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08.12.2000 - 

Supply-Chain-Management

Der SC-Manager stellt die Weichen

Supply-Chain-Management (SCM) ist derzeit eines der am häufigsten diskutierten IT-Themen überhaupt. Ein Modethema? Wohl kaum: Kundenorientierung und E-Business-Strategien verlangen in der Tat eine ausgefeilte Wertschöpfungskette. Voraussetzung dafür ist ganzheitliches strategisches Management. Beherrschen soll es der Supply-ChainManager. Frank Loydl* skizziert seine Funktion.

Trotz der jüngsten Dotcom-Pleiten sind sich Marktforscher und Analysten weitgehend einig: Die Investitionen in E-Business- und B-to-B-Technologie werden in den kommenden Jahren stark wachsen. Denn wettbewerbsfähig zu sein heißt heute für Unternehmen: schnell und flexibel agieren, Vorlaufzeiten und Lagerbestände verringern, Verbesserungspotenziale in der Produktion nutzen, auf Anforderung fertigen und termingerecht liefern - stets im Einklang mit unvorhersehbaren Marktschwankungen und Kundenwünschen. Immer mehr Großunternehmen koordinieren daher ihre Wertschöpfungskette übergreifend über SCM - vom Lieferanten bis hin zum Endkunden.

Zwei Faktoren machen SCM immer mehr zum Thema: Zum einen wird die übergreifende Koordinierung der Wertschöpfungskette komplexer, je mehr externe Einheiten an der Leistungserstellung beteiligt sind. Zum anderen hat die zugrunde liegende Technologie in den vergangenen Jahren enorme Fortschritte gemacht. Multimediale Kommunikationstechnologie und Prozess-spezifische Lösungen für Supply Chain Planning und Supply Chain Execution machen eine Umsetzung derart umfassender Strukturen mittlerweile möglich.

Mit der vorhandenen Technologie sind also die Voraussetzungen für ein effizientes SCM geschaffen. Wer allerdings glaubt, er könne sich mit den entsprechenden Softwarelösungen eine optimale Supply Chain einkaufen, der ist auf dem Holzweg. Die Technologie ist lediglich das Werkzeug - nicht die Lösung! Vielmehr muss ein Unternehmen seine Organisationsstruktur und seine internen Abläufe hinterfragen und gegebenenfalls ändern; es muss neue Kooperationsmodelle entwickeln und sie vor allem auch durchsetzen. Will man einen wirklichen Nutzen für das Unternehmen schaffen, dann müssen alle Bausteine der Supply Chain ganzheitlich ausgerichtet sein, und alle Beteiligten müssen offen miteinander kommunizieren. All das muss eine zentrale Stelle nicht nur koordinieren, sondern vorantreiben und ständig kontrollieren. Das ist nicht nur eine komplexe Aufgabe, sondern eine enorme Herausforderung für den SC-Manager.

Beste Voraussetzungen für die Arbeit des SC-Managers bieten Unternehmen der New Economy: Sie richten ihre Prozesse insgesamt auf die Optimierung der Wertschöpfungskette und auf ihre E-Business-Strategie aus. Aber nicht in allen Branchen ist es so einfach. Jede Supply Chain hat andere Verbesserungspotenziale und unterschiedliche Einflussfaktoren.

Am Endkunden orientiertAutomobilhersteller beispielsweise kontrollieren heute Supply Chains mit mehr als einem halben Dutzend Stufen. Um dieser komplexen Aufgabenstellung gerecht zu werden, müssen unternehmensintern vom Engineering bis zum Marketing und Vertrieb die unterschiedlichsten Abteilungen Hand in Hand zusammenarbeiten. Da aber speziell in der Automobilindustrie ein großer Teil der Wertschöpfung von Supply-Chain-Partnern geliefert wird, müssen auch diese in die Kommunikations- und Entscheidungsprozesse integriert werden.

Nur wenn diese Kette end-to-end durch einen integrierten Prozess gesteuert wird, dessen Ziele sich an den Anforderungen des Endkunden orientieren, können die Abläufe optimal funktionieren.

