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22.06.2006

Die Brücke zwischen IT und Business

Wolfram Jost ist Technologievorstand der Software AG
Um ihre Position im Führungsstab des Unternehmens zu behalten, müssen CIOs mehr Prozess-Know-how entwickeln.
Wenn es der CIO nicht schafft, eine Brücke zwischen der IT und dem Geschäft zu bauen, verliert seine Rolle stark an Bedeutung
Wenn es der CIO nicht schafft, eine Brücke zwischen der IT und dem Geschäft zu bauen, verliert seine Rolle stark an Bedeutung

Unaufhörlich zerbröckelt das Fundament, auf dem einst die Macht der IT-Manager ruhte. Die Hardware hat ihren Glanz seit vielen Jahren verloren. Und mit zunehmender Standardisierung der Systeme steht der Software ein ähnlicher Bedeutungsschwund bevor. Nicholas Carr, ein in den USA bekannter ManagementAutor, stellte schon vor drei Jahren unter dem Titel "IT doesn’t matter" die These auf, Informationstechnologie bringe Unternehmen nichts, was sie nicht auch der Konkurrenz brächte. Firmen könnten heutzutage keine Wettbewerbsvorteile mehr mit neuen IT-Systemen erzielen, diese würden zur Alltagstechnologie.

Hier lesen Sie …

• warum IT zählt;

• was ein CPO macht;

• wie wichtig die Abstimmung zwischen Fachbereich und IT ist.

Carrs Thesen haben einen kleinen wahren Kern, doch sie sind zu pauschal und damit inakzeptabel. IT-Grundlagen werden zwar in der Tat zur Commodity. So entwickeln sich Betriebssysteme, Datenbanken und auch die Middleware für Application-Management zu Standardteilen von Telefonanlagen, Zeiterfassungssystemen oder Produktionsmaschinen. Ganz anders verhält es sich aber bei prozessunterstützender IT. Besonders bei betriebswirtschaftlich ausgerichteten Anwendungen, sprich: Unternehmenssoftware, deren Steuerungssysteme sich an firmeninternen und unternehmensübergreifenden Geschäftsprozessen orientieren, geht es um die Schnittstelle zwischen Business, Organisation und Informationstechnologie. Hier gilt der Satz "IT matters". Und hier liegt das Potenzial für Produktivität, Flexibilität und Rentabilität.

Auf der Schnittstelle zu Business

Nur wenn sich der CIO auf diese Schnittstelle zwischen Betriebswirtschaft und IT konzentriert, hat er eine Zukunft auf der Führungsebene des Unternehmens. IT-Kompetenz allein reicht nicht. Die technisch erfolgreiche Einführung eines neuen Softwaresystems stellt für sich genommen noch keinen Mehrwert dar. Erst der Nachweis einer deutlichen Verbesserung der Geschäftsprozesse führt zu Nutzen. Viele der heutigen IT-Verantwortlichen werden daher zu Managern ohne Macht. CIOs, die das vermeiden wollen, sollten ihr Selbstbild zu dem eines CPO (Chief Process Officer) wandeln. In dieser Position ist ein Multitalent gefordert: ein Manager, der sowohl tief greifende Kenntnisse aus den Fachbereichen hat als auch das notwendige IT-Wissen, um die Unternehmensstrategie umzusetzen.

Brückenbau als Aufgabe

Dieses Anforderungsprofil passt zur Diagnose, die man heute den meisten Organisationen stellen kann: Zwar werden die IT-Systeme immer flexibler - Stichwort: Service-orientierte Architektur - , doch fehlt den ITlern das Wissen über Geschäftsprozesse und Geschäfts-Prozess-Management (BPM), um die Flexibilität auch effizient zu nutzen. Mit anderen Worten: Die PS kommen nicht auf die Straße. Auf der anderen Seite haben die Fachbereiche zu wenig Ahnung von den technologischen Möglichkeiten. Man redet also oft aneinander vorbei, die Ziele bleiben unklar und die Effizienz auf der Strecke.

Wer einen CPO ernennt, beauftragt eine Person, zwischen den beiden Welten eine Brücke zu bauen. Unter dem Prozess wird es die IT zwar weiterhin als Management-Aufgabe geben, diese büßt aber an Bedeutung ein. Das reine Infrastruktur-Management - also die Instandhaltung von Hardware, Betriebssystemen und Netzwerken - wird weitgehend standardisiert. Es ist dann kein strategisches Feld mehr, sondern ein rein kostenorientiertes. Dagegen wird alles, was darüber hinausgeht, mit Betriebswirtschaft und BPM zu tun hat, zum Dreh- und Angelpunkt. Der so oft betonte RoI einer IT-Investition liegt nicht in der IT selbst, sondern in der Verbesserung der Geschäftsprozesse.

