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10.08.2001 - 

Fotos: zwei Köpfe von Bei Amdahl hält sich der Jugendkult in Grenzen

Der Wert der Erfahrung

Seit Jahren trennen sich Unternehmen von älteren Mitarbeitern, weil sie angeblich nicht mehr auf der Höhe der Zeit sind. Amdahl gehört zu den wenigen Firmen, die es anders halten. Der einstige Mainframe-Anbieter, inzwischen IT-Dienstleister und Tochter des Fujitsu-Konzerns, weiß die Erfahrung seiner Mitarbeiter zu schätzen. Mit Geschäftsführer Hans-Jürgen Maaß und Personalleiter Michael Bub sprach Winfried Gertz* .

CW: Amdahl setzt in eigenen Reihen stark auf die Erfahrung älterer IT-Experten. Für einen ehemaligen Anbieter von Mainframe-Technologien verwundert das nicht.

Maaß: Aus dieser Geschichte heraus haben wir genug Mann an Bord, die wissen, was ein Backup ist und welche Maßnahmen im Katastrophenfall zu ergreifen sind. Als Mitte der 90er Jahre der Siegeszug der Open Systems begann, entschieden wir uns für die Diversifizierung und für die Partnerschaft mit Sun. Im Herbst letzten Jahres haben wir uns von der Herstellung eigener Mainframes verabschiedet. Viele Leute, die neue Sprachen und veränderte Anwenderbedürfnisse verstanden, kamen zu Amdahl und ergänzten die Mainframe-Spezialisten.

CW: Was blieb für die Großrechnerspezialisten zu tun?

Maaß: Sie arbeiten eng mit den Open-Systems-Leuten zusammen, etwa in der Entwicklung von Standards für den Betrieb von hochverfügbaren Rechenzentren mit offenen Systemen. Aus unseren Erfahrungen sind Kochbücher entstanden, die viel Know-how beinhalten.

CW: Wie sorgen Sie dafür, dass wertvolle Erfahrungen nicht verloren gehen?

Maaß: Wir beschreiben detailliert, was wir beim Anwender tun. Einige Mitarbeiter beschäftigen sich ausschließlich mit diesem Practice Development. Unser Anspruch ist, Services replizierbar zu machen.

CW: Was doch unmöglich ist.

Maaß: Sagen Sie das nicht. Wir bewegen uns im Highend-Bereich, wo es um zweistellige Millionensummen geht. Replizierbare Projekte sind preiswertere Projekte und erzielen bessere Margen.

CW: Was zeichnet Amdahl aus gegenüber Konkurrenten, die mit einem jungdynamischen Anspruch auftreten?

Maaß: Eine unserer Stärken ist professionelles Projekt-Management. Damit wollen wir den Zeit- und Kostenrahmen großer Projekte bei den Anwendern einhalten. Wer heute zu jungen Schraubern geht, erlebt, wie sie sich sofort auf ein Problem stürzen, ohne zu dokumentieren und Prozesse zu definieren. Kein Wunder, dass viele Projekte aus dem Ruder laufen. Dafür zu sorgen, dass alles im Rahmen bleibt, und im Problemfall die richtigen Gegenmaßnahmen einzuleiten, das können nur Leute mit Erfahrung.

CW: Sie legen Wert auf Teamarbeit. Wie organisieren sich die Teams?

Maaß: Früher betreute ein Account Executive seine eigenen Kunden. In Konzernen kannte er die wichtigsten Leute, die ein oder zwei Ebenen unter dem Vorstand angesiedelt waren. Im Services- und Projektgeschäft ist das vollkommen anders: Einer allein ist da komplett überfordert.

CW: Wie beurteilen Sie grundsätzlich die Bereitschaft älterer IT-Spezialisten, Initiative zu zeigen und sich um Projekte zu bemühen?

