Melden Sie sich hier an, um auf Kommentare und die Whitepaper-Datenbank zugreifen zu können.

Kein Log-In? Dann jetzt kostenlos registrieren.

Falls Sie Ihr Passwort vergessen haben, können Sie es hier per E-Mail anfordern.

Der Zugang zur Reseller Only!-Community ist registrierten Fachhändlern, Systemhäusern und Dienstleistern vorbehalten.

Registrieren Sie sich hier, um Zugang zu diesem Bereich zu beantragen. Die Freigabe Ihres Zugangs erfolgt nach Prüfung Ihrer Anmeldung durch die Redaktion.

12.09.2008

Deutschen Managern fehlt die Erfahrung

Viele Offshore-Projekte verursachen Probleme. Warum das so ist, erläutert Peter Schumacher, Chef der Management-Beratung Value Leadership Group, im Gespräch mit CW-Redakteurin Sabine Prehl.

CW: Offshore-Projekte sorgen häufig für Schwierigkeiten. Woran liegt das?

SCHUMACHER: Die Probleme liegen zum einen in der praktischen Umsetzung. Vor allem versäumen es viele Unternehmen, eine professionelle Onshore-Organisation für ins Ausland verlagerte Projekte aufzubauen. Hinzu kommen strategische Ursachen: Speziell in Deutschland können sich viele Topmanager nicht vorstellen, dass sich durch Offshoring signifikante Wettbewerbsvorteile erreichen lassen. Daher nehmen sie entsprechende Projekte entweder gar nicht erst in Angriff. Oder sie beachten sie zu wenig, und die Vorhaben entwickeln sich zum Flop.

Zur Person

Peter Schumacher kann auf zehn Jahre lange Erfahrungen mit diversen Aspekten des Offshorings zurückblicken. 2004 gründete er die Value Leadership Group in Frankfurt am Main, die er als President und CEO leitet. Die internationale Management-Beratung beschäftigt sich vorrangig mit strategischen und operativen Themen rund um Globalisierung und Offshoring. Schumacher machte seinen MBA mit Schwerpunkt auf Finanzwesen und Unternehmensstrategie an der Leonard School of Business der New York University.

CW: Warum haben deutsche Manager so wenig Interesse am Offshoring?

SCHUMACHER: Einerseits fehlt es ihnen an Erfahrung. Wenn Sie die Situation zum Beispiel mit dem angelsächsischen Raum vergleichen: Da gibt es Firmen, die seit mehr als 20 Jahren Projekte in Niedriglohnländern betreiben. Für die ist Offshoring ein konstitutiver Bestandteil ihrer Unternehmensstruktur. Behindert wird die Entwicklung auch durch die unter deutschen Managern verbreitete Auffassung, beim Offshoring gehe es primär um die Nutzung einer verlängerten Werkbank beziehungsweise um einfache Lohnkostenvorteile. Solange sich Offshore-Vorteile rein aus Lohnkosten-Arbitrage ableiten, können sie aber alle Firmen gleichermaßen nutzen. Und damit bieten sie keinen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil. In den USA, Großbritannien und einigen Ländern Kontinentaleuropas haben das bereits viele Unternehmen erkannt. Sie sehen im Offshoring vor allem die Möglichkeit, ihre Geschäftsprozesse neu zu gestalten und ein arbeitsteiliges globales Business-Modell einzuführen. Neben prozessgebundenen Verbesserungen wie Zuverlässigkeit, Produktivität, Kostensenkung sowie mehr Qualität und Flexibilität geht es darum, Wachstumsstrategien zu unterstützen - etwa durch die Entwicklung neuer Techniken und Services oder die Erschließung neuer Märkte und Kundensegmente. Voraussetzung hierfür ist allerdings auch ein kreatives, unternehmerisches Denken und Handeln.

CW: Welche Firmen gehen hier mit gutem Beispiel voran?

SCHUMACHER: Zu nennen sind unter anderem General Electric (GE), Cisco, IBM, BT, Colt, aber auch SAP und Bosch. Ein weiteres Beispiel ist die schwedische Firma Teleca, die mit Hilfe ihrer Offshore-Strategie den drohenden Untergang abwenden konnte. Mittlerweile beschäftigt das mittelständische Unternehmen fast 70 Prozent seiner Ingenieure in Niedriglohnländern. Auch der dänische Anlagenentwickler FLSmidth hat sich über das Offshoring neu erfunden und hat heute mehr Mitarbeiter in Indien unter Vertrag als in Dänemark.

CW: Sollten alle Unternehmen der strategischen Bedeutung des Offshorings Rechnung tragen?

SCHUMACHER: Ja. Offshoring ist ein Phänomen der veränderten Marktdynamik, die durch die Globalisierung immer deutlicher in Erscheinung tritt. Und von dieser Entwicklung sind alle Unternehmen betroffen, unabhängig von ihrer Größe oder ihrem Standort. So hatte der skandinavische IT-Dienstleister Tieto Enator 2003 öffentlich erklärt, Offshoring stelle für ihn keine Wettbewerbsbedrohung dar. Drei Jahre später hatten sich die indischen IT-Serviceanbieter zu ernsthaften Rivalen entwickelt. Nach einer Serie schmerzhafter Ergebniseinbrüche und feindlicher Übernahmeversuche befindet sich Tieto Enator jetzt in einer strategischen Transformation, die noch Jahre andauern wird: Die durch den Offshore-Trend initiierten Marktveränderungen zwingen das Unternehmen dazu, seine mittelfristige strategische Ausrichtung, seine Markenidentität sowie das Serviceangebot komplett zu überarbeiten. Das zeigt: Firmen, die sich dem Offshoring entziehen, laufen Gefahr, davon überrollt zu werden.

