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Bürokommunikation bei Dornier

Der Weg von der BK-Insel zum Archipel ist oft steinig

30.11.1990

Nach heilen Welten sucht man in der DV-Szene oft vergebens. Und was die Bürokommunikationslandschaft angeht, ist die Wirklichkeit sogar ausgesprochen rauh. Historisch gewachsene BK-Inseln müssen soweit wie möglich in die neue Architektur eingebunden werden. In BK-Standardlösungen sieht Dr. Rolf Zimmermann* nicht die Lösung. Er plädiert für die schrittweise Umgestaltung der Bürokommunikation.

Bürokommunikation ist grundsätzlich nichts Neues: Urkunden und Briefe haben eine vieltausendjährige Geschichte, und auch Telefone gibt es bereits seit über 100 Jahren. Etwas neuer ist der Wunsch, Arbeitsvorgänge im Büro durch den Einsatz von Rechnern zu automatisieren oder zumindest zu unterstützen. Noch weiter geht die Zielvorstellung vom rechnerintegrierten Büro (CIO, Computer Integrated Office), in dem Routineaufgaben weitgehend automatisch bearbeitet werden, komplexe Aufgaben bestmögliche Unterstützung erfahren, die ganzheitliche Bearbeitung von Vorgängen ohne Rückfragen möglich ist und Informationsaustausch und Kommunikation durchgängig die unterschiedlichen Informationsmedien wie Sprache, Daten, Text und Bild einbeziehen.

Integrierte Bürokommunikation in diesem Sinne beinhaltet also alle Gesichtspunkte der Informationserfassung, -verarbeitung, -speicherung und -verteilung im Bürobereich und soll langfristig flächendeckend sein. Sie ist also einerseits ein Einsatzfeld der Datenverarbeitung (wie kommerzielle DV, Prozeß-DV und technisch-wissenschaftliche DV), andererseits umfaßt sie auch alle bürospezifischen Komponenten und Funktionen der Bürotechnik und der Nachrichtentechnik.

Integrierte Bürokommunikation hat die Aufgabe, die richtige Information zum richtigen Zeitpunkt dem richtigen Mitarbeiter in der bestgeeigneten Darstellungsform zur Verfügung zu stellen und dies zu wirtschaftlichen Gesichtspunkten. Die Einführung integrierter Bürokommunikation, besser ausgedrückt: die Umgestaltung der bereits bestehenden Bürokommunikation, ist also keine einfache Aufgabe, sondern ein langfristiger dynamischer Prozeß, der in jeder Ausbaustufe ein geordnetes Zusammenspiel von personellen (Ausbildung, Einführungsstrategie), organisatorischen (Zuständigkeiten, Abläufe) und technischen Komponenten (Systeme, Geräte, Infrastruktur) erfordert.

"Heile Welt" auf der "grünen Wiese"

Vertraut man dagegen auf die Werbung der Anbieter von Bürokommunikations-Technik, so führen moderne Bürokommunikations-Systeme allein schon automatisch in eine schönere und wirtschaftlichere Zukunft. Die vorgestellten Standardlösungen gehen dabei meist von einer "grünen Wiese" aus, auf der eine "heile Welt" errichtet wird: Alle Rechner passen bestens zusammen, sind ideal vernetzt, und jeder Mitarbeiter hat ein optimal ausgestattetes Terminal zur Verfügung, mit dem er zum richtigen Zeitpunkt die richtige Information erhält, sie benutzerfreundlich bearbeiten, weiterverteilen und auch jederzeit wiederfinden kann.

In der rauhen Wirklichkeit eines Unternehmens existieren dagegen bereits zahlreiche Rechnersysteme, Netze und Endgeräte unterschiedlicher Hersteller; es gibt vielfältige Anwendungsprogramme und umfangreiche Datenbestände. So arbeiten zum Beispiel bei Dornier die meisten Sekretärinnen seit vielen Jahren mit modernen Bildschirm-Schreibsystemen. Texte werden auf Bildschirmen geschrieben und korrigiert, auf Disketten gespeichert und bei Bedarf in gleicher oder überarbeiteter Form beliebig oft ausgedruckt. Noch viel umfangreicher sind die Systemfunktionen in der zentralen Textverarbeitung mit Formelschreibung und vielfältigen Schrifttypen. Darüber hinaus schreiben viele andere Mitarbeiter ihre Kurznotizen und Berichte selbst, meist an einem Entwicklungssystem oder einem Personal Computer. Man könnte also meinen, in einem solchen Unternehmen wären die Probleme der Bürokommunikation weitgehend gelöst. Das ist aber nicht der Fall. Gerade der frühe Einstieg in moderne Textverarbeitungs-Systeme hat dazu geführt, daß eine Vielfalt von etwa 30 unterschiedlichen Systemen entstand, zwischen denen Texte und andere Arbeitsergebnisse nicht ausgetauscht werden konnten. Daraus ergaben sich zahlreiche Schwachstellen, für die nachfolgend nur einige Beispiele genannt werden:

- Einmal erfaßte Texte konnten an anderen Stellen nicht weiterbearbeitet werden, sondern sie wurden erneut abgeschrieben (zum Beispiel auf PCs erstellte Entwürfe von Sachbearbeitern) und die mußten für Korrekturen stets an Erstverfasser/Sekretariate zurückgesandt werden.

- Das Zusammenfügen von Textteilen, die von unterschiedlichen Autoren beziehungsweise in unterschiedlichen Sekretariaten geschrieben wurden, war sehr aufwendig.

- Die Bearbeitung von Formularen (exaktes Ausfüllen der vorgedruckten Eintragsfelder) wurde von herkömmlichen Textverarbeitungs-Systemen nicht oder nur wenig unterstützt.

- Das Verteilen fertiger Dokumente ist sehr aufwendig (kopieren, Hausposttüten beschriften, Dokumente einpacken, beim Empfänger auspacken, Eingangsstempel und so weiter).

- in manchen Sekretariaten standen bereits zwei oder sogar drei Bildschirmgeräte (zum Beispiel Textsystem, Terminal für Datei-Abruf, PC für Verwaltungsaufgaben) - dafür fehlte der Platz.

In einem Unternehmen mit gewachsener Infrastruktur, umfangreichen Anwendungsprogrammen, Informationsbeständen und der zugehörigen Qualifikation der Mitarbeiter können diese und andere Probleme nicht schlagartig durch ein völlig neues einheitliches System gelöst werden, sondern auch die historisch gewachsenen "Bürokommunikationsinseln" müssen - soweit wie irgend möglich - in eine neue Bürokommunikationsarchitektur einbezogen werden. Trotz aller Standardisierungsbemühungen gelingt dies selbst bei Produkten des gleichen Herstellers nur sehr unvollkommen.

Darüber hinaus kann es auch nicht die eine einzige allgemeingültige Ideallösung für die Bürokommunikation geben, da der konkrete Bedarf und die Einsatzschwerpunkte vom jeweiligen Unternehmen, seiner Branche, Größe, Struktur und den unterschiedlichen Arbeitsschwerpunkten der betroffenen Abteilungen abhängen.

Zur Ermittlung des tatsächlichen Bedarfs und der Prioritäten zur schrittweisen Umgestaltung der Bürokommunikation sind daher zuerst einmal Bedarfserhebungen und Schwachstellenanalysen erforderlich. Hieraus läßt sich dann eine Zielvorstellung (Zielszenario) zur Bürokommunikation ableiten, in der für das Unternehmen die wichtigsten mittelfristig zu realisierenden Bürokommunikations-Dienste und deren angestrebte Einzelfunktionen und Abläufe beschrieben werden.

Die Umgestaltung der meist unkoordiniert entstandenen Bürokommunikations-Teillösungen zur integrierten Bürokommunikation hat heute für größere Unternehmen und Behörden strategische Bedeutung, sie ist also Teil der Unternehmensstrategie.

Von der Bedarfsanalyse zum Rahmenkonzept

Ihre Erarbeitung steht oft im engen Zusammenhang mit anderen mittelfristigen Planungen, zum Beispiel mit anstehenden Bauvorhaben, Produktionsumstellungen, Umorganisationen oder sich abzeichnenden Personalengpässen.

Der äußere Anlaß bei Dornier war zum Beispiel die Errichtung eines Bürogebäudes für 650 Mitarbeiter, für deren Büro- und Datenkommunikation eine einheitliche Kabel-Infrastruktur gefunden werden sollte. Für diese Mitarbeiter wurden die Anforderungen an die Bürokommunikation dokumentiert und ausgewertet, Schwachstellen erfaßt und analysiert, der Istbestand an für die Bürokommunikation geeigneten Rechnern, Geräten und Netzen untersucht sowie mit den Interviewpartnern zukünftig denkbare komplexe Bürofunktionen diskutiert.

