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25.02.2008

Deutsche IT krankt am Utility-Syndrom

Karin Quack arbeitet als freie Autorin und Editorial Consultant vor allem zu IT-strategische und Innovations-Themen. Zuvor war sie viele Jahre lang in leitender redaktioneller Position bei der COMPUTERWOCHE tätig.
Wie Booz Allen Hamilton in einer internationalen Umfrage herausfand, sehen sich die CIOs hierzulande zu häufig als reine Erfüllungsgehilfen des Business und nicht als Erneuerer.

Organisatorische Defizite bescheinigt das Marktforschungs- und Beratungsunternehmen Booz Allen Hamilton (BAH) den deutschen IT-Abteilungen. Im internationalen Vergleich entsprächen sie überdurchschnittlich häufig dem "unkoordinierten" Organisationstyp. Gleichzeitig sei in Deutschland die zentrale IT-Organisation relativ weit verbreitet. Doch einen Zusammenhang zwischen diesen Phänomenen schließt BAH aus. Eine größere Rolle für den schlechten Gesundheitszustand der deutschen IT-Organisationen spielt laut BAH ein anderer Faktor: Die CIOs sähen sich hierzulande weit seltener in der Rolle des Prozessgestalters oder Erneuerers, als es ihre Kollegen in anderen Ländern täten.

Das ist das Ergebnis der gerade veröffentlichten "IT-OrgDNA"-Studie, in deren Rahmen BAH insgesamt 1500 - zumeist leitende - IT-Mitarbeiter aus den USA und Kanada (insgesamt etwa 40 Prozent) sowie aus 16 europäischen Ländern um Angaben zu ihrer Organisation bat.

In Deutschland hat BAH hierfür mit der computerwoche zusammengearbeitet, die auf ihrer Homepage immer noch den - vollständig anonymen - "OrgDNA"-Selbsttest anbietet (www.computerwoche.de/orgdna). Dessen Ergebnisse sind in die Auswertung der Studie eingeflossen, so dass der Anteil der deutschen Teilnehmer bei mehr als 22 Prozent liegt.

Reine Dienstleister sind eher ungesund

Aus BAH-Sicht gibt es eine starke Korrelation zwischen dem Selbstverständnis des CIO und der Gesundheit der IT-Organisation. Dort, wo sich der CIO als "IT-Entrepreneur" begreife, seien besonders häufig gesunde Organisationen anzutreffen. Umgekehrt würden IT-Abteilungen, in denen der CIO - zumindest nach eigenem Verständnis - die Funktion des Grundversorgers erfülle, "überwiegend" als ungesund angesehen. Sie entsprächen "bemerkenswert oft" dem passiv-aggressiven oder unkoordinierten Organisationsschema. Die Gründe dafür haben die Martkforscher aus den Antworten auf einige Schlüsselfragen abgeleitet (siehe Kasten unten).

Drei gesunde und vier ungesunde Profile

Was aber ist eine gesunde IT-Organisation? Auch das hat BAH im Detail spezifiziert. Anhand der Antworten aus der OrgDNA-Studie ordnete das Marktforschungs- und Beratungsunternehmen die Organisationen der Studienteilnehmer, so weit das möglich war, in sieben Profile ein. Drei davon bewertet es als gesund und vier als ungesund (siehe Kasten Seite 40: "Die sieben Organisationsprofile"). Die Zuordnung lässt sich vor allem daran festmachen, wie stark die befragten IT-Manager den fünf Schlüsselthesen zustimmten, erläutert BAH-Manager Dietmar Ahlemann, der die IT-OrgDNA-Studie inhaltlich verantwortet:

Wichtige strategische und operative Entscheidungen werden schnell umgesetzt.

Wenn Entscheidungen gefällt wurden, werden sie anschließend nicht mehr in Frage gestellt oder revidiert.

Jeder weiß ziemlich genau, für welche Entscheidungen oder Aufgaben er beziehungsweise sie zuständig ist.

Warum die "Grundversorger"-Mentalität ungesund ist

  • Die Kultur der "IT-Utilities" lässt sich häufig mit "Kommandieren und kontrollieren" beschreiben. Zudem erstarren diese Organisationen in ihren Hierarchien, denn den Mitarbeitern bieten sich kaum Aufstiegsmöglichkeiten.

  • Entscheidungen werden relativ langsam umgesetzt. Die IT-Manager sind selten bereit, selbst mit anzupacken. Zudem ist die Entscheidungsfindung wenig transparent und wird folglich oft im Nachhinein wieder in Frage gestellt.

