hoch sind die Investitionen, um die Informationsbedürfnisse von Fachabteilungen und Geschäftsführung durch Applikationen für das Supply-Chain- und Customer-Relationship-Management oder Enterprise Ressource Planning abzudecken. Damit werden aber nur Teillösungen geschaffen. Ein Großteil des in Prozessen und in den Köpfen von Mitarbeitern und Kunden schlummernden Wissens bleibt ungenutzt, weil die Werkzeuge weder flächendeckend einzusetzen noch einfach zu bedienen beziehungsweise auch nicht universell (überall und jederzeit) nutzbar sind.

Die explosionsartige Verbreitung und Nutzung von Groupware-Lösungen, vor allem aber der Durchbruch des Internets und seiner Anwendungen ändern die grundlegenden Parameter dieser Situation. Damit kommen auf die IT-Verantwortlichen neue Aufgaben zu, die sowohl die IT-Infrastruktur als auch die eigentliche Ausgestaltung der einzelnen Anwendungslösungen betreffen.

Das Wissen und die Fähigkeiten des Einzelnen sind die Quelle für Innovationen. Mit hohen Investitionen wird daher versucht, exzellente Mitarbeiter zu gewinnen und an das Unternehmen zu binden. Mindestens genauso wichtig ist jedoch, dieses Wissen in den Köpfen der Mitarbeiter zu identifizieren, mit bereits vorhandenem Wissen an anderer Stelle zu vernetzen und für jeden jederzeit an jedem Ort verfügbar zu machen.

Diese Schlussfolgerungen sind unstrittig - unklar sind jedoch die dafür notwendigen Schritte. Wissen entzieht sich der Katalogisierung und Bewertung durch die klassischen Werkzeuge zur Verwaltung von Unternehmensvermögen. Standorte, Wissensträger, Umfang und Qualität, vor allem aber der Wert des Wissens für potentielle Nachfrager sind oft unbekannt. Mit dieser neuen Zielsetzung, die Unternehmensressource Know-how zu sichern, ändert sich auch die Aufgabe der DV-Abteilung: Sie wird zu einer Kernfunktion, welche die Erfolgsfaktoren der Unternehmen nicht nur unterstützt, sondern sogar selbst schafft.

Mit Technologien wie Groupware, Messaging, Internet, Dokumenten-Management oder Data-Warehouse sind die Voraussetzungen geschaffen worden, um Hindernisse wie die räumliche und zeitliche Trennung der Wissensträger aus dem Weg zu räumen. Vergeblich wird man jedoch nach einem KM-Produkt suchen, das sich sozusagen als Standard-KM-Lösung einsetzen lässt. Zu umfassend und zu unterschiedlich sind die individuellen Projektanforderungen, zu vielfältig die Hürden der Integration in vorhandene Anwendungsumgebungen.

Client-Werkzeuge wie E-Mail und Groupware sind für "Knowledge-Worker" eine selbstverständliche Infrastruktur, nicht etwa eine Ausstattungsoption. Wichtig sind daher die Anforderungen an Kompatibilität der Plattformen, Formate, Protokolle und Entwicklungsumgebungen. Eine Konsolidierung der Plattformen und Dokumentenformate ist in der Regel unerlässlich. Dokumente und andere Informationsträger lassen sich leichter analysieren, wenn Analyseprogramme und Mitarbeiter die Struktur verstehen. Einheitliche Benutzeroberflächen tragen dazu bei, Lernkurven zu optimieren und den Trainings- und Supportaufwand zu minimieren. Wie so oft gilt auch hier: Optimierung des Ganzen hat Priorität vor der vermeintlichen Einzelplatzoptimierung. Wer sich an diese Regel nicht hält, wird mit Wildwuchs und erheblicher Empfindlichkeit des Gesamtgefüges bestraft. Die Folgen sind immer erhöhte Aufwendungen für Training und Support, weil verschiedene Architekturen unterstützt werden müssen.

