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29.06.1990 - 

Management Circle diskutiert über Zukunft im Personalwesen

Der Wertewandel zwingt die Personalleiter zum Umdenken

DÜSSELDORF (hk) - Wer den Wertewandel nicht ausreichend berücksichtigt und daraus Konsequenzen für die Personalpolitik im Unternehmen zieht, landet auf der Straße der Verlierer. So lautete der Grundtenor einer Veranstaltung für Personalleiter zum Thema "Strategisches Personalmanagement", die vor kurzem in Düsseldorf stattfand.

Der Wertewandel in unserer Gesellschaft stellt für die Personalverantwortlichen eine ernsthafte Herausforderung dar. "Arbeit muß Spaß machen", so sollte die Maxime nach Auffassung von Professor Christian Scholz, Leiter der Düsseldorfer Veranstaltung und Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Organisation Personal- und Informationsmanagement an der Universität des Saarlandes, für das strategische Personalmanagement lauten. Die Bewerber von heute kommen mit anderen Vorstellungen zum Unternehmen als früher, so Scholz. Geld allein zähle nicht mehr, im übrigen seien die Gehaltsstrukturen sehr ähnlich geworden. Entscheidend sei, wie das Unternehmen die Bedürfnisse der Mitarbeiter erfülle.

Der Wertewandel finde vor dem Hintergrund eines sich verändernden Arbeitsmarktes statt. Dabei sollten aus Sicht des Freiburger Professors folgende Probleme berücksichtigt werden:

- Die neuen Technologien führen zunehmend zu einer Technikdominanz.

- Die demographische Entwicklung bewirkt eine Verknappung der Personalressourcen.

Auch Jürgen Maasch, Personalcontroller von BASF, Ludwigshafen, stellte fest, daß er es jetzt mit ganz anderen Mitarbeitern zu tun hat als früher: "Der 58jährige Meister ist nicht mit einem jungen Verfahrenstechniker vergleichbar. "Heute wollten die Mitarbeiter genau wissen, wie ernst es etwa die Unternehmensleitung mit dem Umweltschutz meint oder wie die BASF-Angestellten in Brasilien behandelt werden.

Um den Wertewandel zu dokumentieren, verwies Werner Fröhlich, Unternehmensberater und Chefredakteur der Zeitschrift "Personalwirtschaft", auf eine Untersuchung des Hamburger Freizeitforschers Opaschowski. Sie kommt zu der Schlußfolgerung, daß sich Bundesbürger von Jahr zu Jahr zunehmend sowohl in ihrer Freizeit als auch in ihrem Beruf verwirklichen. Das bedeutet nach Einschätzung Fröhlichs, daß Leistung und Lebensgenuß nicht mehr als Gegensätze empfunden würden und daß Leistung wieder im Kommen sei. Um die Herausforderungen der 90er Jahre zu meistern, müsse das Personalmanagement, so Scholz, auf den beiden Feldern des Personalcontrolling und der Unternehmenskultur aktiv werden.

Für Maasch ist Personalcontrolling das wichtigste Mittel, um Oberhaupt systematisch planen und flexibel reagieren zu können. Er wisse zum Beispiel, daß AT-Angestellte (außertariflich bezahlte Mitarbeiter) nicht länger als fünf Jahre an der gleichen Stelle bleiben. Wenn man nun ihnen nicht rechtzeitig Perspektiven eröffne, verliere man sie mit Sicherheit.

Auf eine langfristige Planung legt auch Peter Niemann, verantwortlich für den internationalen Personaleinsatz bei Philips, wert: "Wir sind in einigen Fällen damit auf die Schnauze gefallen, daß wir den im Ausland tätigen Mitarbeitern bei der Heimkehr keine adäquaten Positionen angeboten hatten. Die Erwartungshaltung der Rückkehrer sei sehr groß, weiß der Personalleiter.

Über den Umgang der Personalchefs mit ihren Mitarbeitern als Teil der Unternehmenskultur setzte sich Fröhlich pointiert auseinander. Er hatte auch einige Beispiele parat: Etwa den Personalchef, der mit seinem AT-Mitarbeiter ( monatliches Gehalt zwischen 7000 und 8000 Mark) um 100 Mark Gehaltsaufbesserung feilschte, oder den Personalchef, der Hilfe bei der Wohnungssuche versprach und nur eine Anzeige aufgab. Nicht umsonst, so Fröhlich, würden etwa 30 Prozent der Mitarbeiter nach einem Jahr wieder absprangen. Er verstehe zum Beispiel nicht, wieso Unternehmen das Thema Personal in ihren Bilanzen so wenig berücksichtigen. Für Fröhlich steht fest: "Der Mitarbeiter im Unternehmen muß so behandelt werden wie der Kunde im Vertrieb".

Für die Teilnehmer, meist Vertreter mittelständischer Unternehmen, stand immer wieder die Frage der Kosten im Vordergrund. Der eine oder andere schüttelte den Kopf, wenn die Referenten zum Beispiel Partizipationskonzepte, Arbeitszeitautonomie, regelmäßige Gespräche über Leistungsbeurteilung und variablere Formen der Vergütung forderten. Noch immer funktioniert es nach Scholz in der Regel so, daß die Unternehmen auf Geschehnisse des Marktes reagieren und daß die Personal- der Unternehmensstrategie untergeordnet ist. In Zukunft müßten beide gleichberechtigt agieren.