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04.07.1997 - 

Thema der Woche

Der virtuelle Vertrieb bleibt vorerst ein Wunschtraum

Andrew Moeller hat einen langen Tag im Außendienst vor sich. Zu Hause im Garten sitzend, bereitet er Kundenbesuche vor. Ein Software-Agent auf seinem Notebook holt ihm via Infrarot-Modem die täglich erscheinende elektronische Zeitung seines Arbeitgebers auf den Bildschirm. Nachdem er die wichtigsten News überflogen hat, fragt ihn eine elektronische Stimme, ob er nun seinen Tagesplan sehen möchte. Für den Besuch eines Großkunden lädt sich Andy Multimedia-Produktpräsentationen, Videoclips mit Statements von Referenzkunden, Datenblätter und sämtliche Geschäftsvorgänge mit Besuchsberichten aus dem Firmennetz. Im Auto zeigt ihm ein weiterer Software-Agent die kürzeste Route zum Kunden an. Beim Verkaufsgespräch arbeitet Andy neben animierten Präsentationen auch mit einer Videophone-Verbindung zur Produktionsstätte. Kunde und Fertigungsleiter stimmen auf diese Weise die Verfügbarkeit von Produkten ab.

Auch die Autofahrt zum nächsten Kunden läßt der Außendienstler nicht ungenutzt. Per Spracherkennungssoftware diktiert er einen Besuchsbericht, trägt Termine in seinen elektronischen Kalender ein und lädt sich einige Präsentationsdateien auf den Rechner. Das karg ausgestattete Vertriebsbüro seiner Firma nutzt Andy kaum. Er arbeitet entweder daheim oder ist beim Kunden. Seine Kollegen sieht er einmal im Monat bei einem Meeting in einem schön gelegenen Hotel...

Diese Vision des Außendienstmitarbeiters der Zukunft entwerfen Thomas Siebel, Chef des Softwarehauses Siebel Systems, und der US-Journalist Michael Malone in ihrem Buch "Virtual Selling". Der Weg dorthin soll über ausgefeilte, hochintegrierte Vertriebsinformations- und -steuerungssysteme führen. Analysten und Industrievertreter prophezeien dem Markt für IT-Tools im Vertrieb - vielerorts auch unter dem Begriff Computer Aided Selling (CAS) subsumiert - derzeit enorme Zuwachsraten. Die Prognosen von US-Marktforschern sagen eine Steigerung des Marktvolumens für Sales-Automation-Software von 700 Millionen Dollar im Jahr 1995 auf zehn Milliarden Dollar zur Jahrhundertwende voraus. Der Unternehmensberater Wolfgang Schwetz, Herausgeber des jährlich erscheinenden CAS-Führers, rechnet mit jährlichen Zuwachsraten von 25 Prozent auf dem deutschen Markt. Lediglich fünf Prozent der deutschen Vertriebsorganisationen hätten bislang ein CAS-System im Einsatz.

Mindestens 120 einschlägige Softwarepakete sind derzeit auf dem deutschen Markt verfügbar. Daneben setzen etliche Unternehmen Eigenentwickeltes ein. Auch die großen Standardsoftware-Anbieter wie etwa Baan versuchen, auf diesen Zug aufzuspringen. Die Holländer kauften dazu kürzlich das kalifornische Unternehmen Aurum, Hersteller von Marketing- und Vertriebssoftware. Seit 1996 hält Baan zudem eine Beteiligung an dem deutschen CAS-Anbieter Matrix.

Vertrieb bislang nicht automatisiert

Die Euphorie bei Herstellern und Beratern verwundert allerdings auf den ersten Blick. Schließlich existieren CAS/VIS-Tools (VIS = Vertriebsinformations- syteme) bereits seit Ende der 80er Jahre. Für Jörg Becker vom Institut für Wirtschaftsinformatik der Westfälischen Wilhelms-Universität Münster gibt es dafür eine logische Erklärung: Viele Unternehmen stellten sich derzeit die Frage, wo sie sich noch von Mitbewerbern unterscheiden könnten. Intern seien die Potentiale weitgehend ausgeschöpft. In der Produktionsplanung und Steuerung (PPS), Konstruk- tion, Finanzbuchhaltung oder Kostenrechnung hätten die meisten Betriebe inzwischen einen IT-Stand erreicht, der nur noch marginale Verbesserungen zulasse, aber keine großen Effizienzschübe mehr bringen könne. Diese erhoffe man sich nun von den externen Systemen, also im Vertrieb.