Anwender von KM-Lösungen legen besondere Maßstäbe an die Konsistenz, Aktualität, Relevanz und Verfügbarkeit ihrer Knowledge-Base an. Sehr wichtig für die Akzeptanz ist die einfache, möglichst intuitive Bedienbarkeit. Ganz oben auf der Liste der typischen Anforderungen in KM-Projekten steht der uneingeschränkte, weltweite Zugriff auf Wissen. Nicht nur am PC-Arbeitsplatz, sondern auch unterwegs oder beim Kunden soll die Wissensbasis zur Verfügung stehen. Neue Kommunikationsformen wie der Zugriff über Internet-Terminal (im Hotel oder Flughafen) gehören ebenso dazu wie die Datenabfrage mit dem WAP-Handy. Die flächendeckende Verfügbarkeit von Standards, Internet und Intranet als Kommunikations-Backbone sowie Web-Browser, E-Mail- und Groupware-Clients schaffen in dieser Hinsicht gute Voraussetzungen für die erfolgreiche Umsetzung von KM-Konzepten.

Bei dem rasch wachsenden Informationsangebot müssen außerdem die Navigation und Recherche im Datenpool vereinfacht werden. Hier helfen intelligente Suchmaschinen, Data-Mining-Werkzeuge (Olap = Online analytical Processing) sowie webbasierende Portale, auch Enterprise Information Portals (EIP) genannt. Mit Unternehmensportalen werden die für den Knowledge-Worker relevanten Informationen identifiziert und in einer übersichtlichen Form präsentiert.

Eine weitere KM-Voraussetzung ist, dass sich die Wissensbasis aktuell und auch bei wachsendem Umfang mit vertretbarem Personalaufwand pflegen lassen muss. Bei der Betriebskostenermittlung darf der Pflegeaufwand von großen Wissensbasen nicht unterschätzt werden. Zu berücksichtigen ist ebenso, dass aktuelle Informationen mit beliebigen Datentypen (Text, Grafik, HTML, Fax, Video, Audio etc.) täglich oder gar stündlich eingepflegt und kontrolliert veröffentlicht werden müssen. Moderne Datenbanken und insbesondere Content-Management-Systeme bieten hier wichtige Funktionen zur Verwaltung der Wissensbasis.

Die Erfassung und Verknüpfung relevanter Information sollte weitestgehend automatisiert oder zumindest vom System unterstützt ablaufen. Da Wissen einer ständigen Änderung unterliegt, ist die konsequente Einführung der Dimension "Zeit" in eine KM-Anwendung angebracht: Die Versionierung von Informationen ist deshalb notwendig, um den aktuellen Wissensstand oder den Stand zu einem beliebigen Stichtag feststellen zu können. Ebenso wichtig wie neues Wissen zu erfassen ist es, nicht mehr benötigte Altinformationen zu entsorgen - eine Anforderung, die bereits beim Systemdesign berücksichtigt werden sollte.

Zahlreiche Teamanwendungen wie Diskussionsforen und Newsgroups, virtuelle Meetings, Best-Practice-Bibliotheken oder Experten-Datenbanken belegen, dass der Erfolg einer Anwendung weniger von der Auswahl eines möglichst umfassenden Hightech-Produktes abhängt. Vielmehr ist in diesen Fällen eine innovative KM-Strategie das Erfolgsrezept, die aus Technologie und einer gelungenen organisatorischen Umsetzung besteht.

KM-Projekte sind häufig problemgetrieben, das heißt am Anfang steht zumeist die Erkenntnis, dass in bestimmten unternehmenskritischen Bereichen Wissensdefizite bestehen. Ein pragmatischer Weg, sich dem Thema zu nähern, ist, anhand einer Checkliste die Wissensdefizite aufzuspüren und diese Liste um die spezifischen Belange des Unternehmens zu ergänzen (siehe Kasten "KM-Checkliste"). Die Absicht der Fragestellungen ist klar: Für jedes der beispielhaft genannten Probleme existieren bereits heute Teil- und sogar umfassende Lösungen auf Basis von KM-Technologien. Um diese jedoch umzusetzen, sind zuerst die notwendigen technischen und organisatorischen Voraussetzungen zu schaffen.