Warum, zeigt ein einfaches Beispiel: Inspiriert durch hohe Benzinpreise, schaltet das Marketing Anzeigen für einen neuen sparsamen Dieselmotor. Leider kann die Produktion aber schon heute aufgrund der hohen Auslastung für dieses Produkt nicht genügend Teile bereitstellen. Die Kampagne ist also im besten Fall wirkungslos, im schlimmsten Fall kontraproduktiv. Im Vorfeld muss daher geprüft werden, ob der potenzielle Zusatzbedarf, der durch diese Anzeige erzeugt wird, auch befriedigt werden kann.

Der SC-Manager muss prüfen, ob alle betroffenen Zulieferer und Dienstleister ausreichende Kapazität haben und ob die eigene Produktion entsprechende Planungsänderungen durchführen kann. Ist die gewünschte Kapazitätserhöhung nicht vollständig zu realisieren, muss der SC-Manager gemeinsam mit Marketing und Vertrieb entscheiden, ob es nicht sinnvolle Alternativen gibt: eine Preiserhöhung der Dieselmotoren etwa oder die Promotion von Benzinmotoren. Durch derartige Maßnahmen kann das Unternehmen Kapazität und Nachfrage besser abgleichen und die Produktivität steigern. Der SC-Mann muss hierbei Schwerstarbeit leisten, um sich in einer nach wie vor stark funktionsorientierten Organisation durchzusetzen.

Ein Beispiel ganz anderer Art liefern die Fluggesellschaften: Es ist doch seltsam, wenn eine Airline Tickets von Frankfurt nach New York für 899 Mark anbietet, während der Flug von Frankfurt nach Barcelona fast 2000 Mark kostet. Es liegt die Vermutung nahe, dass dahinter jemand steht, der sich ganz auf die Optimierung der Supply Chain konzentriert. Das Flugzeug hat eine bestimmte Anzahl Sitze zur Verfügung - das ist die Kapazität. Und ob voll belegt oder nicht - es fliegt in jedem Fall zum geplanten Termin. Die Kosten für den Flug sind weitgehend unabhängig von der Belegung der Maschine. Somit wird durch jeden Platz, der durch eine Preisreduzierung belegt werden kann, die Profitabilität gesteigert. Auch in diesem Fall ist es Aufgabe des SC-Managers, die notwendigen Aktionen zu koordinieren und Entscheidungen über funktionale Grenzen hinweg zu treffen - sowohl im Unternehmen als auch mit Partnern: Ab welchem Zeitpunkt werden reduzierte Preise angeboten? Über welche Vertriebskanäle werden sie verkauft, um nicht den normalen Ticketverkauf zu schädigen?

Um die Bedeutung des SC-Managers richtig zu erfassen, lohnt ein Blick auf die Anforderungen, denen er genügen muss: Know-how aus der Logistik oder der Disposition wird hier häufig zuerst angeführt. Die Verbindung liegt nahe - schon das römische Heer verdankte seine Erfolge in erster Linie einer perfektionierten

Logistikleistung. Es genügt aber nicht, beispielsweise den Leiter der Disposition zum SC-Manager umzudefinieren. Denn sein Tagesgeschäft ist in der Regel bestimmt von "Troubleshooting". Bei der produktionsorientierten Planung von Materialbeständen spielen so viele interne und externe Faktoren eine Rolle, dass Probleme unweigerlich eintreten. Schon aus Zeitgründen kann jemand in dieser Funktion nicht leisten, was strategisch nötig wäre. Die Folge: eine suboptimale Koordinierung der Supply Chain.

Neben dem logistischen Background ist technologisches Know-how ebenso gefragt wie fundiertes Wissen um die Schlüsselprozesse des eigenen Unternehmens und die Partner. Entscheidend für die Arbeit des SC-Managers ist aber vor allem die Fähigkeit zu übergreifendem Denken und Handeln. Seine strategische Funktion lebt von der Einbindung in den kompletten Produktzyklus und von der direkten Anbindung an die Unternehmensleitung. Er plant, steuert und nimmt Kontrollfunktionen wahr. Nur in enger Zusammenarbeit mit Marketing, Produktion und Distribution gelingt es, Infrastruktur, Prozesse und Technologie zu optimieren und Verbesserungspotenziale auszuschöpfen.