CW: Worauf müssen Anwender vor diesem Hintergrund achten?

SCHUMACHER: Die Geschäftsleitung muss die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Offshore-Projektierung schaffen. Das heißt, sie muss das Vorhaben offen und proaktiv kommunizieren. Gute Kommunikation sorgt für Vertrauen und Glaubwürdigkeit. Die Mitarbeiter müssen den Handlungsbedarf verstehen und von der Richtigkeit und Umsetzbarkeit des Offshore-Projekts überzeugt sein. Nur dann lassen sich die zum Teil tief verwurzelten negativen Meinungen und Ängste überwinden. Wichtig sind auch Regeln für den Umgang mit Konflikten, die sich oft aus den Veränderungen der internen Machtverhältnisse ergeben.

CW: Und worauf kommt es bei der Umsetzung von Offshore-Projekten an?

SCHUMACHER: Die wichtigste Voraussetzung für den Erfolg ist der Aufbau einer professionellen Onshore-Organisation. Die bisherigen Erfahrungen und Kompetenzen in der Projektorganisation reichen für Offshore-Vorhaben nicht aus. Hierfür braucht man neue Prozessmodelle und Management-Methoden. Denn aus den unterschiedlichen Kulturen, Sprachen, Wertvorstellungen, Arbeitsweisen, Anerkennungsmodellen und Konfliktlösungsmethoden ergeben sich eine Vielzahl von Kompatibilitätsproblemen, die es zu lösen gilt. Sinnvoll ist auch die systematische Aufarbeitung von Erfahrungen. Auf diese Weise können Unternehmen interne Wissensdatenbanken und Referenzwerke aufbauen, die im Idealfall auch Arbeitsanleitungen wie Templates, Musterverträge und Projekt-Management-Tools enthalten.

CW: Nennen Sie mir ein Beispiel?

SCHUMACHER: Eines der Unternehmen mit der längsten und umfangreichsten Offshore-Erfahrung ist General Electric. Darauf aufbauend hat der Konzern ein System für die Entwicklung von Onshore-Kompetenzen entwickelt - eine wichtige Voraussetzung für eine innovative Zusammenarbeit. In vielen Onshore-Organisationen hat sich ja inzwischen die neue Rolle des PMO (Program-Management-Officer) für Offshore-Projekte etabliert. Ziel sollte sein, die unterschiedlichen globalen Ressourcen im Markt zu scannen, zu bewerten, zu selektieren und zu entwickeln und sie dann vorteilhaft für das eigene Unternehmen zu nutzen.

CW: Werden die Offshore-Aktivitäten in Deutschland zunehmen?

SCHUMACHER: Ich glaube, dass auch die deutschen Unternehmen angesichts der Marktdynamisierung und Globalisierung an diesem Thema nicht vorbeikommen. Vor allem den globalen Talente-Pool können sie mittelfristig nicht ungenutzt lassen. Global Sourcing ist ein unbestrittener Wettbewerbsvorteil für den Unternehmenserfolg.

CW: Wie wichtig ist dabei die Zusammenarbeit mit den Universitäten?

SCHUMACHER: Sehr wichtig. In vielen Ländern ist das Offshoring-Thema an den Universitäten fest etabliert. Professoren der Business Schools sitzen als unabhängige Board-Mitglieder in den Aufsichtsräten der großen Anbieter. Die Absolventen internationaler Eliteuniversitäten nehmen schon seit Jahren an Studienreisen teil, Hunderte dieser hochkarätigen Studenten machen jedes Jahr ihre Sommer-praktika in Indien. Viele ausländische Universitäten sind dabei, wissenschaftlich erarbeitete Erkenntnisse mit den praktischen Offshore-Erfahrungen von Unternehmen zusammenzuführen. Deutschland hinkt hier noch ziemlich hinterher. Die Hochschulen hierzulande sollten sich meiner Meinung nach viel mehr mit ausländischen Universitäten, Unternehmen und Katalysatoren austauschen.

CW: Hilft Offshoring gegen den Fachkräftemangel?

SCHUMACHER: Die Globalisierung wird die Spielregeln des Wettbewerbs grundlegend und mit volkswirtschaftlichen Konsequenzen verändern. In den westlichen Industrienationen fehlen immer mehr Ingenieure und naturwissenschaftliche Fachkräfte. Mit traditionellen Strategien lässt sich dieser strukturelle Engpass nicht schließen. Unabhängig davon, ob Offshoring wirklich die nächste industrielle Revolution darstellt, wie einige Wissenschaftler postulieren: Das Wissen um die erfolgreiche Umsetzung von Offshore-Projekten und global integrierte Wertschöpfungsketten entwickelt sich zu einer neuen Management-Kernkompetenz.