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29.09.2000

Die Angst der Manager vor dem E-Business

Betriebswirtschaftler haben gelernt, auf Gewinn und Umsatz zu achten und Prozesse zu optimieren. Im E-Business gelten diese Fähigkeiten nur wenig. In den Führungsetagen geht daher die Angst um. Topmanager fragen sich, ob sie den neuen Geschäfts- und Unternehmensmodellen im Internet gewachsen sind.

Im Internet gelten die bisherigen Geschäftsregeln nur bedingt. Seit dem Kurssturz Anfang des Jahres haben es Dotcoms zwar schwerer, allein mit Powerpoint-Präsentationen Finanziers zu finden und an der Börse das große Geld zu machen. Dennoch: Gesucht sind vor allem durchschlagende Ideen für das Geschäft im Internet - und kein Unternehmen will es sich leisten, hier nicht einzusteigen. Slogans wie "B-to-B or not to be" schüren zusätzlich Versagensängste bei den Unternehmenslenkern.

Sie fragen sich: Wie kann ich, wie kann unser Unternehmen diese Entwicklung überstehen? Eine in der Wirtschaft gängige Antwort ist, sich an die Spitze einer Bewegung zu setzen, wenn man sie nicht zu verhindern vermag. Insofern herrschte zumindest unter den europäischen und US-amerikanischen Managern auf dem IDC-Kongress in Monaco Einigkeit, dass die Zukunft nur in einer Click-and-Mortar-Strategie, also der Verbindung von realem und digitalem Geschäft, bestehen könne.

Doch das ist leichter gesagt als getan. Karstadt hat sich mit dem My-World-Kaufhaus vorerst verhoben. Auch das Amazon-Konzept, die hohe Börsenkapitalisierung für die Expansion der Geschäftsfelder zu nutzen und so dem Wachstum eindeutig Vorrang vor der Profitabilität einzuräumen, überzeugt immer weniger. Selbst im Falle eines Erfolgs ist dieses Modell nur auf ganz wenige Firmen übertragbar, denn Marktführer einer Branche kann immer nur einer sein. So bleiben die meisten Portale und Marktplätze relativ unbekannt und fahren Verluste ein.

Das liegt laut Gary Hamel, Wirtschaftsprofessor an der Harvard Business School, daran, dass die Unternehmen mit veralteten Konzepten an das Problem herangehen. Gerade Konzerne verlassen sich gerne darauf, mit Hilfe ihrer Ressourcen und durch den Zukauf von innovativen Unternehmen technologische Rückstände leicht wieder aufholen zu können. Je schneller jedoch die Entwicklung verläuft, desto geringer sind die Chancen dafür - und gerade beim E-Commerce wechseln sich die lukrativen Moden und der Geschmack der Kunden rasend schnell ab. Hinzu kommt, dass laut Hamel die guten Leute, die man für eine Aufholjagd bräuchte, nicht mehr in den großen Konzernen arbeiten wollen, sondern lieber zu Startups gehen. Dort finden sie interessante Herausforderungen, viel Verantwortung und neben einem hohen Gehalt die Chance, über Aktienoptionen reich zu werden.

Allerdings ist sich die Branche inzwischen auch einig darüber, dass mehr als 80 Prozent dieser Unternehmen wieder in der Versenkung verschwinden werden. Das liegt auch daran, dass die meisten dieser Anbieter nur von einer einzigen Geschäftsidee leben und diese oft weder tragfähig noch sonderlich neu ist. Hier liegt einer der Gründe, warum sich nicht nur die Brick-and-Mortar-Companies Hoffnungen auf Übernahmeschnäppchen unter den Dotcoms machen, sondern umgekehrt auch diese immer öfter die Hilfe erfahrener Partner oder Konzernmütter suchen.

Die aus dieser Motivation vorgenommenen Akquisitionen zeitigen allerdings häufig nicht das erwünschte Ergebnis. Meist stehen nur Dotcoms aus der zweiten Riege zum Verkauf, die zwar eine technische Lösung, manchmal sogar einen kompletten E-Geschäftszweig, aber nur wenig innovative Ideen zu bieten haben. Bei der Eingliederung in die vorhandene Unternehmensstruktur besteht zudem die Gefahr, die kreative Kraft der neuen Mitarbeiter zu zerstören.

Zudem steckt hinter der Zukaufsstrategie das Eingeständnis, dass schon jemand anders die Idee hatte, die man sich jetzt einverleiben möchte. Das ist in Ordnung, solange es um das Aufholen technologischer Rückstände geht, an die Spitze kann man sich damit allerdings nicht setzen. Neue Geschäftsmöglichkeiten muss man schon selbst erfinden

Die Verschmelzung von New und Old Economy wird daher von beiden Seiten her betrieben, auch wenn einige Dotcoms im Schnelldurchgang alle wichtigen Disziplinen der industriellen Kultur erlernen. Oder wie es Hamel unter Anspielung auf die Übernahme des etablierten Medienkonzerns Time Warner durch den Online-Dienst AOL formuliert: "Die Barbaren sitzen längst im Wohnzimmer."