Doch diese übergreifende Zusammenarbeit fällt keinem SC-Manager in den Schoß. Er muss lernen, zu vermitteln, zu schlichten, verschiedene Interessen unter einen Hut zu bringen und die Beteiligten dazu zu bewegen, ihm Teile ihrer Verantwortung abzutreten. Keine einfache Aufgabe - wer gibt schon gerne freiwillig Verantwortung ab? Durchsetzungsstärke ist daher ebenso fundamental für den SC-Manager wie der Rückhalt in der Unternehmensleitung.

Die Notwendigkeit, SCM auf höchster Ebene zum Thema zu machen, zeigt sich besonders bei klassischen Fertigungsunternehmen. Häufig scheitert dort die Optimierung der Wertschöpfungskette an der Frage, welcher der Bereiche Entwicklung, Produktion oder Marketing denn nun beteiligt ist und - die Schlüsselfrage - wer die Verantwortung trägt. An dieser Stelle kommt der SC-Manager ins Spiel. Denn einen entscheidenden Vorteil für sein Unternehmen kann er nur auf der strategischen Ebene generieren.

In die E-Business-Strategie einbettenDie meisten Firmen haben das inzwischen erkannt und lösen sich davon, SCM nur von der technologischen Seite her zu definieren. Sie müssen jedoch noch einen Schritt weiter gehen und die Optimierung der Wertschöpfungskette in die E-Business-Strategie des Unternehmens einbetten. Oder anders gesagt: Ohne Supply-Chain-Management ist eine E-Business-Strategie nicht wirklich das, was ihr Name verspricht. Ein attraktiver Internet-Auftritt und kreative Konzepte zur direkten Kundenansprache sind wichtig. Dieser Teil macht jedoch nur rund 20 Prozent der E-Business-Strategie aus. Worum es eigentlich geht, sind die Prozesse und Abläufe, die hinter den bunten Internet-Bildern stehen. 80 Prozent der EBusiness-Strategie eines Unternehmens sind reines Supply-Chain-Management.

Wohl jeder, der schon einmal online Informationen angefordert oder eine Bestellung aufgegeben hat, kennt die Situation: Nichts geschah - keine Reaktion, keine Bestätigung. Aber einige Wochen später ist die Abbuchung auf der Kreditkartenabrechnung vermerkt. Derartige Servicekalauer gehören bei einer ganzheitlichen Ausrichtung der Supply Chain und der E-Business-Strategie hoffentlich bald der Vergangenheit an.

Das Potenzial jedenfalls ist vorhanden: IDC-Analysten prophezeien einen Anstieg der Umsätze im elektronischen Handel auf 1,6 Billionen US-Dollar im Jahr 2003, wobei 1,4 Billionen auf B-to-B-Geschäfte entlang der Wertschöpfungsketten entfallen. Grund dieser dynamischen Entwicklung ist sicher auch die Erkenntnis von Unternehmen, dass sie durch eine übergreifende strategische Ausrichtung in SCM und E-Business nicht nur Kosteneinsparungen realisieren, sondern vor allem enger an der Nachfrage und am Kunden orientiert agieren können. Und diese neue Qualität von Bedarfsorientierung und Service entscheidet von Tag zu Tag mehr über den Erfolg des Unternehmens im Markt. Dem Supply-Chain-Manager kommt somit eine Schlüsselfunktion zu.

*Frank Loydl ist Managing Director Supply Chain Practice Europe, Middle East and Africa bei EDS in Rüsselsheim.

Abb.1: Typisch

Eine Supply Chain, wie sie häufig anzutreffen ist. Quelle: EDS

Abb.2: Komplex

Industrie-kollaborationsmodelle stellen häufig auf eine hundertprozentige Integration zwischen zwei Ebenen ab - anstelle einer hundertprozentigen Integration der Zulieferketten. Das führt insgesamt zu deutlich geringeren Verbesserungen, da das Problem großteils nur verlagert wird, und erzeugt zusätzliche Komplexität. Quelle: EDS