Wie kann man nun das Wissen erschließen? Um diese Frage zu beantworten, muss zunächst einmal bekannt sein, wo sich das Wissen im Umfeld des Unternehmens befindet. Die drei wichtigsten Quellen für relevantes Wissen sind stets: Kunden, Mitarbeiter und die Unternehmensprozesse. Aus allen drei Quellen lassen sich mit Hilfe der Informationstechnologie Informationen sammeln, verwalten und durch deren Analyse und Verknüpfung neues Wissen erzeugen.

Personengebundenes Wissen birgt aber besondere Hindernisse. So sind neben der rein technischen Schwierigkeit, implizites Wissen wie Erfahrung zu transformieren, häufig auch psychologische Hindernisse zu überwinden. Wer gibt schon gerne sein Wissen preis, das eine persönliche Alleinstellung innerhalb einer Abteilung begründet oder sogar den Arbeitsplatz sichert? Hier gibt es keine Generalrezepte außer dem, ein Umfeld zu schaffen, in dem das Verfügbarmachen von Wissen nicht bestraft, sondern belohnt wird. Aber im Unterschied zum betrieblichen Vorschlagswesen, das oft mit materiellen Anreizen lockt, genügt es bei KM-Projekten schon häufig, dass die Experten als solche überhaupt erst einmal sichtbar werden und endlich die Anerkennung für ihre Beiträge erhalten, die ihnen bisher meist nicht zuteil wurde. Bekannte Beispiele sind Skill-Datenbanken, elektronische Diskussionsforen, Fragen-und-Antwort-Listen und Best-Practice-Bibliotheken.

Unternehmen, die KM-Potenziale nutzen wollen, fragen nicht nur deduktiv nach der richtigen Technik für ihre vorhandenen Strategien. Sie erkennen induktiv das Potenzial vollkommen neuartiger Werkzeuge und passen ihre Strategie präventiv an die neuen Möglichkeiten an. Die alte Spielregel "Organisation vor Technik" gilt in diesem Zusammenhang nur noch bedingt, da Technologie nicht nur Unterstützungsfunktion für die Umsetzung der Strategie und somit die Organisation hat. Wissens-Management wird selbst zur wertschöpfenden Kernfunktion, und man wird die Unternehmensstrategien und Organisationsformen darauf ausrichten müssen.

Angeklickt

Wissens-Management ist Ausdruck einer neuen, offenen Informationskultur in den Unternehmen, die von oben, das heißt von der Geschäftsführung, sanktioniert werden muss, um nicht schon in der Einführungsphase zu scheitern. Die Neuorientierung, die von den Anforderungen und Wünschen der Kunden getrieben wird, erfordert zum Teil tiefgreifende Veränderungen und konsequentes Umdenken bei Mitarbeitern und Geschäftspartnern. Bei Knowledge-Management geht es um einen strategischen Ansatz, der die Rahmenbedingungen und Besonderheiten der Unternehmensorganisation in angemessener Weise berücksichtigt. In diesem Wandlungsprozess ist die Initiative und Unterstützung der Unternehmensleitung unerlässlich.

Tipps zum KM-Projektstart

Die Notwendigkeit, sich mit dem Thema Knowledge-Management zu beschäftigen, wird bei den meisten Unternehmen eingesehen. Die Frage ist häufig nicht ob, sondern wie. Als erste Projektstartrampe sollen folgende Empfehlungen dienen:

- Erst die KM-Strategie, dann die KM-Projekte!

Auch einzelne Projekte sollten in eine ganzheitliche KM-Strategie eingebettet sein, um Wildwuchs zu vermeiden und die besonderen Vorteile wie universelle Verfügbarkeit durch immer und überall nutzbare Werkzeuge nicht zu gefährden.

- Wissen Sie, was Sie nicht wissen?

