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Führung mit einem DIN-A4-Blatt


07.05.1999 - 

Die Balanced Scorecard begeistert ABB-Manager

MÜNCHEN (ua) - Die Manager der schweizerischen Gesellschaften von Asea Brown Boveri (ABB) wollen ihre Unternehmen mit dem Strategie-Tool "Balanced Scorecard" führen. Die ABB Power Automation AG gehört zu den Vorreitern; ihre Scorecard bewährt sich bereits im Tagesgeschäft.

"Ganzheitlich" bringt Christoph Haldi, bei der ABB Power Automation AG, Turgi, zuständig fürs Controlling, weder mit Esoterik in Verbindung noch mit Anthroposophie. Er verknüpft das Adjektiv mit der Betrachtungsweise, der Führung, der Bewertung eines Unternehmens, wenn die Balanced Scorecard (BSC) zum Einsatz kommt. Das Management-Tool ist für Haldi ein Multitalent: Es verbindet die Firmenstrategie mit dem Tagesgeschäft, es weist den Weg in die Zukunft, es weckt den Teamgeist der Mitarbeiter und unterbindet Bunkermentalität, es macht für alle transparent, wie das Unternehmen funktioniert, welche Ziele verfolgt werden und welches die kritischen Faktoren dabei sind.

Das klingt nach einem Märchen für Manager, zumal häufig allein das Kennzahlensystem im Vordergrund steht, das jeder BSC zugrunde liegt. Dabei werden die Finanzkenzahlen um Meßgrößen aus anderen Unternehmensbereichen ergänzt. Die ABB-Gesellschaften in der Schweiz nennen ihre für die Scorecard gewählten Perspektiven "Finanzen", "Kunden/Markt", "Prozesse" oder "interne Abläufe" sowie "Potentiale", was sich sowohl auf die Mitarbeiter beziehen kann als auch auf Maschinen und die IT.

Während finanzielle Meßgrößen meist rückwärtsgerichtet sind - der erreichte Profit, der zurück-gegangene Umsatz - weisen die Indikatoren aus den anderen Perspektiven eher in die Zukunft. Die Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter zum Beispiel gibt Aufschluß darüber, ob eine neue Marktpositionierung des Unternehmens und damit Änderungen im Arbeitsprozeß bewältigt werden können. Auch die ABB-Gesellschaften in der Schweiz wollen von der rein finanziellen Bewertung des Unternehmens weg.

Die Kennzahlen einer Scorecard stehen aber auch für die Meßbarkeit unternehmerischer Ziele. "Früher", führt Haldi erklärend aus, "hatten wir eine Strategie im Schrank. Sie wurde einmal erarbeitet, abgeheftet und vergessen." Geplante Überprüfungen, ob die Strategie umgesetzt wird oder revidiert werden muß, fanden in der Regel nicht statt. Deshalb fehlte auch die Ausrichtung der Tagesarbeit an den strategischen Zielen.

Um das zu erreichen, müssen die Ziele an Meß- und Zielgrößen gebunden sein, aus denen Maßnahmen abgeleitet werden. Dadurch wird das, was der einzelne zu tun hat, transparent und bekommt einen Sinn. Im allgemeinen, referiert Haldi, wissen höchstens 40 Prozent des mittleren Managements, welche Visionen und Ziele das eigene Unternehmen verfolgt. Im Kampf gegen diese Strategie-Immunität strebt ABB an, daß mindestens 85 Prozent aller Mitarbeiter ihr Tun in die Ausrichtung des Unternehmens einordnen können.

Für eine solch breite Akzeptanz darf die BSC, trotz eines erweiterten Kennzahlensystems, nicht zu komplex sein. Ihre Ziele und Indikatoren konzentrieren sich auf das Wesentliche. "Für mich bedeutet die BSC auch: Führung mit einem Blatt - im DIN-A4-Format", so Haldi. Das können Unternehmen mit einer speziellen Software erreichen (siehe Kasten "Software-Unterstützung"), aber auch ohne solche Tools. ABB kommt bisher ohne ein spezielles BSC-Produkt aus. Dagegen nutzen die Gesellschaften traditionelle Instrumente für ein "Total Quality Management", die "Prozeßkostenrechnung" und die Messung der "Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit".