So sehr es bislang noch die Ausnahme ist, dass ein Unternehmen der New- eines der Old Economy übernimmt, so selten ist es umgekehrt, dass eine Company es schafft, sowohl offline als auch online zum Marktführer in ihrer Branche zu werden. Oft verstehen diese Firmen nicht, dass das Geschäft im Internet anderen Gesetzen unterworfen ist. Einige Beispiele:

- Anders als im gewohnten Geschäft spielen räumliche Distanzen oft keine Rolle mehr. Wer in München regelmäßig BBC-Online hört, der entgeht den hiesigen Sendern als Hörer. Wer seine Bücher online bestellt, schädigt seinen Buchhändler um die Ecke. Die Beispiele zeigen, dass lokale Monopole manchmal schwer zu halten sind.

- Durch E-Business gehen die Transaktionskosten gegen Null. Das heißt: Zwischenhändler werden ausgeschaltet und die Beschaffungsprozesse automatisiert. Daher stellt sich die Frage, wie viele Einkäufer ein Unternehmen noch braucht, das für die benötigten Komponenten nicht mehr rund um die Welt telefonieren muss?

- Im Netz sind Produkte oft weit einfacher zu vergleichen als auf herkömmlichem Weg. Wer erträgt schon mehr als drei Gespräche mit einem Versicherungsvertreter. Im Netz lassen sich die Konditionen dagegen im Dutzend vergleichen. Unübersichtliche Angebote, wie die Versicherungen sie lieben, haben dort einen schweren Stand, solange auch einfache und preisgünstige Policen angeboten werden.

- Einkaufsgemeinschaften verlagern die Macht vom Anbieter zum Käufer. Sie können günstigere Preise oder bessere Qualität erzwingen. Und besonders problematisch wird es für die Unternehmen, wenn sich die Kunden Produkte weltweit kostenlos zukommen lassen, wie etwa Musikstücke oder Videos. Hier verschwindet der Umsatz.

Diese Rahmenbedingungen führen in den meisten Fällen dazu, dass, gleichgültig wie viel ein Unternehmen ins E-Business investiert, die Erlöse in die Geldbörsen der Kunden und in die der Infrastruktur-Anbieter fließen, während der Anbieter leer ausgeht. Dennoch kann sich das E-Business-Wagnis lohnen. Hamel rechnet vor, dass trotz der kurzen Lebensdauer der meisten E-Business-Newcomer im Silicon Valley die wenigen erfolgreichen Firmen so viel Geld erwirtschaften, dass sie an jeden Menschen in dieser Region 270000 Dollar auszahlen könnten.

Im Web erfolgreiche Firmen sind nicht immer Dotcoms, sondern vor allem Anbieter mit Geschäftsideen und Produkten, die ins Netz passen. Irrelevanz ist daher weit problematischer als Ineffizienz, schließt Hamel. Er meint damit, dass die Steigerung von Umsatz und Gewinn zweitrangig wird, wenn die Gefahr besteht, neue Geschäftsmöglichkeiten zu verpassen. Mit dieser These versetzte der Wirtschaftswissenschaftler all jenen eine verbale Ohrfeige, die sich in den vergangenen Jahren darum bemüht haben - etwa durch eine SAP-Einführung -, ihre Geschäftsprozesse zu optimieren und die japanische Idee des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (Kaizen) in der eigenen Firmenkultur zu verankern. Auch die in Mode gekommenen Mega-Merger hält er für eine Fehlentwicklung. Sie könnten im Falle eines Erfolges zwar die Verwaltungskosten senken und den Umsatz drastisch erhöhen, das Unternehmen aber nicht auf die Anforderungen der Zukunft vorbereiten.

Diese Verschiebung der Prioritäten ist vor allem auf eine immer rasantere Entwicklung zurückzuführen, die den Unternehmen und ihren Managern kaum mehr Zeit lässt, sich mit den eigenen Strategien kritisch auseinander zu setzen So berichtet John Childress, Chief Executive der Unternehmensberatung Senn-Delauney Leadership, in seinem Buch "A Time for Leadership" von der gescheiterten Fusion der British Telecom mit MCI.

