Melden Sie sich hier an, um auf Kommentare und die Whitepaper-Datenbank zugreifen zu können.

Kein Log-In? Dann jetzt kostenlos registrieren.

Falls Sie Ihr Passwort vergessen haben, können Sie es hier per E-Mail anfordern.

Der Zugang zur Reseller Only!-Community ist registrierten Fachhändlern, Systemhäusern und Dienstleistern vorbehalten.

Registrieren Sie sich hier, um Zugang zu diesem Bereich zu beantragen. Die Freigabe Ihres Zugangs erfolgt nach Prüfung Ihrer Anmeldung durch die Redaktion.

08.08.1997 - 

Outsourcing

Die Auslagerung des Benutzerservice

Von Gunnar Heinrich*

Mit der Zunahme von Outsourcing-Projekten sind auch die Schreckensmeldungen in der einschlägigen IT-Presse häufiger geworden. Darin wird von Fehlschlägen berichtet, die entweder eine teure Übergabe des DV-Betriebs an einen neuen Partner nach sich zogen oder teilweise sogar eine aufwendige Rückführung des Arbeitsbereichs in Eigenregie zur Folge hatten. Auf der anderen Seite sind viele Unternehmen mit der partiellen oder völligen Auslagerung ihrer Services rund um die PCs zufrieden, weil sie spürbar entlastet werden und Kosten sparen.

Den Servicebedarf sorgfältig zu erarbeiten und exakt zu definieren ist sowohl die Grundlage für alle folgenden Auslagerungsentscheidungen als auch Basis für die zu erstellenden Ausschreibungsunterlagen. In dieser Phase ist es unabdingbar, daß sämtliche involvierten Bereiche, zum Beispiel DV-Leitung und kaufmännische Geschäftsführung, eine gemeinsame Sprache und Zielvorstellung finden.

Um den Bedarf zu ermitteln, reicht es nicht, die auszulagernden Leistungsfelder (Hotline, Anwenderbetreuung, Beschaffung, Schulung etc.) nur festzulegen, die Unternehmenssituation ist zu bewerten. Zu beurteilen ist, welche Bedeutung die IT beispielsweise für Geschäftsprozesse, wirtschaftliche Rahmenfaktoren, die Personalsituation des Unternehmens und seine aktuelle Organisation hat. Ferner sind die erforderlichen Maßnahmen entsprechend den PCs, Technologien, Standorten etc. zu treffen, und die benötigte Qualität der Dienstleistung ist nach Reaktions- und Problemlösungszeiten, Zufriedenheitsindex oder anderen Werten zu bestimmen.

Ob sich einzelne Bereiche zur Auslagerung eignen, hängt zunächst von zwei Faktoren ab: von der Sicherheit, daß sich die Aufgabe im eigenen Unternehmen vornehmen läßt (notwendige Kapazität und Qualifizierung) und vom unternehmensspezifischen Charakter der Aufgabe.

Wird diesen beiden Aspekten nur eine geringe Chance eingeräumt, bietet sich ein vollständiger Fremdbezug der DV-Dienstleistung an. Beispiele dafür können sein: Beschaffung, Installation und Wartungsdienstleistungen.

Ist hingegen der unternehmensspezifische Charakter einer Aufgabe sehr hoch und ist auch ein Mindestmaß an Realisierungssicherheit gegeben, so empfiehlt sich die Bearbeitung in Eigenregie, unterstützt durch externe Berater. Zu denken wäre hier an IT-Strategieplanung und -Controlling. Erst wenn der Bedarf genau definiert ist, kann man sich sinnvoll der Auswahl des zukünftigen Servicepartners widmen.

Erstaunliches Vertrauen bei der Partnerwahl

Der Ablauf bei der Auswahl von Dienstleistern sieht wie folgt aus:-Ermittlung geeigneter Anbieterunternehmen,-Ausschreibung,-Bewertung und Auswahl sowie-Vertragsphase.

In der Praxis wird allerdings nur in den seltensten Fällen eine strukturierte Partnerwahl vorgenommen. Und das, obwohl Outsourcing-Verträge im PC-Umfeld nicht selten ein Volumen von mehreren Millionen Mark haben.

Besonders bei der Bewertung der einzelnen Anbieter bleiben die Angaben zu den oft zahlreichen Referenzenkunden häufig ungeprüft. Dabei sollten die Interessenten mit diesen Unternehmen nicht nur telefonisch Kontakt aufnehmen. Ein Besuch vor Ort sowie Gespräche mit dem Management und ausgewählten Mitarbeitern sind eine empfehlenswerte Entscheidungsgrundlage.

