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13.02.1998 - 

Standardsoftware für den Vertrieb/Warum Total Sales Quality?

Der Vertrieb als Schlüsselfaktor für die Wettbewerbsfähigkeit

Der Verkaufsprozeß wird komplexer. Ein Grund dafür ist, daß die Produkte selbst immer komplexer werden. Durch Marktsegmentierung, Design- und Fertigungsautomatisierung, programmierbare Herstellungsprozesse und neue Liefersysteme warten Produkte, die in der Vergangenheit nur in wenigen Modellvarianten verfügbar waren, heutzutage mit einer unübersehbaren Typenvielfalt auf.

In manchen technologieorientierten Industriezweigen wie der Gate-Array-Produktion ist sogar der Begriff eines "Modells" nicht mehr haltbar, denn jedes Produkt kann kundenindividuell aus einer frei konfigurierbaren Anzahl von Funktionalitäten zusammengestellt werden. Damit sind die Zeiten, in denen ein Verkäufer mit dem Produktkatalog unter dem Arm seine Kunden aufsuchte, auf jeden Fall und endgültig vorbei. Statt dessen werden Vertriebsmitarbeiter in Zukunft während des Verkaufsgesprächs individuelle Produkte kreieren. Dies kann aber nur dann geschehen, wenn sie dafür hinreichend ausgebildet sind und auch kontinuierlich mit all den Informationen versorgt werden, die sie für dieses qualifizierte Vorgehen brauchen.

Das ist allerdings nur die eine Seite der Medaille. Die Kunden verändern sich ebenfalls zu ihrem Vorteil. Wegen der zunehmend komplexen Produkte sind es erstaunlicherweise immer häufiger die Kunden selbst, die am besten wissen, was sie brauchen. Teilweise haben sie sogar ein wesentlich tieferes Verständnis für die Angebotsvielfalt als die Vertriebsmannschaft des Herstellers.

Diese beiden Faktoren - zum einen die komplexeren Produkte und zum anderen die besser ausgebildeten und kreativeren Kunden - führen zwangsläufig zu einer neuen Art des Verkaufens. Mit dem herkömmlichen Ansatz hat sie wenig gemein.

Eine herausragende Rolle spielt der Trend zur Geschäftsprozeßoptimierung, wie er gerade in Großunternehmen angetroffen wird. Eine der augenfälligsten Eigenschaften "geschäftsprozeßoptimierter" Unternehmen sind immer flacher werdende Strukturen. Viele Ebenen des mittleren Managements, dessen inzwischen historische Rolle darin bestanden hatte, Informationen in kompakter, aggregierter Form an das Topmanagement weiterzugeben und im Gegenzug Anweisungen "von oben" an die Mitarbeiter durchzureichen, werden ersatzlos gestrichen.

Die flacheren Führungsstrukturen müssen daher zumeist durch neue, automatisierte Informationssysteme ergänzt werden. Diese versorgen den Mitarbeiter dann ständig mit den aktuellsten Informationen - früher hatte er die von seinem direkten Vorgesetzten erhalten - oder geben ihm bereits beim Anmelden eine Zusammenfassung der Neuigkeiten.

Bedarf an weiteren Kosteneinsparungen

In der Praxis führen derartige Reorganisationen bei den verbleibenden Führungskräften zu einem Plus an Verantwortung und damit zu einem höheren Bedarf an Informationstransparenz.

Er ist in den meisten Unternehmen immer noch traditionell organisiert und daher ein beliebter Tummelplatz für Reorganisatoren. Doch liegt darin auch ein Dilemma: Jede Minute, die vom Vertriebsmitarbeiter in einer flachen Organisation für administrative Aufgaben (Textverarbeitung, Ablage, Tätigkeitsberichte) aufgewendet wird, wirkt sich direkt und meist negativ auf das Vertriebsergebnis des Unternehmens aus. Daher ist es verständlich, daß vielerorts unter Zeitdruck Werkzeuge entwickelt werden, die diese zusätzlichen Tätigkeiten vereinfachen und beschleunigen sollen.

Ein weiterer wichtiger Faktor ist der global werdende Wettbewerb. In Ländern mit hohem Automatisierungsgrad und niedrigen Lohnkosten entsteht ein umfassender Bedarf an weiteren Kosteneinsparungen. Firmen, die hier schneller sind als andere, sind schlanke Unternehmen, in denen mehr Ressourcen der Entwicklung (um vor dem Mitbewerb zu bleiben), der Fertigung (um schnell auf geänderte Anforderungen reagieren zu können) und dem Kundendienst (um die Kundenbindung über den Zeitraum hinweg aufrechtzuerhalten, der nun für das Erreichen der Produktprofitabilität notwendig ist) zugeführt werden.