Aufbauend auf den Ergebnissen dieser Analysen und den Empfehlungen für dieses Bürogebäude und für das allgemeine weitere Vorgehen wurde bei Dornier Anfang 1988 von der Unternehmensleitung ein konzernweiter Arbeitskreis Bürokommunikation eingerichtet, der innerhalb weniger Monate ein "Rahmenkonzept zur Bürokommunikation" erarbeitete. Dieses unternehmensspezifische Konzept beschreibt eine Zielvorstellung (Zielszenario) der langfristig anzustrebenden Bürokommunikation, die wichtigsten mittelfristig zu realisierenden Bürokommunikations-Dienste und enthält Festlegungen,

- auf der Basis welcher technischer Standards (zum Beispiel Schnittstellen- und Übertragungsstandards) und welcher Anwendungsstandards (zum Beispiel unterstützte Formulare, Formate, Zeichenvorräte, Schrifttypen) Vernetzungen sowie Bürokommunikations-Dienste realisiert werden sollen,

- welche externen Netze und Postdienste Berücksichtigung finden sollen,

- wie offen die Bürokommunikation für zukünftige Kommunikationsdienste, neue Technologien und Erweiterungen sein soll, zum Beispiel für einige ISDN-Anwendungen wie gesprächsbegleitende Standbild-Übertragung,

- wie für die einzelnen Arbeitsplätze funktionale Integration in einem Gerät mit einer einheitlichen benutzerfreundlichen Dialogschnittstelle erfolgen soll,

- wie sich beim Zugriff auf Datenbestände die geltenden Datenschutzbestimmungen und interne Sicherheitsanforderungen beachtet werden können,

- wie im Einzelfall die technische Umgestaltung, organisatorische Änderungen und Fortbildung der Benutzer zusammenwirken sollen,

- wie sich bei den mittel- und langfristig nicht unerheblichen Aufwendungen für Bürokommunikationssysteme Wirtschaftlichkeitsgesichtspunkte beachten lassen und welche Beschaffungsstrategie zu verfolgen ist.

Dieses fortschreibbare Rahmenkonzept (bei Dornier rund 100 Seiten einschließlich Anlagen) legt seit Herbst 1988 die Unternehmensstrategie auf dem Gebiet der Bürokommunikation fest. Es fungiert als Leitlinie, an der entlang konkrete Realisierungen in überschaubaren Stufen erfolgen. Aufgrund des Bedarfs und der ermittelten Schwachstellen wurden entsprechende Realisierungsprojekte gestartet, von denen ein Teil über die eigentliche Bürokommunikation hinausgeht, zum Beispiel

- einheitliche Kabel-Infrastruktur für die Datenkommunikation in allen Gebäuden,

- Integration von vorhandenen Rechnernetzen der Bereiche,

- Zugriff auf zentral geführte Daten.

Alle Analysen ergaben, daß bei uns auch in Zukunft die Sekretariate im Mittelpunkt der Bürokommunikation stehen. Ihre typische Aufgabe ist weiterhin die Erstellung, Bearbeitung und Weiterleitung von Schriftgut, das heißt von Berichten, Briefen, Kurzmitteilungen und Formularen in Zusammenarbeit mit Führungskräften und Sachbearbeitern. Bei der Umgestaltung der Bürokommunikation wird daher mit der Umgestaltung der Sekretariats-Arbeitsplätze und ihrer Vernetzung begonnen, auch dies geschieht in mehreren Einzelschritten:

- Ausstattung aller Sekretariate mit einheitlichen und vernetzbaren Textsystemen (bestehend aus PC, Laserdrucker je Sekretariat, Textverarbeitungs-Software PC-Text4, Software zur Formularunterstützung, weitere Textsoftware wie MS-Word und andere Anwendungsprogramme bei Bedarf) über einen Zeitraum von etwa zwei Jahren.

- Die PC-Arbeitsplätze werden bereits bei der Installation an das existierende Kommunikationssystem Profs (IBM Professional Office System) angeschlossen. Nach ein paar Wochen Einarbeitungszeit am neuen PC-Arbeitsplatz werden alle Sekretärinnen im Umgang mit Profs ausgebildet. Danach können halbfertige oder fertige Dokumente zwischen den vernetzten Sekretariats-Arbeitsplätzen oder anderen kompatibel ausgestatteten PCs elektronisch ausgetauscht, Kurzmitteilungen versandt, Terminplanungen abgestimmt oder auch Formularvordrucke abgerufen werden.

