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22.09.2000 - 

Hilfe zur Selbsthilfe im HR-Management und Strategiebereich

Der Pioniergeist kann bei Startups keine Regelorganisation ersetzen

Cashburn-Rate und Börsenkrach haben erste Kratzer am Image der New Economy hinterlassen. Unversehens müssen sich die Jungunternehmer mit Themen der verpönten traditionellen Wirtschaft auseinander setzen. In einem CW-Gespräch* erläutert Brendt Wucherer, Geschäftsführer der Unternehmensentwicklung BSS Wucherer und Partner, München, wie seine Firma versucht, die Softskills von Managern zu fördern.

CW: Um welche Themen geht es in Ihren Schulungen?

WUCHERER: Das Management spricht gern über die Förderung der Softskills. Aber wenn eine Weiterbildung der Mitarbeiter ansteht, dann buchen viele lieber die Kurse, die für sie selbst besser verständlich sind, etwa eine DV-Schulung. Bei unseren Kursen steht die Persönlichkeit des Mitarbeiters im Vordergrund. Die Teilnehmer lernen, etwas zu hinterfragen, und sind hinterher oft wesentlich unbequemere Mitarbeiter. Manager nennen das plakativ Querdenker, von denen sie gern 100 in ihrem Unternehmen hätten - aber nur theoretisch. In puncto Persönlichkeitsentwicklung denken viele Manager: Diese Psychospielchen bringen doch sowieso nichts!

CW: Entscheiden Manager bei der Weiterbildung also nur nach pragmatischen Kriterien?

WUCHERER: Manager halten sich vielfach an Zielvereinbarungen. Dort steht, wie viele Seminare ihre Mitarbeiter besuchen sollten oder dass sie etwas für die Fortbildung tun müssten. Aber wenn jemand weiß, wie er einen Terminkalender anlegt, steigt deshalb seine Arbeitsmotivation noch nicht. Er identifiziert sich nicht stärker mit dem Unternehmen. Es ist wie beim Auto: Hauptsache, es ist genug Benzin im Tank, auf die Wartung kommt es nicht an.

CW: Wie sieht Ihre Begleitung der Unternehmen konkret aus?

WUCHERER: Wir entwickeln Projektstrategien oder planen Projektarbeit für den IT-Bereich. Unser Tool "Prosimula" ermöglicht dem Mitarbeiter, in drei bis vier Tagen das Vorgehen in Projekten begreifen zu lernen. Dabei geht es nicht nur um die administrativen Aufgaben, sondern auch um Fähigkeiten und Fertigkeiten, die für eine erfolgreiche Arbeit benötigt werden.

CW: Das Thema eines Ihrer Seminare heißt "Projekt-Management". Was wird den Teilnehmern dabei vermittelt?

WUCHERER: Es gibt zwei Arten von Projekt-Management. Einmal lernen die Mitarbeiter, wie sie einen Projektplan erstellen und Balkendiagramme zeichnen. Der zweite Bereich betrifft Themen wie Budgetüberwachung, Verhandlungen mit Kunden, Lieferanten und Sponsoren und behandelt vor allem, wie man ein Projekt leitet und die Mitarbeiter führt. Projektleiter stecken oft in der Bredouille, denn sie haben wenig Kompetenzen, aber gleichzeitig die volle Verantwortung. Deshalb ist es wichtig, den Schwerpunkt auf die persönlichen Komponenten und die Führungsfähigkeiten zu legen.

CW: Ist bei Startups die Beratung im Human-Resource-Bereich überflüssig, weil sie alles anders machen?

WUCHERER: Obwohl das Personal-Management für jedes Unternehmen ein zentraler Aspekt ist, meinen die Gründer von Startups in den meisten Fällen, dass sie keine Zeit hätten, sich um solche Fragen und zu kümmern. Sie sind so von ihren Ideen begeistert, jagen von einem Venture-Capital-Geber zum nächsten und träumen vom Börsengang.

CW: Gehören Firmenstrukturen in der New Economy zu den Relikten der Vergangenheit?

WUCHERER: Momentan erleben wir trotz einiger Einbrüche an der Börse noch Euphorie. Die Kapitalgeber prügeln sich nach wie vor um die jungen Leute und deren Ideen. Der Untergang von Boo.com war ein Signal: Was brauche ich außer fünf Programmierern, einer guten Idee und viel Geld, um Erfolg zu haben? Momentan wird ganz vergessen, dass die neuen Unternehmen genauso Gewinn erzielen müssen wie der kleine Laden um die Ecke.

CW: Werden in einem innovativen Internet-Unternehmen die gleichen Hierarchien benötigt wie in einem traditionellen Betrieb?

WUCHERER: Die Uni hat die kreativen Köpfe ausgespuckt. Nachdem diese an ihrer Idee gebastelt haben, wächst das neue Unternehmen schnell auf 15 bis 20 Leute an. Allerdings denkt keiner darüber nach, dass sie eine Gehaltsbuchhaltung brauchen oder sich jemand um so banale Dinge wie den Einkauf von Büromaterial kümmern muss. Irgendwann stellen sie eine Sekretärin ein, die bereits über Berufserfahrung verfügt. Über den jungen Vorstandsvorsitzenden kann diese nur den Kopf schütteln, und vermutlich geht sie irgendwann, weil das Chaos unerträglich wird. Strukturen und administrative Organisationsformen sind ab einer bestimmten Unternehmensgröße unbedingt notwendig, wenn der Schritt von der Garage in die Chefetage gelingen soll.

CW: Heißt das, der Mythos der Startups, die alles anders, alles gemeinsam und auf ihre Art lösen, funktioniert nicht?

WUCHERER: Die Belegschaft, die nicht zu den Gründern gehört, braucht bestimmte Strukturen. Wer sich anstellen lässt, will am Ende des Monats Geld auf dem Konto haben. Oft vergessen das die neuen Chefs in ihrer Begeisterung. Die Mitarbeiter suchen auch bei neuen Unternehmen eine gewisse Zuverlässigkeit und Orientierung. Sie wollen weder unter- noch überfordert sein.

CW: Trotzdem unterscheidet sich die Firmenkultur von Startups ganz wesentlich von der traditioneller Unternehmen. Wie können es die neuen Firmen schaffen, ihr kreatives Potenzial erfolgreich zu nutzen?

WUCHERER: Wenn sie klein und übersichtlich bleiben, funktioniert es durchaus ohne Formalitäten und Hierarchien. Aber in dem Moment, in dem das Unternehmen eine gewisse Größe erreicht und zu einer Regelorganisation wird, zählt der reine Pioniergeist nicht mehr. Genau das ist der Knackpunkt.

CW: Was empfehlen Sie jungen Unternehmen, um diesen Schritt zu schaffen?

WUCHERER: Beispielsweise sollten sie neue Mitarbeiter nach strategischen Gesichtspunkten einstellen. Eine eigene Unternehmenskultur, die mit den tatsächlichen Gegebenheiten übereinstimmt, ist ganz wichtig. Dabei darf sich die Hochglanzbroschüre nicht von der gelebten Firmenkultur unterscheiden.