  • Die IT-Manager berichten seltener an einen Vorgesetzten auf der Topmanagement-Ebene als in anderen Organisationen. Darunter leidet ihre Stellung im Unternehmen.

  • Veränderungen lassen sich schwerer bewältigen und Geschäftsziele weniger leicht erfüllen, weil IT- und Business-Strategie relativ schlecht aufeinander abgestimmt sind.

  • Die Kommunikation ist gestört, Informationen fließen nicht ungehindert. Folglich verstehen die Mitarbeiter nicht immer die Bedeutung ihrer täglichen Entscheidungen.

  • Zielorientiertes Arbeiten hat wenig Einfluss auf Karriere und Vergütung.

Informationen fließen ungehindert über Abteilungs- und Fachbereichsgrenzen innerhalb der IT sowie zwischen IT und Geschäftseinheiten.

Die Fähigkeit, Leistungsvereinbarungen einzuhalten, beeinflusst Karriere und Vergütung innerhalb der IT.

Demzufolge lässt sich weltweit etwas mehr als ein Drittel der befragten IT-Organistionen als gesund einstufen. Sie sind entweder besonders flexibel, agil oder präzise. Etwa die Hälfte der Studienteilnehmer befand BAH hingegen als ungesund, sprich: passiv-aggressiv, unkoordiniert, zu komplex oder überverwaltet. Ein Rest von ungefähr 16 Prozent lässt sich keinem der Profile eindeutig zuordnen.

In den etwa 300 deutschen Unternehmen, die sich an der Studie beteiligten, liegt der Anteil der gesunden IT-Organisationen mit 32,4 Prozent etwas unter dem Durchschnitt. Dementsprechend gibt es mit 53,2 Prozent hierzulande geringfügig mehr ungesunde Organisationen. Wenig tröstlich dürfte sein, dass die Briten noch deutlich schlechter abschneiden.

Die deutsche IT ist meist eine zentrale IT

Flexibilität und Reaktionsschnelligkeit werden gern als das Privileg dezentraler Organisationen angesehen. Doch das lässt sich anhand der Studienergebnisse keineswegs verifizieren.

Weltweit bezeichneten 64 Prozent der Befragten ihre IT-Organisation als zentral. 22 Prozent hingegen betreiben eine dezentrale Demand-Organisationen und eine zentrale Supply-Einheit, beispielsweise ein Shared-Service-Center. In Deutschland trifft Letzteres nur auf 19 Prozent der Betriebe zu. Separate IT-Organisationen für jede Geschäftseinheit existie-ren weltweit in etwas mehr als 13 Prozent der Unternehmen. Hierzulande hat sich diese Struktur der IT nur in jedem zehnten Unternehmen etabliert (siehe Grafik "Die drei Grundformen der IT-Struktur").

Viele Schnittstellen bremsen die dezentrale IT aus

Doch das muss für die deutschen Unternehmen kein Nachteil bedeuten, beteuert Johannes Bussmann, Partner für IT und Banken bei BAH. Dezentrale IT-Organisationen wiesen vielmehr einen deutlich höheren Anteil gesunder Profile auf (37 Prozent) als die verteilten IT-Einheiten (30 Prozent). Auffallend häufig finden sich ungesunde Organisationsprofile in Unternehmen mit verteiltem Anforderungs-Management und zentraler Umsetzungskompetenz (siehe Grafik "Zentral heißt nicht ungesund").

Wie Ahlemann ergänzt, sind IT-Organisationen mit einer dezentralen Demand-Organisation per se langsamer und intransparenter als komplett zentralisierte Organisationen. Das lasse sich bei der Vielzahl von Schnittstellen kaum vermeiden. Zudem würden sie "den Mitarbeiter häufig nicht abholen", also eine gewisse Entfremdung erzeugen.

Dezentrale Struktur überzeugt nur in der Theorie

Wie der BAH-Manager einräumt, ist dieses Organisationsmodell in der Theorie stimmig. In der Praxis weise es aber noch eine Reihe von Haken und Ösen auf. Beispielsweise erfordere es zwingend ein zentrales Budget- und Anforderungs-Management, sprich: weitere Schnittstellen, die es noch komplexer und intransparenter machen. Bislang gelinge es den Unternehmen eher selten, die Defizite dieser Organisationsform zu beheben. Allerdings könnte es sich dabei durchaus um eine Kinderkrankheit handeln, die in naher Zukunft vielleicht auskuriert sei.