Die einheitliche Ausstattung und die gemeinsame Textsoftware sind Voraussetzungen für die problemlose Kommunikation zwischen den Sekretariaten und zu externen Kommunikationspartnern. Die Laserdrucker arbeiten schnell und fast geräuschlos und drucken nicht nur die eingegebenen Texte, sondern auch Formularvordrucke gemeinsam auf weißes Papier.

Erleichterungen für das Sekretariat

Eine selbst entwickelte Software zur Formularunterstützung erlaubt es, grafisch gestaltete Formularvordrucke einschließlich der Firmenlogos im Laserdrucker abzuspeichern. Die Texte werden mit guter Benutzerunterstützung am Bildschirm geschrieben und danach gemeinsam mit dem im Laserdrucker gespeicherten Vordruck an den richtigen Stellen plaziert ausgedruckt. Hieraus ergeben sich bereits zahlreiche Erleichterungen der Sekretariatsarbeit, und die ganze Konfiguration kostet nicht mehr als die bisherigen Bildschirm-Schreibsysteme.

Die zuvor geschilderte Sekretariats-Vernetzung erlaubt den Austausch von Kurzmitteilungen, Texten und kompletten Dokumenten einschließlich Vordrucken zwischen allen Sekretariaten und allen weiteren PC-Arbeitsplätzen, die gleichartig ausgestattet sind. Sie bildet das Rückgrat der BK.

Viele der ermittelten Bürokommunikations-Schwachstellen betreffen aber die Zusammenarbeit zwischen den Sekretariaten und den Führungskräften sowie Sachbearbeitern. Diese beiden anderen Gruppen werden auch in Zukunft unterschiedliche Arbeitsstile und unterschiedliche, durch andere Hauptaufgaben vorgegebene

Geräteausstattungen besitzen. Ihre im allgemeinen nicht kompatiblen Arbeitsplätze werden im Rahmen weiterer Projekte in die Bürokommunikation einbezogen, zum Teil jedoch mit eingeschränkten Funktionen:

- Das Profs-System wird mit anderen "Rechnerwelten" vernetzt. Texte oder Kurzmitteilungen, die zum Beispiel von Sachbearbeitern mit DEC All-in-1 oder Wang-Office erstellt wurden, können dann versandt und im zugehörigen Sekretariat weiterbearbeitet werden. Die fertigen Dokumente (einschließlich Vordruck) sind allerdings im Gegensatz zu einfachen Kurznotizen nicht in Gegenrichtung versendbar. Außerdem gibt es bei der Verknüpfung unterschiedlicher elektronischer Postsysteme gewisse Konsistenzprobleme bezüglich Dokumentformate, Zeichenvorräte, Attribute, Teilnehmeradressierung, Interpretation von Meldungen, Leistungsmerkmalen der Transportsteuerung etc., die erst zum Teil gelöst sind.

-Telex, Telefax und andere Postdienste werden zukünftig in den Sekretariatsverbund mit einbezogen.

- Das Teilnehmerverzeichnis des Profs-Systems (oder seines Nachfolgers) wird auf alle Konzernmitarbeiter und wichtige externe Adressaten erweitert. Für jeden Adressaten ist gespeichert, ob er als "direkter Teilnehmer" elektronische Post und Dokumente an einem beliebigen vernetzten PC selbst abruft oder ob er als "indirekter Teilnehmer" seine Post im für ihn zuständigen Sekretariat ausgedruckt bekommt. Auf diese Weise ist ohne Terminalvollversorgung eine flächendeckende elektronische Schriftgutübermittlung mit einheitlicher Verteilerliste möglich, und jeder Empfänger kann selbst bestimmen, ob er Bildschirm oder Papier bevorzugt. Externe Adressaten werden je nach gespeicherten Angaben über kompatible Rechnernetze, Telefax oder Postversand erreicht. Absender, alle Empfänger und alle zugehörigen Sekretariate können auf das übersandte Schriftgut jederzeit elektronisch Zugreifen, um es "elektronisch" abzulegen, zu beantworten oder anderweitig zu bearbeiten.