Siebel und Malone zufolge basiert der Run auf CAS/VIS-Systeme auf verschiedenen Faktoren: Zum einen sei die Komplexität von Produkten, Modellen und Varianten stark gestiegen. Auf der anderen Seite hätten auch die Anforderungen der Kunden und deren Know-how erheblich zugenommen. Vertriebsleute benötigten deshalb in stärkerem Maße Werkzeuge, die es ermöglichen, den Kunden in die Prozesse des Produktdesigns, der Konfiguration und der Auftragsabwicklung einzubinden. Darüber hinaus, so Siebel und Malone, zwinge der globale Wettbewerb die Unternehmen dazu, in allen Bereichen Kosten zu senken. Die meisten Sales-Automation-Tools der ersten Generation zielten daher auf Kostensenkung ab. Im Sinne von gesteigerter Produktivität soll im IT-gestützten Vertrieb künftig die Hauptantriebskraft für Veränderungen liegen, denn, so die Verheißung: Wenn im Vertrieb Produktivitätssteigerungen erzielt werden, wirken sie sich doppelt aus. Im Idealfall sinken die Kosten bei steigenden Umsätzen. Aber auch schon mit Einnahmenszuwächsen bei konstanten Vertriebskosten wären viele Unternehmen einen Riesenschritt weiter.

"Die meisten Tools funktionieren nicht"

Soweit die Theorie. In der Realität ergibt sich bis dato ein anderes Bild. In ihrem Buch konstatieren Siebel/Malone trocken: "Die meisten Sales-Force-Automation-Tools funktionieren nicht." Bisher gebräuchliche Systeme mit Funktionen für Textverarbeitung, Tabellenkalkulation, Personal-Informations-Management, Kunden- und Gebietsverwaltung zäumen den Autoren zufolge das Pferd vom Schwanz auf. Derartige Tools bezweckten die Kontrolle der Vertriebsmitarbeiter und die Analyse verkaufsrelevanter Daten, statt den Außendienstlern dabei zu helfen, den Verkaufsprozeß effizienter zu gestalten.

Auch Andrew Mountfield, Partner bei der STG-Coopers & Lybrand Consulting AG im schweizerischen Basel, kommt zu einem vernichtenden Urteil: "40 bis 60 Prozent der VIS-Projekte scheitern." Der Unternehmensberater sieht die Ursachen dafür allerdings weniger in der Software als im Management und der Organisation. Entscheidend für den erfolgreichen Einsatz solcher Systeme sei die Qualität der Vertriebsfunktionen und des Vertriebs-Managements. Vielfach hätten jedoch die Vertriebsabteilungen selbst keine klaren Vorstellungen, wie mit dem System besser geführt werden soll. Mountfield: "Sie können nicht erwarten, daß die Informatik alleine die Qualität des Managements erhöht." Bestenfalls werde sich die Effizienz einzelner Prozesse verbessern.

Software ist nicht an allem schuld

Für Schwetz werden bei CAS-Projekten oft die einfachsten Grundregeln verletzt. So gebe es teilweise keine oder nur unzureichende Schulung der Anwender. Auch stehe das Management nicht immer hinter dem Projekt. Vertriebsleiter sprängen bisweilen schon in der Konzeptionsphase ab, "weil sie erkennen, daß dann ihre eigenen Aktivitäten transparent werden". An der Funktionalität der Software liege es jedenfalls nicht, wenn Projekte schiefgingen. Es gebe genügend Anbieter, die ausgereifte Systeme offerierten. Schwetz: "Wenn heute jemand sagt, er komme mit seinem Projekt nicht aus den Startlöchern, obwohl er schon seit drei Jahren Pflichtenhefte schreibt, dann ist nicht nur das Softwarehaus schuld." Für den Berater entstehen viele Probleme eher dadurch, "daß die Vertriebsorganisationen einfach blauäugig in ein solches Projekt hineingehen, kein Pflichtenheft erstellen, keine Anforderungen definieren und dann per Zufall infolge von Werbemaßnahmen oder Messekontakten die Software auswählen."