Überraschend positiv stellen sich die wirklich verteilten IT-Organisationen dar. Durch ihre Nähe zu den Geschäftsbereichen sind sie in der Lage, deren Business individuell zu unterstützen. Allerdings haben sie laut Ahlemann vor allem einen Nachteil: die Kosten. Sie seien schlicht und ergreifend teuer, weil die Skaleneffekte entfielen. Deshalb finde man diese Organisationsform bislang nur in einigen wenigen Großunternehmen, die es sich leisten könnten, "nicht auf den letzten Cent zu schauen".

Die deutsche IT-Organisation krankt also nicht an ihrer Zentralisierung. Vielmehr hat die BAH-Untersuchung vor allem zwei Punkte aufgedeckt, in denen sich die deutschen CIOs und ihre Mitarbeiter negativ von den ausländischen Kollegen abheben.

Zum einen sehen sich die IT-Manager hierzulande überdurchschnittlich häufig als reine Erfüllungsgehilfen des Business. Mehr als jeder zweite (55 Prozent) spielt nach eigenen Angaben die Rolle des "IT-Grundversorgers". Im internationalen Durchschnitt haben nur 49 Prozent dieses Selbstverständnis. Umgekehrt heißt das: Lediglich 31 Prozent der einheimischen IT-Chefs können in ihrem Unternehmen als "Optimierer von Geschäftsprozessen" fungieren, und ganze 15 Prozent erleben sich als "IT-Entrepreneur" oder "Innovator". Weltweit liegen diese Werte immerhin bei 34 beziehungsweise 16 Prozent.

Deutsche IT-Teams sind nur über Geld zu motivieren

Da passt es ins Bild, dass sich deutsche CIOs und IT-Mitarbeiter augenscheinlich nur selten durch etwas anderes als das Gehalt motivieren lassen. Ganze 35 Prozent der Befragten gaben an, dass sie Alternativen zu den pekuniären Leistungsanreizen sähen.

Die sieben Organisationsprofile

Ermittelt von Booz-Allen-Hamilton

Die flexible IT-Organisation: "Besser gehts nicht."

Diese IT-Organisation kann schnell auf wechselnde Anforderungen der internen Kunden, auf Technologienentwicklungen oder auf Veränderungen im Markt reagieren und behält dabei den starken Fokus auf eine einheitliche Unternehmens- und IT-Strategie. Sie ist zukunftsorientiert und zur Selbstkorrektur fähig. Veränderungen werden proaktiv im Rahmen einer starken Partnerschaft mit dem Business angegangen. Die flexible IT-Organisation zieht motivierte Teamplayer an, denn sie bietet ihnen Ressourcen und Weisungsbefugnis, die für die effektive Lösung schwieriger Probleme erforderlich sind.

Die Just-in-Time-IT-Organisation: "Erfolgreich - aber um Haaresbreite."

Nicht immer geht diese IT-Organisation bevorstehende Änderungen vorausschauend an. Doch sie kann bei Bedarf kurzfristig und flexibel auf neue Geschäftsanforderungen und technologische Entwicklungen reagieren, ohne die Unternehmensstrategie aus den Augen zu verlieren. Diese Organisation kombiniert Effektivität und Kreativität bei der Erbringung von IT-Lösungen. Was ihr fehlt, ist ein aktives Nachfrage-Management. Just-in-Time-Organisationen ziehen talentierte und motivierte Mitarbeiter an. Doch weil verlässliche, konsistente Strukturen und Prozesse fehlen, sind Erfolge eher "Eintagsfliegen" als dauerhafte Wettbewerbsvorteile.

Die hierarchische IT-Organisation: "Im Formationsflug."

Diese IT-Organisation wird häufig von einem kleinen, engagierten Team starker Führungspersönlichkeiten gesteuert. Sie funktioniert reibungslos. Jeder kennt seine Aufgaben und setzt sie mit hohem Engagement um. Die hierarchische IT-Organisation ermöglicht es, brillante Strategien zu entwickeln und wiederholt umzusetzen. Sie erbringt IT-Services und -Lösungen mit Hilfe modernster Technik. Ihre größte Herausforderung besteht darin, Wachstum möglicherweise auch unter einer neuen Führungsebene sicherzustellen.

