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23.11.1984

Der Super-Peter

Daß der Prophet in seinem Vaterland nichts gilt, ist ein wohlbekanntes und leider allzu wahres Sprichwort. Indessen, warum muß dies eigentlich so sein? Warum haben fähige Leute im Unternehmen oft schlechtere Chancen als solche, die von der Konkurrenz angeworben worden sind? Im Kreise der "Head-Hunter", der Personalvermittler, ist man der Sache auf den Grund gekommen: Da der externe Kandidat ja noch nie im Unternehmen gearbeitet hat, ist auch unbekannt, welche spezielle Fehler er dort machen würde. Beim internen weiß man das.

Mehr noch: Der Aufstiegskandidat im Betrieb kennt die Fehler seiner Vorgesetzten, deren Kollege er nunmehr werden soll. Das fördert nicht gerade das Klima der Zusammenarbeit und ist nicht weniger etabilierten Managern peinlich: Der "Neue" könnte in der Tat manches besser wissen - und machen. Für den abgeworbenen Nachwuchsmanager trifft dies alles nicht zu. Ihm glaubt man daher jene Autorität, die dem Aufsteigekandidaten des eigenen Hauses nur selten zugestanden wird. Letzterer leidet auch noch unter einem zusätzlichen Handikap: seine Vorgesetzten argwöhnen viel früher als bei einem Außenstehenden, er könnte das Plateau des sog. Peter-Prinzips erreichen. Dieses besagt, daß jemand durch stetige Beförderung unweigerlich an eine Stelle kommt, an der er inkompetent wird.

Die professionellen "Kopf-Jäger" am Arbeitsmarkt der Manager negieren die Existenz der Peterschen Weisheit nicht. Sie vermissen nur die richtige Konsequenz daraus. Anstatt einen einmal zuwenig zu befördern, damit er nicht auf einen falschen Platz gelangt, sollte man ihn über das "Peter-Plateau" hinauskapitulieren. Es gebe viele Leute, die auf höherer Ebene mit ihrer Leistung förmlich aufblühen. Das ist in der Tat ein interessanter, neuer Gedanke. Nur: Wohin sollte ein Top-Manager hochbefördert werden? In den Aufsichtsrat? Wir haben den Verdacht, daß dies schon Praxis ist.

Aus der Süddeutschen Zeitung vom 10./11. November 1984