Zu den Gründen für die Einführung der BSC zählt auch der Wunsch der ABB-Gesellschaften, stärker als bisher umfassende kundenorientierte Projekte anzubieten, in die mehrere ABB-Geschäftseinheiten eingebunden sind. Auch dafür wurde ein übergreifendes Strategie-Tool benötigt.

Zum ersten BSC-Projekt, dem "Superpiloten", kam es Mitte 1997 bei ABB Industrie, Turgi, einem Geschäftszweig, der mit 350 Mitarbeitern Elektronik produziert. Im Mai 1998 startete der ABB-Anlagenbau in Turgie mit 150 Mitarbeitern neben der ABB Unifer, Baden, weitere Pilotversuche. Im September 1998 tauschten die ABB-Einheiten ihre Erfahrungen aus und ergänzten sie um Beraterstimmen.

Während die Pilotprojekte ausschließlich nach Lehrbuch durchgezogen wurden, flossen die Ergebnisse des Austauschs in die bereits existente "Strategic Guide- line" ein. Dieses 25 Seiten starke Dokument wurde dann den Geschäftsführern der schweizerischen ABB-Gesellschaften, rund 80 Personen, am 25. November vorgestellt. Dabei fiel die Entscheidung, die BSC als Management-Tool flächendeckend einzusetzen: Kleine ausgewählte ABB-Einheiten bekommen Gäste aus anderen ABB-Gesellschaften, die die Einführung anhand der Guideline sowie Tips und Tricks aus dem Intranet miterleben. Diese Gäste fungieren in weiteren Einführungsprojekten als "Enabler", wie Haldi erläutert. Berater werden bei den BSC-Definitionen nur gelegentlich konsultiert.

Die ABB Power Automation AG, bei der Haldi arbeitet, ist über die Einführungsphase hinaus. Die BSC ist definiert. Ihr BSC-Experte schult mittlerweile Gruppen von maximal 15 Personen, die aus dem jeweiligen Topmanagement sowie Mitarbeitern mit Schlüsselfunktionen bestehen. Diese sollen anschließend die BSC in ihrer strategischen Einheit einführen. Für Haldi ist es entscheidend, daß die jeweilige Unternehmensführung von der BSC überzeugt ist, schließlich sei die Definition der BSC ein Top-down-Prozeß.

Das Topmanagement muß eine Vision formulieren. Daraus läßt sich die Strategie mit den Zielen ableiten. Schon hier zeigt sich häufig, daß die Beteiligten bisher vergleichsweise unklare und zum Teil gegenteilige Vorstellungen über die Ausrichtung des Unternehmens hatten. Aussagekräftige Meßgrößen zu finden, an denen die Zielerreichung gemessen werden kann, ist nach Einschätzung Haldis ein erhebliches Problem. Dann müssen Zielvorgaben folgen und die Maßnahmen zur Erfüllung geplant werden.

Haldi empfiehlt höchstens fünf Ziele pro BSC-Perspektive. Bei den Finanzen kommen Umsatzwachstum oder Erhöhung der Margen in Frage, bei Kunden/Markt die engere Kundenbindung, wie sie sich an der Erfolgsrate bei Angeboten oder der Liefertreue ablesen läßt. Bei Fertigungsprozessen zählt etwa der Ausgleich von Kapazitätsschwankungen oder die kürzere Durchlaufzeit durch ein Lager. Wichtig in der Potential-Perspektive ist möglicherweise die vermehrte Nachwuchsförderung und Jobrotation.