Werkzeuge spezialisiert auf Kostenreduktion

Das bedeutet, daß andere Funktionen in den Unternehmen mit weniger Ressourcen auskommen müssen, was wiederum den Effekt nach sich zieht, daß die Vertriebsmannschaft und deren Kosten in den Mittelpunkt des Interesses rücken. Folgerichtig haben sich viele CAS-Werkzeuge der ersten Generation auf Kostenreduktion spezialisiert.

Es wird selten erwähnt, aber die Produktivität stellt einen der wichtigsten Antriebe für eine Reorganisation des Vertriebs dar. Tatsächlich ist es so, daß die Auswirkungen einer gesteigerten Vertriebseffizienz auf das gesamte Unternehmensergebnis so überzeugend sind, daß viele Unternehmen schon allein aus diesem Grund ein CAS-System einführen. Gelingt es, den Umsatz zu steigern und gleichzeitig die Vertriebskosten zumindest konstant zu halten, so hat dies einen außerordentlichen Einfluß auf die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens. Erfahrungen in den USA mit effizienten Vertriebsstrukturen und leistungsfähigen CAS-Werkzeugen zeigen, daß eine moderate, 15prozentige Effizienzsteigerung des Vertriebs eine überraschend hohe, nämlich zirka 60prozentige, Profitabilitätssteigerung des Unternehmens zum Ergebnis haben kann.

Das liegt daran, daß eine Vertriebsorganisation normalerweise ein sehr kostspieliger Teil des Unternehmens ist. Gelingt es, seine Effizienz zu steigern, ohne die Kosten hochzutreiben, dann bewirkt jede Umsatzsteigerung eine überproportionale Steigerung der Rentabilität.

Ungeachtet der Durchschlagskraft des Profitabilitätsarguments belegen verschiedene Marktstudien, daß bei vielen Firmen die Einführung eines CAS-Systems dennoch als Fehlschlag bezeichnet werden muß. Beispielsweise ergab eine 1990 in den USA durchgeführte Studie, daß die Hälfte aller befragten Firmen, die operative CAS-Systeme im Einsatz hatten, von "schwerwiegenden" Mängeln ihrer Systeme berichtete. Ferner gab beinah die Hälfte aller Firmen an, daß man mit Sicherheit, wäre ein "Restart" möglich, einen anderen Softwarehersteller wählen würde.

Mit anderen Worten: Die meisten CAS-Systeme funktionieren im Hinblick auf die in sie gesetzten Erwartungen nur eingeschränkt. Schlimmer noch: Viele machen die Situation schwieriger.

Warum? Viele Organisationen haben den Vertriebsprozeß unzulässig vereinfacht. Ein guter Vertrieb wird dort im wesentlichen als das Ergebnis der Fähigkeiten der Mitarbeiter betrachtet, mit Kunden und Interessenten starke persönliche Kontake aufzubauen und zu halten.

In der Praxis aber bekommen die Vertriebsbeauftragten wenig mehr als Kontaktberichte (Leads) und Produktliteratur; gleichzei-tig werden hohe Umsatzerwartungen an sie gestellt. In Wahrheit ist Vertrieb jedoch ein komplexer und informationsintensiver Prozeß, der vom Vertriebsmitarbeiter verlangt, Beratungsexperte und gleichzeitig Problemlöser zu sein.

Viele CAS-Systeme wurden allerdings mit einer vereinfachenden Sicht auf den Vertriebsprozeß entwickelt. Folgerichtig steht hier Kostenreduktion im Mittelpunkt: Textverarbeitung, Tabellenkalkulation, E-Mail, Kunden-, Gebiets- und Kontaktverwaltung, Kalender.

Das Problem solcher Systeme ist deren Fokus auf die Kontrolle des Vertriebs und die Analyse der vertriebsbezogenen Informationen. Es fehlt der Ansatz, den gesamten Vertriebsprozeß als solchen effektiver zu machen. Während diese Produkte einzelnen Mitarbeitern helfen, effizienter zu arbeiten, tun sie doch nichts dafür, ihre professionellen Fähigkeiten zu steigern, den Umsatz zu erhöhen oder den Verkaufszyklus zu verkürzen.

Konsequenterweise war die Begeisterung, diese Systeme aktiv zu nutzen, im ganzen sehr "überschaubar", was all die enttäuscht hat, die sich wahre Produktivitätswunder von diesen Systemen erwartet hatten.

Erfolge kann es nur geben, wenn die Vertriebs-Manager das Thema des computergestützten Verkaufens komplett anders angehen. Hierzu gehört, daß vor der Einführung des CAS-Systems der Vertriebsprozeß eingehend untersucht wird, daß sämtliche Stufen im Verkaufsprozeß auf schwerwiegende Barrieren hin analysiert und diese im Bedarfsfall beseitigt werden. Der Vertriebsprozeß insgesamt muß so aufgesetzt werden, daß er teamorientiertes Verkaufen fördert. Technologie und Softwarewerkzeuge müssen den kompletten Vertriebs- und Marketing-Prozeß unterstützen. Werden nur Teilbereiche abgedeckt oder angegangen, wird auch die Implementierung des CAS-Systems nur Stückwerk bleiben - der angestrebte Erfolg bleibt dann auf jeden Fall aus.