In den Vertrag sind die in der Phase der Bedarfsfeststellung erarbeiteten Qualitätsanforderungen in Form von "Service Level Agreements" aufzunehmen. Auch empfiehlt es sich, die formale Zusammenarbeit schriftlich zu regeln und Steuerungsinstrumente wie beispielsweise periodische Reports, Statistiken oder Strafen festzulegen.

Hilfreich ist es auf jeden Fall, relevante Begriffe im Vertragsanhang zu erläutern. Außerdem ist darauf zu achten, daß die einzelnen Vereinbarungen im laufenden Betrieb kontrollierbar sind.

Ist der Vertrag unter Dach und Fach, kann die Einführung des neuen Szenarios beginnen. Viele Outsourcing-Vorhaben scheitern daran, daß beide Partner einen Einführungszeitraum - bestehend aus Vorbereitungs- und Übergangsphase - entweder gar nicht oder nur unzureichend planen und umsetzen. Die extern erbrachten Serviceleistungen finden dann häufig weder beim Management noch bei den Anwendern die erhoffte Akzeptanz. Die Gründe dafür sind genauso verständlich wie zahlreich: fehlende Kenntnisse über das Unternehmen des Kunden, Kommunikationsprobleme, geringe soziale Bindung etc.

In der Vorbereitungsphase sollten sowohl das Management des Auftraggebers als auch das des Serviceanbieters die Themenbereiche DV-Technologie, Organisation, Arbeitsplatz und Ausbildung bearbeiten.

Unter Umständen ist vor Beginn des Outsourcings die existierende DV-Landschaft zu standardisieren. Viele Unternehmen glauben nämlich, man brauche die eigene, oftmals verfahrene und aufwendig zu betreuende DV-Situation nur einem externen Serviceanbieter zu übertragen, und schon werde eine wirtschaftliche Problemlösung aus dem Hut gezaubert. Das ist ein fataler Irrtum. Auf jeden Fall aber ist dem Anbieter die gesamte Dokumentation zu übergeben. Falls sie nicht existiert, sollten beide Partner sie in der Vorbereitungsphase gemeinsam erstellen.

In puncto Organisation muß der Auftraggeber dem Anbieter alle benötigten Informationen bereitstellen. Hierzu zählen Inventarlisten, Rufnummernverzeichnisse, Beschaffungsdaten, Schnittstellen zu anderen Organisationseinheiten, Ansprechpartner etc.

Nicht zu vergessen sind auch die erforderlichen Arbeitsplätze inklusive Infrastruktur, zum Beispiel Räume, Rechner, Telefone, Ablagesysteme, Zugriffsrechte und Werkzeuge.

Die Mitarbeiter des Outsourcing-Anbieters sind in dieser Phase auf unternehmensspezifische Aspekte wie Unternehmenskultur, Kerngeschäftsprozesse oder Spezialsoftware vorzubereiten. Hier braucht der Auftraggeber lediglich die Möglichkeiten bereitzustellen, beispielsweise die Teilnahme an firmeneigenen Seminaren.

Nur Kommunikation ermöglicht Korrekturen

Ferner sollte das Management des Auftraggebers den Serviceanbieter in der eigenen Organisation bekanntgeben - eine Aufgabe des internen Marketings. Dies erhöht die Akzeptanz für die zukünftige Zusammenarbeit auf allen Mitarbeiterebenen entscheidend.

Nach den Vorbereitungen beginnt die Übergangsphase mit dem Parallelbetrieb. In diesem Stadium übernimmt der Serviceanbieter sukzessive einzelne Aufgaben. Eine enge Kooperation und Kommunikation mit den bisherigen Betreuungsinstanzen ist dabei unverzichtbar. Für die Übergangsphase sind Sonderregelungen hinsichtlich Servicequalitätsnormen und Vertragsstrafen bereits verbindlich zu vereinbaren. Spätestens jetzt sollte man den Outsourcing-Partner vorstellen.

Schließlich ist in dieser Periode auch der Zeitpunkt für einen gemeinsamen Review zu bestimmen, um eventuelle Vertragsergänzungen oder -modifikationen vorzunehmen.

Die Dauer der Einführungsphase hängt stark von der individuellen Unternehmenssituation ab. Viele Firmen haben gute Erfahrungen mit einer 100-Tage-Regelung gemacht. Am Ende dieser Phase hat der Outsourcing-Anbieter die vertraglich vereinbarten Leistungen innerhalb des laufenden Betriebs übernommen.