Chief Process Officers können natürlich nicht die fachlichen Prozesse selbst verantworten. Das heißt: Es wird auch weiterhin für jeden Fachbereich inhaltlich verantwortliche Personen geben, die auch für die Performance geradestehen.

Dagegen sind Fragen, wie man Geschäftsprozesse handhabt und optimiert, vom CPO zu beantworten. Abläufe beschreiben, analysieren, implementieren, kontrollieren und unter gesamtstrategischen Gesichtpunkten neu ausrichten - das sind die Kernaufgaben des CPO. Dazu muss er selbst die Wertschöpfung in ihrer gesamten Dimension begreifen - beispielsweise in der Logistik von der Rohstoffgewinnung über die Lagerverwaltung bis zum Kundendienst. Entscheidend für das Gelingen des arbeitsteiligen Geschäftsprozess-Managements - hier die Fach-, dort die Prozessverantwortung - ist eine enge Abstimmung zwischen CPO und Fachbereich.

Die Notwendigkeit einer verantwortlichen Person für das Prozess-Management erkennen immer mehr Unternehmen. Im jüngst von IDS Scheer veröffentlichten Business Process Report 2006 halten knapp 60 Prozent der Befragten einen "Chief Process Officer mit zentraler Verantwortung und Entscheidungskompetenz für das Geschäftsprozess-Management" für wünschenswert, gut 20 Prozent lehnen eine solche Position ab. Die Mehrheit sieht den CPO an der "Schnittstelle zwischen IT und Fachabteilung". In den Köpfen hat sich der CPO demnach seinen Platz erkämpft. In der Praxis allerdings existieren entsprechende Positionen wesentlich seltener.

BPM auf der Agenda ganz oben

Doch es gibt sie, hochrangige Manager - zumeist CIOs - , die ihre berufliche Mission dem Geschäftsprozess-Management verschreiben: Klaus-Hardy Mühleck, CIO der VW-Gruppe, befasst sich seit Ende der 80er Jahre mit dem Thema Prozessorientierung. Er sieht darin nach eigenen Worten großes Potenzial. Unter seiner Regie hat VW Process Integration Officers etabliert, die für die konzernweit definierten Kernprozesse sowohl die Prozesslandschaften wie auch die IT-Systemportfolios verantwortlich sind. Mühleck hat dabei einen entscheidenden Vorteil: Das Thema BPM ist auf der Agenda der obersten Führungsebene etabliert. Er selbst hat als höchster Prozess-Manager engen Kontakt zum Vorstand und ist seit Mitte letzten Jahres sogar Mitglied der Konzernleitung. Weitere Beispiele für CIOs, die in Prozessen denken, sind Klaus Straub (Audi), Volkhart Matthäus (Siemens) und Zygmunt Mierdorf (Metro).

Neue IT-Manager als Leitbilder

Diese Manager sind im Grad ihrer Prozessorientierung Ausnahmeerscheinungen. Doch sie sind gleichzeitig Vorreiter einer einsetzenden Bewegung, die zu einem Paradigmenwechsel führen könnte. So tauchen in Stellenausschreibungen prominenter Unternehmen vermehrt Bezeichnungen wie Prozessspezialist oder Process Owner auf. Linde suchte kürzlich derartige Verstärkung im Bereich Organisation & IT. Wer in Google die Kombination aus "Prozessmanager" und "Stellenanzeige" eingibt, kommt auf über 10000 Treffer.

SOA verstärkt den Trend

Service-orientierte Architekturen (SOA) werden den Trend zum Prozess-Management und damit zur Etablierung entsprechender Management-Positionen weiter verstärken. Denn mit SOA beginnt ein neues Kapitel der betriebswirtschaftlichen Informatik, in dem Geschäftsprozesse im Mittelpunkt der Betrachtungen stehen. Die neue Architekturgeneration verbindet die Modellierung betriebswirtschaftlicher Abläufe mit der physischen Konfiguration und Ausführung in einer Softwareumgebung. Service- und Prozessorientierung teilen sich die gemeinsamen Ziele der Integration und Flexibilisierung von Ressourcen. Für den CPO und alle anderen Prozessverantwortlichen bedeutet das: Ihr Kernthema gewinnt weiter an Bedeutung. (ciw)