Sowohl die definierten Vorgänge als auch das CAS-System müssen den vollständigen Vertriebs- und Markting-Prozeß abdecken und für einen effektiven Informationsfluß sorgen. Firmen, die wirklichen Nutzen aus einer CAS-Umgebung ziehen wollen, müssen

-die Vertriebsmitarbeiter mit allen ihren Kontaktberichten und Informationen über Kontaktpersonen und Interessenten versorgen;

-für die Möglichkeit sorgen, alle kunden- oder projektbezogenen Informationen aufzuzeichnen, zu verfolgen und automatisch an die jeweils richtigen Adressaten zu schicken;

-Teamselling und die Zusammenarbeit von Arbeitsgruppen unterstützen;

-Vorgangssteuerung und Entscheidungswege unterstützen;

-den Zugang zu Produkt-, Preis- und Mitbewerbsinformationen sowie zu den Entscheidungsfaktoren ermöglichen;

-die Implementierung marktspezifischer, individueller Vertriebsstrategien zulassen;

-den Vertriebsmitarbeitern die Möglichkeit geben, kundenindividuelle Präsentationen und Vertriebsmaterial zu erstellen;

-dem Vertriebsmitarbeiter ermöglichen, für individuelle Kundenprofile jeweils die beste Mischung von Produkten und Dienstleistungen zu finden;

-den Vertriebsmitarbeiter in die Lage versetzen, eigene Entscheidungen zu treffen, um als "Anwalt des Kunden" individuelle Angebote und Verträge ausarbeiten zu können;

-geografisch und bereichsübergreifende Verkaufsmannschaften als "Virtuelle Teams" organisieren können;

-Online-Vertriebstrainings zu neuen Produkten oder zum Vertriebsprozeß unterstützen;

-alle administrativen Aufgaben des Aufzeichnens und Verfolgens von Terminen, Aktivitäten, Korrespondenz, Materialversand, Kosten und Umsatzplanungen abdecken und

-in einem geschlossenen Kreislauf ein System für Vertrieb, Marketing und Kundendienst aufbauen, das es gestattet, sämtliche Informationen, angefangen bei den Ausgaben für Marketing und für die Generierung von Kontaktberichten bis hin zum Vertragsabschluß, Lieferung und Kundendienst zu verfolgen.

Vertriebseffizienz als Schlüsselfaktor

Ziel muß es sein, eine überregional bis global operierende Vertriebsmannschaft als solche effektiver und erfolgreicher zu machen und dafür zu sorgen, daß die Vertriebskosten bei steigendem Umsatz zurückgehen oder stabil bleiben: Essentiell ist, daß nicht die Abläufe, sondern die Kunden im Mittelpunkt stehen. Idealerweise stehen alle Daten, die etwas über die Kunden- historie und Kundenbeziehung aussagen, sofort zur Verfügung und lassen sich miteinander verknüpfen. Weiterhin müssen alle kunden- und vertriebsorientierten Stellen innerhalb des Unternehmens gleichermaßen unterstützt werden: Direktvertrieb, Vertriebskanäle, Telesales, Marketing etc.

Daß dieser Ansatz Zukunft hat und es für viele Unternehmen notwendig, wenn nicht überlebenswichtig ist, ihre Vertriebsaktivitäten effizienter zu gestalten, ist unter anderem am projizierten Marktwachstum ablesbar: Analysten gehen davon aus, daß sich der Markt für Außendienststeuerungssysteme in den nächsten vier bis fünf Jahren verzehnfachen wird. Man kann erwarten, daß sich das Thema Vertriebseffizienz in sehr kurzer Zeit zu einem wesentlichen Schlüsselfaktor für Mitbewerbsfähigkeit entwickelt.

ANGEKLICKT

Man kann CAS-Systeme nur in den wenigsten Fällen von heute auf morgen einführen, da zuvor der komplette Vertriebsprozeß betrachtet werden muß. Das ist meist alles andere als trivial.

Einführungen von CAS-Systemen sind selten einfach, da unabhängig vom System eine Prozeßoptimierung stattfinden muß, die unter anderem auch an den Gewohnheiten der Mitarbeiter rüttelt.

Trotz des sehr hohen Return on Investment erfordert die Einführung einer solchen Lösung zunächst einmal teilweise nicht unbeträchtliche Investitionen.

Aber es gibt keine Alternative.

*Uwe Ritter ist Direktor Vertriebsunterstützung und Technisches Marketing der Siebel Systems Deutschland GmbH in München.