Welche Informationen, die Sie im Zusammenhang mit Ihren Kunden, Ihren Mitarbeitern oder DV-Systemen vermuten, benötigen Sie und warum? Welche konkrete Erleichterung, Beschleunigung, Aufwandsreduzierung etc. könnte dieses Wissen bringen? Binden Sie Ihre Wissensträger in ein KM-Projekt ein, indem Sie Vorschläge erstellen lassen, welche Werkzeuge notwendig sind beziehungsweise welche Hindernisse aus dem Weg zu räumen sind, um ihr Wissen zu teilen.

- Schaffen Sie eine Atmosphäre, die zur Wissensweitergabe einlädt!

Es geht nicht immer um finanzielle Anerkennung, sondern beginnt bereits mit der Anerkennung durch die Hervorhebung der Experten, beispielsweise durch Moderationsfunktionen in Diskussionsforen, interne Experten-Listen etc.

- Lassen Sie andere für sich arbeiten!

Viele Kunden, Partner und Geschäftsfreunde würden sich gerne selbst bedienen, wenn es um ihre Informationsbedürfnisse geht und sie die Möglichkeit dazu hätten. Geschäftsberichte, Datenblätter, Produktkonfigurationen, Preislisten und viele andere statische oder dynamisch erstellte Informationen sollten elektronisch jederzeit und überall abrufbar sein.

- Machen Sie eine Papierdiät!

Ersetzen Sie die intern erzeugten und verwendeten Formulare durch elektronische Abläufe. Geben Sie externen Papiereinsendern (Kunden, Bürgern, Partnern usw.) eine elektronische Alternative: Anmeldungen, Bewerbungen, Anträge oder Anfragen können elektronisch ausgefüllt und preiswerter sowie schneller empfangen, verteilt und beantwortet werden.

- Lösen Sie Probleme und reden Sie darüber!

Identifizieren Sie konkrete Probleme, suchen Sie sich das wichtigste Problem als Pilotanwendung aus und peilen Sie eine 70-prozentige Lösung an. Kommunizieren Sie den Nutzen der Lösung, um ein Beispiel für andere qualifizierte Projekte zu geben.

KM-Checkliste

_ Landen Kundenbeschwerden da, wo die Ursachen abgestellt werden können?

- Warum kaufen Ihre Kunden bei Ihnen? Was sind die Auswahlkriterien?

- Kennen Sie die zehn wichtigsten Verbesserungswünsche Ihrer Kunden und Mitarbeiter?

- Haben Sie rasch den kompletten Überblick über einen wichtigen Kunden, ein Projekt, einen Lieferanten, Ihren wichtigsten Wettbewerber?

- Sind wichtige Informationen in vielen lokalen Archiven und Ablagen zum Teil redundant gespeichert? Sind Informationen oft nicht rechtzeitig auffindbar?

- Wissen Sie, wo in Ihrem Unternehmen die Experten sitzen?

- Was würde es bedeuten und kosten, die drei wichtigsten langjährigen Mitarbeiter zu ersetzen?

- Wie einfach gestaltet sich die Einarbeitung von neuen Mitarbeitern? Nach welcher Zeit ist die/der "Neue" produktiv?

- Fühlen Sie sich häufig wie ein Goldwäscher, der aus einer riesigen Daten- und Informationsflut (Statistiken, Studien, Protokolle, Korrespondenz, Berichten, E-Mails) mühsam die wenigen brauchbaren Körnchen filtern muss?

- Erfinden Mitarbeiter das Rad mehrfach neu, weil sie nicht wissen, dass dieses Problem an anderer Stelle in Ihrem Unternehmen bereits gelöst wurde?

- Werden für interne administrative Abläufe Papierformulare verwendet?

*Bernhard Zöller und Jürgen Rentergent sind Partner der auf Dokumenten-Management und Workflow spezialisierten Zöller & Partner GmbH in Sulzbach/Taunus.

Abb.: Umfassendes Konzept

Eine KM-Standardlösung gibt es nicht, wohl aber eine IT-Infrastruktur mit KM-orientierten Anwendungen. Quelle: Zöller & Partner