Diese habe nicht nur viele Millionen Dollar gekostet, sondern vor allem die Mitarbeiter beider Firmen von ihrer eigentlichen Arbeit abgelenkt. Über der Planung ihrer persönlichen Zukunft haben die Manager neuen Mitbewerbern wie Energis oder Dixons zu viel Spielraum überlassen, so dass BT einer der letzten Provider in Großbritannien ist, der einen kostenlosen Internet-Zugang anbietet. Ein weiteres Problem besteht laut Hamel darin, dass viele Manager dazu neigen, Gewinn- und Umsatzsteigerungen für den Erfolg zu halten, obwohl sie lediglich als dessen Indikatoren dienen. Um einen dauerhaften Erfolg zu schaffen, müsse sich die Unternehmensleitung mehr um Geschäftsideen kümmern als um die Optimierung der Kenngrößen. Sich an Letzteren zu orientieren, degradiert Topmanager zu Technokraten, wo sie Strategen sein sollten. Diese Aufgaben sollten nach Ansicht von Hamel und Childress delegiert werden, schon weil den Topmanagern sonst das Alltagsgeschäft über den Kopf wächst. Childress schlägt sogar vor, die Arbeitszeit für die Männer und Frauen an der Unternehmensspitze zu kürzen und die CEOs durch Management-Teams zu ersetzen, damit die Führungskräfte den Kopf wieder für wirklich fundamentale Entscheidungen frei bekommen.

Wie Hamel legt auch der Wirtschaftsguru Tom Peters das Schwergewicht seiner Argumentation weniger auf das Topmanagement als generell auf die Schaffung einer Unternehmenskultur, die den fundamentalen Wandel fördert, statt ihn zu bremsen. Die Haupttugend dafür sei Mut. Die Führungsmannschaft muss bereit sein, so Peters, jeden Prozess, jeden Unternehmensbereich auf den Prüfstand zu stellen und sich - wenn es Erfolg verspricht - auch von bisher als Kerngeschäft gesehenen Bereichen zu trennen. Peters: "Wachstum resultiert aus dem Mut zur Zerstörung."

Das sieht Hamel ähnlich, wenn er den "Unternehmensaktivisten" propagiert. Darunter versteht er Mitarbeiter, die bereit sind, neue Ideen auch gegen Widerstände durchzusetzen. Hamel: "Wenn die Kollegen einen Vorschlag plausibel finden, dann ist er wahrscheinlich schon nichts mehr wert, weil sie ihn offensichtlich bereits kennen." Er fordert eine Unternehmenskultur, die Querdenker fördert und nicht entmutigt. Das gilt insbesondere für Europa, wo gescheiterten Managern rasch der Makel des Versagers anhaftet. In den USA ist man schon weit eher bereit, Scheitern als wertvollen Lernprozess wahrzunehmen.

In Singapur gibt es seit kurzem sogar einen "Phoenix Award" für Unternehmer, die es nach einer Pleite wieder nach oben geschafft haben. Wie in Deutschland galten dort Bankrotteure bislang als Ausgestoßene, denen man keine Firmenleitung mehr anvertrauen durfte. Inzwischen jedoch ist es das Ziel von Wirtschaft und Behörden, Singapur von einer Nation der vorsichtigen Nachahmer in eine von technophilen Entrepreneuren zu verwandeln.

Ähnliches soll auch in den Unternehmen geschehen. Ziel sollte es laut Hamel sein, jedem Mitarbeiter das Gefühl zu vermitteln, er oder sie könne, wenn er eine Idee hat, einen fundamentalen Wandel herbeiführen. Dass es dafür nötig ist, Hierarchien abzubauen und mehr Entscheidungsbefugnisse zu delegieren, ist längst ein Allgemeinplatz.

Als Vorbild nennt Hamel den Energiekonzern Enron, der sich alle drei bis fünf Jahre neu erfunden und den Mut aufgebracht hat, Kernkompetenzen aufzugeben. In den Achtzigern hat das Unternehmen mit dem Management von Gas-Pipelines Geld gemacht, heute handelt es im Internet über einen eigenen Marktplatz mit allen Arten von Energie.

In vielen herkömmlichen Firmen lösen solche Perspektiven vor allem Ängste aus. Derartige Umstrukturierungen machten das Unternehmen kaum mehr führbar, das Experimentieren mit neuen Geschäftsmodellen koste viel Geld und schade im Falle des Scheiterns dem Kerngeschäft. Auch die Reaktionen an der Börse würden gänzlich unvorhersagbar.

Es könne natürlich nicht darum gehen, das Tafelsilber für zweifelhafte E-Business-Experimente zu verscherbeln, beruhigt Hamel. Innovationen ließen sich durchaus kontrolliert betreiben. Die Diskussion von 1000 Ideen könne zu 100 Experimenten führen, von denen die zehn erfolgreichsten zu Projekten ausgebaut würden, von denen dann vielleicht eines zu einem Neugeschäft führe. Voraussetzung sei allerdings, dass im Unternehmen eine Stimmung herrscht, die es möglich macht, aus 1000 Ideen auszuwählen.

Hermann Gfaller

hgfaller@computerwoche.de