Aufgabe des verantwortlichen Managers auf Kundenseite ist es jetzt, die kontinuierliche Planung, Steuerung und Kontrolle zu übernehmen. Der Einsatz von speziellen Werkzeugen wie Systemadministrations-Tools ist - insbesondere bei komplexen Service-Levels - absolut notwendig. Daraus gewonnene Daten bilden eine wichtige Informationsbasis, um die erbrachte Leistung bewerten und frühzeitig korrigierende Maßnahmen einleiten zu können.

Auf beiden Seiten haben die Entscheider dafür zu sorgen, daß vertraglich definierte Regeln (Ablauforganisation) und Verantwortlichkeiten (Aufbauorganisation) auch eingehalten werden. Probleme gibt es beispielsweise dann, wenn der Outsourcing-Anbieter laut Vertrag die Verfügbarkeit der Server gewährleisten muß, Mitarbeiter des Kundenunternehmens jedoch die Server-Landschaft verändern.

Beschließt eine der Parteien, den Vertrag zu kündigen, oder erfolgt sogar eine unvorhersehbare Beendigung des Outsourcing-Verhältnisses, zeigt sich das Dilemma. Die wenigsten Anbieter lassen beispielsweise in puncto vorzeitige Vertragsbeendigung mit sich reden.

Auf jeden Fall muß vertraglich fixiert sein, daß der bisherige Outsourcing-Anbieter für eine ordnungsgemäße Übergabe in einer Übergangszeit zur Verfügung steht. Das gilt sowohl für den Fall, daß ein neues Outsourcing-Unternehmen angesteuert werden soll, als auch für die Variante, daß der Kunde die Services wieder in Eigenregie vornehmen möchte.

Eine Rückgabe von überlassenen technischen und organisatorischen Hilfsmitteln wird zwar immer als selbstverständlich angesehen, aber auch hier kann es zu Mißverständnissen kommen. Ein Beispiel aus der Praxis: Ein Outsourcing-Partner hatte dem Kundenunternehmen angeboten, das benötigte Benutzerservice-Tool kostenfrei mitzuliefern. Das Werkzeug basierte auf einer renommierten Standardanwendung, wurde aber vom Anbieter aufwendig angepaßt. Nach Beendigung des Outsour- cing-Verhältnisses hatte der Kunde laut Vertrag nur die Rechte auf die zwischenzeitlich angesammelten Datenbestände, nicht jedoch auf das Werkzeug. Dieser Fall machte ein nicht vorgesehenes Projekt mit erheblichem Personalaufwand notwendig, um die Daten in ein neues Standardwerkzeug zu übernehmen. Und auch der finanzielle Schaden war beträchtlich.

Von Anfang an auf den Ernstfall vorbereitet sein

Haftungsansprüche sollten ebenfalls im Vertrag definiert sein und im Falle einer Beendigung auch überprüft werden. Aber Vertrag hin oder her - letztendlich geht nur der Kunde auf Nummer Sicher, der sich auch für den Notfall rüstet und somit die Arbeitsfähigkeit der IT selbst bei Rechtsstreitigkeiten sicherstellt.

Insgesamt gilt: Nur wer den gesamten Prozeß von der Bedarfsfeststellung über die Anbieterauswahl bis hin zur Einführung und zum laufenden Betrieb ausreichend mitgestaltet, macht eine erfolgreiche Betriebsphase wahrscheinlich und reduziert die Gesamtkosten des Projekts. Der Erfolg von Outsourcing-Maßnahmen beruht aber auch auf dem gegenseitigen Vertrauen der Partner. Denn nicht alles läßt sich vertraglich regeln und kontrollieren.

Angeklickt

Es gibt sie wohl, die Meldungen über große Outsourcing-Verträge. Aber groß ist in der Regel nur der Wert der Leistungen, und die betreffen höchst selten die gesamte DV-Landschaft eines Unternehmens. Aufgeschreckt von Berichten über spektakuläre Auslagerungsfehlschläge, sind die Anwender zurückhaltender geworden. Gleichwohl beobachten Dienstleistungsanbieter erstaunt, daß Interessenten wichtige Punkte in der entscheidenden Phase vor Vertragsabschluß und bei der beginnenden Übergabe der DV mißachten. Dieser Beitrag beschreibt Eckpfeiler in der Vorgehensweise und zeigt die Konsequenzen blauäugigen Handelns auf.

*Gunnar Heinrich ist stellvertretender Geschäftsführer der Pica Information und Management GmbH in München.