Jede Umgestaltung erfordert ein geordnetes Zusammenspiel , von personellen, organisatorischen und technischen Maßnahmen. Eine erfolgreiche Einführungsstrategie sollte sich nach unseren Erfahrungen an folgenden zehn Punkten orientieren, die hier am Beispiel der Umgestaltung der Sekretariate erläutert werden:

1. Absicherung eines Vorhabens durch pilothafte Erprobung mit kleinem, besonders motiviertem Teilnehmerkreis: Beim Projekt Sekretariatsverbund beteiligten sich Ende 1988 vier Sekretärinnen aus den Bereichen Informationsverarbeitung, kaufmännische Geschäftsführung und Organisation. Wesentliche Ergebnisse waren, daß die Funktionen der gewählten neuen Textverarbeitungssoftware zum Teil besser, zumindest aber gleich gut wie die bisherigen Funktionen sind und daß ergonomische Anforderungen (wie flimmerfreier Bildschirm, Flachtastatur) wesentlich besser erfüllt werden.

2. Untersuchungen über die organisatorischen Auswirkungen und entsprechende Umgestaltung des organisatorischen Umfeldes, zum Beispiel der Arbeitsabläufe und der Arbeitsplatz-Infrastruktur: Hier zeigte sich zum Beispiel, daß wegen der Flachtastatur und zur freien Anordnung aller Arbeitsmittel eine Schreibtisch-Winkelkombination mit durchgehender einheitlicher Tischplattenhöhe erforderlich ist, daß unter anderem wegen einiger weniger Formular-Durchschreibsätze vorläufig noch eine weitere Schreibmaschine benötigt wird und daß insgesamt der Platzbedarf steigt.

3. Aufbau und Qualifizierung einer Betreuungsorganisation: Hier konnte im Prinzip auf bestehende Organisationseinheiten zurückgegriffen werden, nämlich Trainingszentrum, Information Center und Wartungsabteilung. Alle Beteiligten wurden zusätzlich geschult.

4. Frühzeitige Information und Motivation der betroffenen Benutzer, ihrer Führungskräfte und der Betriebsräte, zum Beispiel in Form von anwendungsbezogenen Präsentationen und Informationsveranstaltungen: Das Rahmenkonzept und die wichtigsten Realisierungsprojekte wurden sehr frühzeitig höheren Führungskräften und dem Wirtschaftsausschuß vorgestellt, in dem auch der Betriebsrat vertreten ist. Für die direkt betroffenen Sekretärinnen wurden Einführungsveranstaltungen durchgeführt, in denen die Philosophie des Sekretariatsverbunds erläutert, die zukünftigen Systemfunktionen vorgeführt und die Schulungsmaßnahmen abgestimmt wurden.

5. Schrittweise Einführung neuer Techniken, um das Investitions- und Technologie-Risiko gering zu halten: Für die Umgestaltung der Sekretariate wurde ein Zeitraum von zwei Jahren vorgesehen. Die Investitionen je Arbeitsplatz liegen in gleicher Höhe wie bei bisherigen Bildschirm-Schreibsystemen und werden als Ersatzinvestitionen abgewickelt.

6. Beginn in Teilschritten mit großem Nutzenpotential und schneller Breitenwirkung: Bereits der erste Schritt, die einheitliche Ausstattung aller Sekretariate und der Formularservice, behebt zahlreiche bisherige Schwachstellen und hat daher ein großes Nutzenpotential. Schnelle Breitenwirkung wird durch Top-Down-Einführung erreicht.

7. Allgemeine Einführung konzernweiter Dienste Top-Down: Begonnen wurde mit den Sekretariaten der oberen Führungsebene (Vorstand bis Bereichsleitungen). Hierdurch wird bei allen anderen Sekretariaten und Führungskräften der Wunsch verstärkt, möglichst schnell in den Sekretariatsverbund einbezogen zu werden.

8. Qualifizierung der betroffenen Benutzer durch vorbereitende Ausbildung: Hier wurde zu Recht ein erheblicher Aufwand getrieben. Die Ausbildung führen überwiegend eigene Kräfte durch, die in der Anfangsphase durch Schulungspersonal der Hersteller unterstützt wurden. Ausbildungseinheiten, und Schulungsunterlagen erstellte das eigene Trainingszentrum selbst. Die Ausbildung der Sekretärinnen erfolgt in mehrere Phasen, deren wichtigste eine zusammenhängende zweitägige Schulung der Textverarbeitungs-Funktionen und des Formularservice ist. Zwei Schulungskräfte bilden jeweils acht Sekretärinnen aus, während die Arbeitsplätze in den Sekretariaten entsprechend umgerüstet werden, so daß die acht Damen bei Rückkehr zu ihrem Arbeitsplatz nur noch die neue Technik vorfinden.