Ein weiteres Problem bei der Einführung von VIS scheint die Akzeptanz bei den Mitarbeitern zu sein. Für Mountfield etwa sind Leute im Vertrieb und Marketing oft Individualisten, die ihre Freiheit schätzten. Verstünden diese den Nutzen der IT-Systeme nicht, würden sie sie niemals einsetzen. "Sie werden nicht nachvollziehen können, warum sie für etwas Zeit aufwenden sollten, das sie vom eigentlichen Job ablenkt."

Der Projektleiter müsse deshalb eine überzeugende Argumenta- tion für das VIS schaffen. Auch Wirtschaftsinformatiker Becker schlägt in diese Kerbe.

Vertriebsmitarbeiter müßten einfach ein bißchen länger von den Vorteilen eines Systems überzeugt werden als beispielsweise ein Finanzbuchhalter, der den Nutzen einer Software auf Anhieb erkennen könne. Dies sei sicherlich auch ein Schulungsproblem.

Andreas Potreck, Projekt-Manager beim Anlagenbauer Carl Schenck in Darmstadt, kennt viele dieser Probleme aus eigener Erfahrung. Seit eineinhalb Jahren arbeitet der Hersteller mit dem Vertriebsinformationssystem "Orvis S/3" des gleichnamigen Softwarehauses. Potreck: "Immer dann, wenn das Management nicht dahinter stand, hatten wir Probleme." Wo die Geschäftsführung allerdings den Nutzen erkannt habe, seien kaum Schwierigkeiten aufgetreten. "Bei uns hat sich der komplette Vorstand einen halben Tag lang in der Nutzung des Systems schulen lassen", berichtet der Projektleiter stolz. Bei der Firma Schenck habe es zudem in der Einführungsphase einen Lenkungsausschuß mit Vorstandsbeteiligung gegeben, der alle sechs bis acht Wochen getagt habe. Wie bei allen Prozeßänderungen sei man aber auch bei diesem Projekt immer wieder auf individuelle Widerstände von Personen gestoßen, die Angst davor gehabt hätten, Macht zu verlieren.

Bei den LVM-Versicherungen mit Hauptsitz in Münster hat es laut Thomas Sendker, Leiter Software-Entwicklung für das Agentursystem, keine Akzeptanzprobleme gegeben. Tarifbücher in gedruckter Form werden dort kaum noch verwendet. Somit sind auch ältere Mitarbeiter auf den Einsatz der selbstentwickelten Software angewiesen. Andererseits, so Sendker, habe LVM die Anwender, also die Agenturinhaber, von Anfang an in die Entwicklung mit einbezogen, um eine bedarfsgerechte Lösung bieten zu können. Seit einem Jahr habe man eine hundertprozentige Ausstattung des Außendienstes mit dem System erreicht.

Siebel und Malone warnen bei der Einführung von VIS außerdem vor einer übertriebenen Fortschrittsgläubigkeit: Unternehmen bewegten sich am "Rande des Abgrunds", wenn sie versuchten, der existierenden Vertriebsorganisa- tion das technologisch neueste Sales-Force-Automation-(SFA-) Tool überzustülpen. Abläufe würden dadurch oft verkompliziert, Teambildung erschwert oder gar zusätzliche Arbeit erzeugt.

Ein Phänomen, das nach Ansicht von Mountfield besonders den deutschen Anwendern zu schaffen macht, scheint darüber hinaus ein übertriebener Perfektionismus zu sein. Mit den heute verfügbaren Softwarepaketen könnten schon 80 Prozent der Anforderungen abgedeckt werden, glaubt der Unternehmensberater. "Die Versuchung, die übrigen 20 Prozent auch noch zu schaffen, führt meistens zu Frustrationen." Viel wichtiger als beispielsweise eine eventuelle WWW-Einbindung sei die Bereitschaft, Verbesserungen schnell im System und in der Organisation umzusetzen.

