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29.05.1992 - 

Oft zahlen sich die Mühen aus

Der Weg zum funktionierenden EIS ist lang und dornenreich

Executive Information Systems (EIS) sind im Gespräch. Allerdings, so meinen Ursula Flade, Silvia Kaske und Andreas Mareyen *, wird noch immer selten über die Brisanz und die schwerwiegenden Konsequenzen einer EIS-Einführung diskutiert. Theorie und Praxis, so wissen die Autoren, klaffen weit auseinander. Oft sind die Unternehmen mit der Systemeinführung überfordert.

In einer Zeit, in der immer mehr Anbieter um immer kleinere Marktanteile kämpfen müssen, können Fehlentscheidungen das Überleben von Unternehmen gefährden. Die richtige Information zum rechten Zeitpunkt am richtigen Ort zu haben bedeutet einen entscheidenden Marktvorteil. Die Information ist zum Produktionsfaktor geworden. Viele Unternehmen benötigen daher ein System, das Entscheidungsgrundlagen bietet - und dies nach Möglichkeit auf einfache Weise, schnell und aktuell. Anbieter versprechen, diesem Anliegen mit ihren EIS gerecht zu werden.

Damit aber ist ein Problem verbunden, das in der Diskrepanz von Theorie und Praxis liegt. Die Theorie stellt folgende Anforderungen an ein EIS:

- individueller Zuschnitt auf das Unternehmen,

- nutzbar von Managern aller Ebenen,

- ansprechende, verständliche und entscheidungsrelevante Aufbereitung der Ausgaben,

- individuelle Informationsmöglichkeiten,

- hohe Aktualität,

- umfangreiches Sicherheitssystem (Zugriffsregelung),

- "Manager-fähige" Benutzeroberflächen,

- erweiterungs- und anpassungsfähig.

Diese Punkte bergen in der Praxis oft Stolpersteine in sich. So sehen sich die Ersteller und künftigen Nutzer eines EIS vor eine Fülle von Aufgaben gestellt.

Im folgenden sollen häufig auftretende Probleme und deren Lösungsansätze diskutiert werden.

Das Projektteam muß sich zu nächst klar darüber werden, welche Informationen dargestellt werden sollen. Dabei kommen Aspekte zum Tragen wie

- unterschiedliche Interessen lagen,

- subjektive Einstellungen,

- Branche und Umfeld des Unternehmens sowie

- Bedeutung und Gewichtung von externen Informationen.

Bei der Frage nach der Quelle der Information stößt man häufig auf unterschiedliche Basissysteme oder auf die Tatsache, daß bestimmte Daten bis dato nicht generiert wurden. Die diversen Quellen bedingen engste Zusammenarbeit von Mitarbeitern aus verschiedenen Bereichen. Hier ist vor allem Teamfähigkeit gefragt, um ein positives Ergebnis zu erreichen.

Die Regelung von Sicherheitsmechanismen kann zu unerwarteten Kompetenzproblemen führen Schwierigkeiten verursachen häufig auch Begriffsdefinitionen: Ist Umsatz gleich Umsatz? Oft werden gleiche Begriffe für unterschiedliche Inhalte verwendet oder identische In halte mit unterschiedlichen Begriffen belegt.

Die gewollte oder ungewollte Redundanz muß offengelegt werden, damit hier Eindeutigkeit erzielt werden kann. Um dieses Problem zu lösen, empfiehlt sich zum Beispiel die Einbindung einer Begriffsdatenbank. So kann jeder Anwender am EIS-Bildschirm die aktuelle unternehmensweite Definition der angezeigten Begriffe abfragen wobei Mißverständnisse vermieden werden.

Wichtig ist auch die Frage, wie tief ein EIS ins Detail gehen sollte. Muß der Vorstand den Buchungsbeleg sehen? Eine wichtige Aufgabe liegt in der Abgrenzung, wie weit in die (systemtechnisch mögliche) Tiefe gegangen werden soll. Es kann nicht Sinn der Sache sein, von der endlich richtig verdichteten Information und der dadurch vermiedenen Informationsflut wieder zurück zu einer Datenfülle zu kommen, die sich auf Belegebene befindet. Dann stellt sich nämlich die Frage, ob das EIS die operativen Systeme ersetzen soll.

Bei der Bildschirmdarstellung prallen oft persönliche Präferenzen aufeinander. Sind bei der grafischen Aufbereitung von Daten Balken-, Torten- oder Liniendiagramme vorzuziehen? An welcher Ecke des Bildschirms sollen die Berichte plaziert werden? Welcher Farbe ist der Vorzug zu geben? All diese Punkte geben immer wieder Anlaß zu Diskussionen, die den Generierungsprozeß in die Länge ziehen können. Das Prototyping hilft an dieser Stelle durch die schnelle Visualisierung, also Sichtbarmachung, der Konzepte.

Die Einführung eines EIS führt dazu, daß Informationen transparenter werden. Dabei ist aber nicht mehr für jeden einzelnen ohne weiteres ersichtlich, wer künftig Informationen von ihm oder über ihn zu sehen bekommt - es sei denn, der Betreffende setzt alles daran, dies zu verhindern. Letztlich kann aber jeder Nutzen daraus ziehen, daß er Zugriff auf alle Informationen bekommt, die er benötigt, und dies möglichst schnell, sicher und ohne zeitliche Verzögerung.

Längst ist aus der allgemeinen Diskussion bekannt, daß ein Executive Information System nicht nur eine Einrichtung für das Top-Management ist. Wenn aber ein EIS für alle Ebenen eingeführt wird, die Entscheidungen vorbereiten oder treffen, sollten dann alle mit dem gleichen EIS arbeiten? Diese Frage läßt sich nur beantworten, indem die Arbeitsanforderungen der einzelnen Gruppen genau betrachtet werden.