Maaß: In unseren Teams profitieren die jungen Mitarbeiter von den älteren Kollegen. Sie empfinden mehr Sicherheit für sich und ihr eigenes Tun, weil die Älteren sie bewusst darin bestärken, auf dem richtigen Weg zu sein. Projektleiter achten genau darauf, dass die jungen Leute richtig eingesetzt werden und keine Angst vor Fehlern haben müssen. Andererseits hatten wir auch Leute, zum Beispiel Vertriebsleiter im Hardwarebereich, die nach dem Ausstieg aus dem reinen Hardwaregeschäft in ein tiefes Loch fielen. Sie blieben aber Ausnahmen.

CW: Warum legen Sie besonderen Wert auf die Kompetenz der älteren Mitarbeiter?

Maaß: Weil an uns hohe Erwartungen gestellt werden. Aufgrund unserer Erfahrungen wissen wir, was es für ein Unternehmen wie BMW bedeutet, wenn das Band eine Minute stillsteht. Ähnliches gilt für das Investment-Banking der Commerzbank: Ist dort kein Notfall-Backup eingerichtet, kostet eine Stunde Downtime, wenn die Trader nicht handeln können, viele Millionen.

CW: Haben Hochschulabsolventen bei Amdahl keine Chance?

Bub: Zwei Drittel unserer Mitarbeiter sind über 40. Die absoluten Youngster, die frisch von der Uni kommen, können wir kaum gebrauchen. Sicher bauen wir den einen oder anderen auf. Aber das Gros hat ein paar Jahre Erfahrung auf dem Buckel und ist im Umfeld von Großrechnern zu Hause.

CW: Worauf legen Sie bei der Rekrutierung besonderen Wert?

Bub: Ich habe junge Bewerber erlebt, die machten einen so alten Eindruck, so alt möchte ich nicht werden. Uns interessiert: Wie fit ist der Bewerber im Kopf, was bringt er mit an Fähigkeiten, Erfahrungen und Benefits?

CW: Wie finden Sie heraus, ob ein Bewerber ins Team passt?

Bub: Bewerber lernen ihre künftigen Teamkollegen bereits im Vorstellungsgespräch kennen. Zum Schluss muss Konsens herrschen. Wir haben schon Leute ablehnen müssen, die über herausragende Fähigkeiten verfügten, doch für unsere Teams gefährlich hätten werden können.

CW: Indem sie versucht hätten, sich auf Kosten der Kollegen zu profilieren?

Bub: Das gibt nur böses Blut. Die Chemie muss einfach stimmen.

CW: Einer neueren VDI-Studie zufolge suchen 60 Prozent der deutschen IT-Firmen berufserfahrene Kräfte. Dabei bleiben die vakanten Positionen aber rund vier Monate unbesetzt, nicht weil es keine Bewerber gibt, sondern weil das Bewerberprofil nicht den Anforderungen entspricht. Fällt es Amdahl leichter, die richtigen Leute zu finden?

Bub: Wir stellen fest, dass Bewerber, die an die magische Grenze von 50 Jahren anklopfen, sich sehr schwer tun mit Veränderungen. Sie scheuen zunehmend das Risiko. Wer in fester Position ist, hat ein viel größeres Bedürfnis nach Sicherheit und sagt sich: Mache ich jetzt einen falschen Schritt und falle auf die Nase, ist das Risiko viel höher als die Sicherheit, die ich jetzt nicht aufgeben muss.

CW: In der IT wird noch immer viel mehr gearbeitet als in anderen Branchen. Achten Sie da-rauf, dass Ihre Mitarbeiter keine überzogenen Anforderungen an sich selbst stellen oder als Vorgesetzte in Teams nicht zu großen Druck ausüben?

Bub: Wir sind keine Drückerkolonne, sondern haben eine große Verantwortung gegenüber unseren Kollegen. Wir beachten nicht nur Arbeitsgesetze und zulässige Arbeitszeiten, sondern werden auch ein neues Arbeitszeitmodell einführen.

CW: Was schwebt Ihnen konkret vor?

Bub: In Frage kommen die einschlägigen Modelle der Jahres- und Lebensarbeitszeit. Alles hängt bei uns von der Projektauslastung ab. Hat jemand weniger zu tun, wollen wir ihm ermöglichen, sich zu regenerieren. Er könnte also ein Training besuchen oder die Zeit für private Zwecke verwenden.

*Winfried Gertz ist freier Journalist in München.