"Wenn die Anforderungen an die Organisation in der Einführungsphase zu komplex sind, ist das ein großes Hindernis", berichtet Potreck aus eigener Erfahrung. Nach dem Motto "Keep it smart and simple", empfiehlt er Projektverantwortlichen, sich in der Einführungsphase nicht zuviel vorzunehmen. Die betroffenen Mitarbeiter müßten ohnehin schon einen neuen Prozeß verinnerlichen und den Umgang mit einem neuen IT-Tool lernen. Darüber hinaus seien sie gezwungen, ihr Verhalten zu ändern. Wenn dann ein Projekt hinsichtlich der Anzahl neuer Anwendungen auch noch sehr breit angelegt würde, sei es "zum Scheitern verurteilt". Potreck rät deshalb, "nach und nach Teilprozesse zu etablieren, diese aber vollständig".

Das "ideale System" definiert jeder anders

Wie aber soll das ideale CAS- oder VI-System aussehen? Und wie sollten Unternehmen bei Auswahl und Einführung vorgehen? Die Meinungen darüber gehen weit auseinander. Für Mountfield ist der Integrationsgrad des Systems entscheidend. Es komme darauf an, einzelne Vertriebsprozesse zu koppeln und darüber hinaus in übergreifende Prozesse einzubinden, etwa mit Hilfe von Management-Informationssystemen. Dabei sollte die strategische Zielsetzung eine entsprechende operative Aktionsplanung nach sich ziehen. Ein Unternehmen müsse dazu aber wissen, auf welche Weise es seinen Marktanteil steigern möchte. Becker verfolgt einen ähnlichen Ansatz: "Oberste Priorität hat immer die Integration mit bestehenden Systemen." Ein ungekoppeltes PC-System mache wenig Sinn. Danach sei auf die Benutzerfreundlichkeit der Software zu achten. Erst an dritter Stelle kommt für Becker die Funktionalität: "Lieber eine geringe Funktionalität mit hohem Integrationsgrad als eine große Funktionalität in einem Stand-alone-System." Unternehmen sollten zunächst mit einer Funktionsabdeckung von 50 Prozent beginnen; wenn später 80 Prozent erreicht würden, sei das schon sehr viel.

Auch für Potreck steht das Thema Integration ganz oben. Mit im Vorfeld sauber definierten Schnittstellen zu bestehenden Systemen wie SAPs R/3 habe es in dieser Hinsicht keine Probleme bei der Firma Schenck gegeben. "Wichtig war für uns, daß alle vertriebsrelevanten Informationen nur einmal erfaßt werden," so der Projektverantwortliche. Sonst entstünden Inkonsistenzen bei den Daten, und die Aktualität der Informationen sei nicht gesichert. Außerdem sinke in diesem Fall auch die Akzeptanz seitens der Mitarbeiter.

Der Berater Mountfield empfiehlt bei der VIS-Einführung eine Ausrichtung an abgestuften Zielen. "Wenn es darum geht, das gesamte Marketing nach einheitlichen Führungsprozessen und -aktivitäten auszurichten, ist das ein Top-down-Prozeß. Wenn das Ziel aber heißt, die Effizienz einzelner Abläufe im Vertriebsprozeß zu verbessern, ist sicher von unten her vorzugehen."

Siebel und Malone setzen dagegen andere Prioritäten: Nicht Vertriebsautomatisierung (Sales Force Automation), sondern "Virtual Selling" müsse das Ziel sein. Dazu gehöre eine Dezentralisierung und Stärkung des Vertriebs anstelle der bisher praktizierten zentralen Kontrolle. Der Verkäufer sollte Abläufe, Prozesse und Entscheidungen im Vertrieb bestimmen, nicht die eingesetzte Technik. Deshalb dürften nur solche Techniken verwendet werden, die "passend" sind, sich nahtlos in die Prozesse einfügen. Die Technik müsse dabei "unsichtbar" bleiben und so den menschlichen Bedürfnissen entsprechen.