Ein weiterer Punkt ist die Flexibilität des Systems. Am Anfang steht häufig die Forderung nach höchster Flexibilität. Damit aber wird vorausgesetzt, daß der Anwender gewisse Detailkenntnisse hat und daß er sich über jeden Schritt, den er macht, im klaren ist. Man kann sich vorstellen, daß in der Hitze des Gefechts, wenn es zum Beispiel gilt, eine Sitzung vorzubereiten, leicht Probleme entstehen.

Wichtig ist unseres Erachtens, bei aller Flexibilität eine Strukturierung in das EIS zu legen, so daß bestimmte Auswertungswege zur Gewohnheit werden. Dazu gehören auch einige vorgegebene Standards, die der Anwender dann ad hoc oder gegebenenfalls temporär verändern kann.

Die Erstellung eines EIS ist ein Full-time-Job. Es empfiehlt sich dringend, Mitarbeiter dafür komplett freizustellen. Geschieht dies nicht, so läuft das Projekt Gefahr, sich zu lange hinzuziehen. Die Folge ist in der Regel, daß das Interesse daran schwindet. Für die Zusammensetzung des Projektteams gilt die Forderung nach einem Promoter, der hierarchisch möglichst weit oben anzusiedeln ist. Hinzu kommen Systemdesigner und ein beratendes Gremium aus dem künftigen Nutzerkreis. Daneben gelten für diese Projekte die gleichen Regeln wie für alle anderen DV-Projekte.

Integration der Anwender erhöht die Akzeptanz

Die Einbeziehung der zukünftigen Anwender ist eine alte Forderung, der jedoch in der Praxis bis heute nur teilweise nachgekommen wird. Allerdings hat sich immer wieder gezeigt, daß die frühe Integration der Anwender die Akzeptanz des Systems erhöht. Wichtig ist, alle zukünftigen Nutzer eines neuen Systems frühzeitig und offen über die geplanten Schritte zu unterrichten.

Außerdem sollten einige der künftigen Anwender Mitglieder der Projektgruppe sein oder zumindest beratend an Projektsitzungen teilnehmen. So können sie ihre Wünsche darlegen. Durch ihre Teilnahme wirken sie darauf hin, daß die Gestaltung des Systems anwendergerecht erfolgt. Außerdem stellen sie ein Bindeglied zwischen Projektteam und Anwenderkreis dar.

Ein wichtiger Teil eines EIS-Projektes ist die Auswahl des Werkzeugs, mit dem das System erstellt werden soll. Dies scheint im Vergleich zu den Anforderungsdefinitionen der leichtere Schritt zu sein. Doch ist das Anforderungsprofil die Voraussetzung, um ein Werkzeug auszuwählen. Darin müssen inhaltliche Vorstellungen, Software- und Hardware-Umgebungen so wie Zukunftsaspekte vorkommen. Erst dann sollt mit dem Angebot an Werkzeugen beschäftigen. Diese unterscheiden sich in wichtigen Punkten voneinander, die aber oft erst bei genauer Betrachtung ersichtlich werden.

Eine mögliche Grobeinteilung der Tools in Entwicklungswerkzeuge und in Werkzeuge mit Applikationscharakter läßt sich vornehmen Entwicklungswerkzeuge wie "Lightship", "Forest & Trees", "Enfin" und andere bieten vielfältige Möglichkeiten zur Erstellung eines EIS. Die Anwendung wird dann individuell auf das Unternehmen zugeschnitten und von Grund auf neu gestaltet.

Wird von dem EIS viel Flexibilität erwartet und sind außerdem zukünftige Entwicklungen nur spärlich umrissen, ist ein Werkzeug eher der geeignete Ansatz. Tools mit Applikationscharakter, wie "TZ-Info" oder "Commander EIS" beinhalten standardisierte Oberflächen und Strukturen, die nur bedingte Eingriffsmöglichkeiten bieten. Wenn diese zum Anforderungsprofil passen, lassen sich sehr schnell erste Prototypen erstellen.

Der Einstieg lohnt sich

Auch wenn heute die Möglichkeiten zur Erstellung eines EIS wesentlich besser sind als noch in den 70er Jahren, in denen die Diskussion letzten Endes daran scheiterte, daß Management-Informationssysteme nicht machbar waren, ist der Weg dahin immer noch mühsam. Trotzdem lohnt sich ein Einstieg.

Wir werden von Informationen förmlich überflutet. Dagegen wehren wir uns, indem wir immer stärker filtern. Doch was gibt uns die Gewähr, daß wir die wirklich wichtigen Dinge nicht übersehen? Auch ein EIS kann keine Garantie dafür geben, aber es kann einen strukturierung und gezielten Filterprozeß einleiten.

Die Information wird so aufbereitet, daß sich der Nutzer anhand bestimmter Signale auf das konzentrieren kann, was sein Eingreifen erfordert. Die Daten sind kanalisiert und können in genießbaren Portionen abgeholt werden.

Die Information wird entscheidungsrelevant aufbereitet, der Nutzer kann sich mit der Interpretation beschäftigen Schlüsse daraus ziehen und Maßnahmen ergreifen.

Die Informationen werden automatisiert zusammengetragen, so entstehen keine Rechen- und Übertragungsfehler. Letzten Endes ist die Information so schnell verfügbar, wie die zugrundeliegenden Systeme sie liefern können. Sie hat also einen hohen Aktualitätsgrad, und der Empfänger kann schneller reagieren.

*Ursula Flade ist Geschäftsführerin der Unternehmensberatung mip Management Informationspartner GmbH in München. Silvia Kaske und Andreas Mareyen arbeiten als Berater im selben Unternehmen.