9. Kontinuierliche Betreuung und Fortbildung. Im unmittelbaren Anschluß an die zweitägige Schulung erfolgt in den ersten Tagen der Nutzung eine intensive Betreuung durch Ausbildungspersonal, das alle Sekretärinnen mehrfach besucht. Wartungsarbeiten werden in kurzer Zeit durchgeführt. Die Schulung wird nach zwei bis drei Monaten Praxis fortgesetzt.

10. Erfolgskontrolle: Alle Mängel werden sorgfältig erfaßt und möglichst schnell behoben. Darüber hinaus findet nach etwa ein bis zwei Monaten mit den Sekretärinnen ein Erfahrungsaustausch statt, bei dem auch die Themenschwerpunkte für die Fortsetzung der Schulung festgelegt werden.

Gerade der letzte Punkt brachte wesentliche Erkenntnisse. In einem Brainstorming mit den ersten 30 umgeschulten Sekretärinnen wurden insgesamt 79 (sich zum Teil überschneidende) Kritikpunkte und Anmerkungen erfaßt, die zum Teil sehr überraschten. Anders als erwartet betraf keiner der zuerst genannten Kritikpunkte den Bildschirm (Vorabversion mit nur 50 Hertz Bildwiederholfrequenz) oder spezifische Mängel des Textsystems (zum Beispiel kein WYSIWYG) oder die Lüftergeräusche von PC und Laserdrucker. (Diese Schwachstellen wurden jedoch danach zunehmend bemängelt, so daß die nächsten Phasen zunächst verschoben werden mußten.) Bei der ersten Diskussion mit den betroffenen Sekretärinnen kamen dagegen fast nur solche Kritikpunkte zur Sprache, die die Handhabung und Schulung betreffen. Obwohl die Schulung sich schon wesentlich stärker am Anwender orientierten als die nur funktionsorientierten Herstellerunterlagen, waren weitere Verbesserungen erforderlich. So wurden inzwischen zusätzliche Lehreinheiten, zum Beispiel zur Formularbearbeitung, zur Vergabe von Dokumentennamen, zum Erstellen von Adreßaufklebern mit dem Laserdrucker, zum Erstellen von Präsentationsfolien mit vergrößerten Schrifttypen etc.

Die ersten 30 Sekretärinnen aus Sekretariaten der oberen Führungsebene wurden zum Jahreswechsel 1988/89 in Textverarbeitung und Formularservice geschult. Unmittelbar danach folgten Ausbildungsergänzungen für weitere 30 Damen, die bereits PCs nutzten.

Für die restlichen etwa 120 Sekretärinnen am Standort Immenstaad/Friedrichshafen (etwa 6000 Mitarbeiter) folgte dann ab Herbst 1990 diese erste Phase der Umschulung. Das Ziel dieses Teilprojekts, die einheitliche Ausstattung aller Sekretariats-Arbeitsplätze und die zugehörige Schulung der Grundfunktionen innerhalb von etwa zwei Jahren, wird also mit allen damit verbundenen Verbesserungen voll erreicht.

Die zweite Phase der Ausbildung, nämlich die Schulung der Kommunikationsfunktionen und die elektronische Schriftgutübermittlung, mußte dagegen mehrfach verschoben werden, da die Akzeptanz der Produkte Profs und Pasf nicht ausreichte und Termine für angekündigte gravierende Verbesserungen nicht eingehalten wurden. Da dadurch auch die eigenen Entwicklungen der Schriftgutübermittlung an "indirekte Teilnehmer" und zur Einbeziehung von Postdiensten nicht durchgeführt werden konnten, bleibt der Nutzen der seit Anfang 1990 geschulten Kommunikationsfunktionen fraglich. Inzwischen werden daher Alternativen für die Kommunikation innerhalb des Firmengeländes untersucht, um möglichst bald auch eine benutzerfreundliche flächendeckendeelektronische Schriftgutübermittlung nutzen zu können.

* Dr. Rolf Zimmermann ist Leiter Vertrieb/Programme Informationsverarbeitung bei der Dornier GmbH in Friedrichshafen.