Für diese "neue Generation von SFA"-Systemen sind den Autoren zufolge mehrere Komponenten erforderlich (siehe Kasten). In jedem Fall sollte ein solches System die vier grundlegenden Funktionen Kundeninformation, Produktinformation, Wettbewerbsinformation und Decision Support abdecken. In größeren Organisationen komme es zudem darauf an, daß die Software multinational installiert, mehrsprachig und mehrwährungsfähig sei. An ein so zu entwickelndes "Virtual Selling System" seien demzufolge eine Vielzahl unterschiedlichster Anforderungen zu stellen (siehe Kasten).

Siebel und Malone plädieren darüber hinaus für eine "Total-Quality-Management"-(TQM-) Philosophie, die der Einführung von Vertriebssystemen zugrunde liegen müsse ("Total Sales Quality"). In anderen Unternehmensbereichen wie der Produktion habe dieser Gedanke längst Einzug gehalten und auf breiter Front Organisationsstrukturen und Arbeitsabläufe verändert. In diesem Zusammenhang müßten die Verantwortlichen die organisatorischen Voraussetzungen schaffen, ohne die auch das beste System nicht effektiv sein könne. Ziel müsse letztlich das "virtuelle Unternehmen" sein, mit flachen Organisationsstrukturen, einem ungehinderten Informationsfluß und kontinuierlicher Weiterbildung der Mitarbeiter. Dies lasse sich nur über Re-Engineering-Maßnahmen verwirklichen.

Die Firma Schenck scheint sich bei ihrer Implementierung in diese Richtung bewegt zu haben. Potreck hat sich eigenen Angaben zufolge bei der VIS-Einführung primär mit Prozeßimplementierung und Prozeßverbesserung beschäftigt. Erst an zweiter Stelle kam das System selbst, so der Projektleiter. Ein neuer Prozeß müsse dabei ganz klar abgesteckt, der Nutzen erkennbar sein. "Alle Beteiligten müssen sehen, daß es sich lohnt, an diesem Prozeß teilzunehmen."

Konkrete Empfehlungen hat der CAS-Spezialist Schwetz parat. Aufgrund seiner mehrjährigen Beratertätigkeit empfiehlt er eine schrittweise CAS-Einführung und hat dazu einen Zehnstufen-Plan entwickelt, der von der Projektinitialisierung bis zur Piloteinführung reicht. Je nach Komplexität und Personalstärke veranschlagt Schwetz zwischen sechs und zwölf Monate für ein Einführungsprojekt. Nicht ganz uneigennützig verweist er bei der Software-Auswahl auf den von ihm herausgegebenen CAS-Marktspiegel.

Die Technik allein reicht nicht

Was sich viele Unternehmen letztlich von Vertriebsinformationssystemen erhoffen, wird in jüngster Zeit häufig unter dem Begriff Wissens-Management diskutiert. Für Arnold Picot, Professor an der Ludwig-Maximilians-Universität in München, gibt es in den Unternehmen zwar interessante Ansätze, die in diese Richtung zielen, beispielsweise bei der Kundenberatung, im Finanzdienstleistungsbereich oder auch bei der klassischen Auswertung von Vertriebsdaten. Voraussetzung sei allerdings immer, daß entsprechende Daten auch dokumentiert seien. Gerade bei weniger greifbaren, unscharfen Informationen sei dies jedoch nur schwer zu realisieren. So ließen sich etwa aufgeschnappte Gerüchte über geplante Kundeninvestitionen, die oft für einen Verkaufsabschluß entscheidend sind, kaum in der Software abbilden. Ob die Technik allein deshalb ausreicht, erfolgskritische Daten aufzuspüren, bleibt zweifelhaft: Picot: "Auf Knopfdruck wird man nie relevante von irrelevanten Informationen unterscheiden können.

Literatur:Thomas Siebel und Michael Malone: Virtual Selling: Going beyond the automated sales force to achieve total sales quality, 1996, The Free Press, New York