In der Theorie (siehe Kasten "Die Balanced Scorecard laut Lehrbuch") stehen alle Perspektiven gleichberechtigt nebeneinander. In Haldis Firma rangiert allerdings an oberster Stelle die Finanzperspektive. Die Ziele aus den anderen Bereichen ordnet das Unternehmen hierarchisch den finanziellen unter. Der Aufbau folgt der Frage: Welche Voraussetzungen müssen in der darunterliegenden Ebene erfüllt sein, damit eine Zielvorgabe erfüllt werden kann? Von unten nach oben ergibt sich ein Wirkungsstrom.

An den richtigen Stellschrauben drehen

Soll sich die Profitabilität erhöhen, muß die Erfolgsquote bei den Angeboten und die Liefertreue erhöht werden. Daran haben sich die Prozesse anzupassen, die Kapazitätsschwankungen müssen besser ausgeglichen werden. Dafür müssen die Mitarbeiter so geschult werden, daß sie flexibel eingesetzt werden können.

Steht dieses Usache-Wirkungs-Geflecht, muß es meßbar gemacht werden. Die richtigen Kennzahlen vor allem in den neuen Perspektiven zu finden stellte auch die ABB Power Automation vor eine schwere Aufgabe. So ist es laut Haldi eigentlich schlecht, die Input-Größe Anzahl der Schulungsstunden pro Mitarbeiter zu nehmen. Sie sagt nichts über den Erfolg der Schulung aus. Trotzdem entschied sich das Unternehmen erst einmal für diese Zahl. Da die BSC mindestens einmal jährlich revidiert wird, lassen sich nicht nur die Ziele und Strategien überdenken, sondern auch die Kenngrößen verfeinern.

Der Erfolg der BSC hängt jedoch nicht allein von ihrem Aufbau, von den Zielen und Kenngrößen ab, sondern wesentlich auch davon, wie sie vermittelt wird. Wissen die Mitarbeiter, welche Ziele sich das Unternehmen steckt, können sie sich dafür einsetzen. Ohne die BSC erscheinen Management-Anweisungen willkürlich. Können sich die Mitarbeiter einordnen, haben sie die Chance, sich mit der Strategie zu identifizieren. Sie erhalten aber auch die Möglichkeit zum Widerspruch, sollte eine Maßnahme nicht den Vorgaben des Unternehmens und den persönlichen Zielen entsprechen.

Laut Haldi werden bei den schweizerischen ABB-Gesellschaften zwei Vorgehensweisen ausprobiert, die BSC für die Belegschaft transparent zu machen. "Wie man das tut, ist eine Kulturfrage", sagt der BSC-Experte. ABB Semiconductors etwa hat seine Mitarbeiter bereits auf der Ebene der Zieldefinition in den Prozeß eingebunden. In Zehner- und Zwölfergruppen haben die Mitarbeiter ihre Unternehmensziele erarbeitet.

Die ABB Power Automation ging anders vor. In einem eintägigen Workshop konnte die mittlere Führungsebene den Entstehungsprozeß der BSC im Schnelldurchlauf nachvollziehen. Dazu wurde die Belegschaft an die kritischen Phasen herangeführt. So war die Strategie zwar vorgegeben, von den Zielen gab es aber zu viele: 80 statt 20. Die Mitarbeiter merkten, wie schwierig die Reduktion war, deutlich wurde aber auch die gemeinsame Ausrichtung. Die Aufteilung auf die vier Perspektiven erleben die meisten als einfach, doch ihre Verknüfung in Ursache-Wirkungsketten als kompliziert.

Haldi sagt, man könne die Wirkung der BSC "spüren". Bereits im Entstehungsprozeß würden Grabenkämpfe eingestellt und Bunkermentalität abgebaut. Doch auch ihm ist klar, daß das Management-Tool Grenzen hat: "Alle bekommen wir nicht an den Tisch. Die Leute aber, die die BSC einführen sollen, müssen begeistert sein, sonst lassen wir das Projekt fallen.