Die passiv-aggressive IT-Organisation: "Jeder stimmt zu, dass sich etwas ändern muss, aber nichts passiert."

Dieser Organisationstyp wirkt nach außen absolut konfliktfrei und perfekt. Doch unter der Oberfläche brodelt es. Konsens hinsichtlich bedeutender Veränderungen ist kein Problem, doch vereinbarte Änderungen zu implementieren ist nahezu unmöglich. Die IT-Mitarbeiter sind geprägt vom Silo-Denken und fest verwurzelt in ihrem Widerstand, womit sie selbst die stärksten Bemühungen des Managements blockieren. Aus Mangel an Befugnissen, Informationen und Anreizen neigen sie dazu, Vorgaben des Business oder des Senior-IT-Managements einfach auszusitzen.

Die unkoordinierte IT-Organisation: "Lasst 1000 Blumen blühen."

Diese Organisation besteht zu einem Großteil aus klugen, talentierten und motivierten Mitarbeitern, die aber selten gleichzeitig auf dasselbe Ziel hinarbeiten. Wenn sie es einmal tun, resultieren daraus richtungsweisende Projekte. Typischerweise mangelt es ihnen jedoch an Disziplin und Koordination, um solche Erfolge regelmäßig zu wiederholen. Die unkoordinierte IT-Organisation zieht Mitarbeiter mit Intellekt, Initiative und unternehmerischem Verständnis an. Doch der Mangel an stringenten Vorgaben vom Senior-(IT-)Management und das Fehlen gemeinsamer Werte lassen grandiose Ideen oft einfach verpuffen. Diese IT-Organisation übernimmt sich gern und läuft Gefahr, außer Kontrolle zu geraten.

Die komplexe IT-Organisation: "Die guten alten Tage prallen auf die schöne neue Welt."

In dieser IT-Organisation liegt ein Großteil des Potenzials brach. Sie platzt förmlich aus allen Nähten, weil sie für ihr ursprüngliches Modell viel zu groß geworden ist. Zudem ist sie geprägt von einer funktionalen Silo-Struktur. Das macht sie zu komplex, als dass sie noch von einem kleinen Führungsteam effektiv geleitet werden könnte. Da aber die Entscheidungsrechte stark an die obersten Führungsebenen gebunden sind, neigt diese IT-Organisation dazu, relativ langsam auf fachliche Anforderungen und technologische Entwicklungen zu reagieren.

Die überverwaltete IT-Organisation: "Wir sind von der Zentrale und sagen, wo es langgeht."

Diese IT-Organisation ist wie gelähmt durch die Existenz mehrerer konkurrierender Führungsebenen. Sie bewegt sich nur träge. Marktchancen oder Geschäftsanforderungen werden häufig erst sehr spät erkannt beziehungsweise bedient und meist weniger nachdrücklich verfolgt, als externe IT-Service-Provider es tun würden. Die IT-Führungskräfte verwenden mehr Zeit darauf, die Arbeit ihrer Mitarbeiter zu überwachen, als darauf, frühzeitig neue geschäftliche und technologische Chancen und Risiken zu erkennen. Das Umfeld ist häufig bürokratisch und sehr "politisch". Damit blockiert es die Eigeninitiative und frustriert ergebnisorientierte IT-Mitarbeiter.

In allen anderen Ländern liegt dieser Wert deutlich höher, in Großbritannien beispielsweise bei 73 und in den USA sogar bei 78 Prozent. Ob die deutschen CIOs ganz einfach ehrlicher sind als ihre internationalen Kollegen, lässt sich anhand der Fragebögen leider nicht feststellen.

Die Vorteile der Zentralisierung

Zentrale IT-Organisationen haben nach BAH-Erkenntnissen eine Reihe von Vorteilen. Hier eine Auswahl:

  • Zuständigkeiten sind klarer definiert. So können sich die CIOs besser auf kreative Aufgaben konzentrieren.

  • Der CIO hat eine höhere Sichtbarkeit im Unternehmen, weil er oft direkt an einen C-Level-Manager (CEO oder CFO) berichtet.

  • Veränderungen werden leichter bewältigt als in anderen Organisationstypen.

  • Die Ausrichtung auf die Geschäftsstrategie fällt leichter.

  • Informationen fließen schneller, weil es weniger Schnittstellen gibt.

  • Die IT sendet seltener widersprüchliche Signale.

  • Die IT-Chefs haben leichter Zugang zu den benötigten Kennzahlen.