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26.01.2001

Die E-Transformation hat gerade erst begonnen

Das Jahr 2000 bescherte vielen Startups einen rasanten Aufstieg, dann aber auch einen ebenso rasanten Niedergang, zumindest gemessen an Börsenbewertungen und der Zahl von Insolvenzen. Der tiefe Sturz einer ganzen Reihe von Dotcoms, die mit hochtrabenden Erwartungen an der Börse gestartet waren, ruft die Internet-Skeptiker auf den Plan: Handelt es sich hier nun doch nicht um das Mega-Geschäft der Zukunft, sondern nur um eine "E-Bubble"? Werden am Ende die Dotcorps über die Dotcoms siegen?

Zugegeben: Misserfolge bei Dotcom-Startups nehmen zu und sind teilweise spektakulär. Auch die "E-Kommerzialisierung" der etablierten Großunternehmern kommt nur langsam voran und frustriert so manche Geschäftsführung. Aber der Einsatz von E-Technologien ist keineswegs am Ende. Im Gegenteil: Er steht erst am Anfang. Bisher wurden E-Technologien überwiegend für neue Einkaufswege oder Vertriebskanäle genutzt, die in vielen Fällen die zu hoch gesteckten Wachstums- und Renditeerwartungen nicht erfüllen konnten. E-Technologien können aber viel mehr: Sie sind in der Lage, traditionelle Vorstellungen wirtschaftlichen Handelns völlig umzuwälzen.

Die "E-Transformation" hat bereits begonnen, braucht aber Zeit, um ihre volle Wirkung zu entfalten. Und wie bei vielen Innovationen der Vergangenheit, etwa dem Telefon, Fax und sogar der Eisenbahn, sieht es so aus, als würden in der turbulenten ersten Phase die kurzfristigen Effekte der Neuerung überschätzt, die langfristigen hingegen stark unterschätzt.

Das Potenzial der zugrunde liegenden Technologien ist enorm. Firmen wie Ariba, Bea, Broadvision, Commerce One oder i2 Technologies stellen heute Ansätze zur Verfügung, die helfen, Interaktions- und Transaktionskosten dramatisch zu verringern. Dies nennt man "E-Enabling": Prozessabläufe werden digitalisiert und lassen sich durch den Einsatz standardisierter Schnittstellen sowie moderner Technologien erheblich effizienter gestalten.

"E-Enabled Companies" haben beispielsweise die Kosten für Auftragsabwicklung und Beschaffung deutlich gesenkt - teilweise um mehr als 90 Prozent, verglichen mit Unternehmen, die diese Prozesse auf traditionelle Art abwickeln. Daher lässt sich feststellen: Wir erleben derzeit zwar auch den Überlebenskampf von Dotcom-Startups, viel stärker jedoch die "Geburtswehen" einer fundamental neuen Form aller Geschäftsprozesse. E-Technologien werden sich durchsetzen - vielen Widerständen zum Trotz.

Restrukturierung der Wertschöpfungsketten

E-Enabling ermöglicht es, Wertschöpfungsketten grundlegend zu restrukturieren. Dies wird in viel größerem Ausmaß geschehen als momentan weithin angenommen - und deutlich über die meisten heute zu beobachtenden Ansätze hinaus. Viele aktuelle Lösungen für E-Procurement und E-Commerce sind nur der Anfang. Die große Herausforderung liegt in der Umsetzung viel weiter reichender Lösungen, zum Beispiel für das gesamte Supply-Chain- und Demand-Chain-Management.

Das Tempo beim Entwickeln und Umsetzen stringenter Strategien für eine solche E-Transformation wird in Zukunft über Erfolg und Misserfolg von Unternehmen entscheiden. Die E-Technologien bieten zusätzliche Chancen, neue Werte zu schaffen und als Unternehmen zu wachsen - die Herausforderung ist, solche Chancen rasch zu erkennen und zu ergreifen.

Wie das E-Enabling die Wertschöpfungskette neu gestalten kann, zeigen bereits heute einige Beispiele. Eines der bekanntesten ist Cisco: Durch konsequentes E-Enabling seit 1993 ist die Fehlerquote bei der Auftragsausführung um 90 Prozent gesunken. Die Kundenzufriedenheit ist exzellent, der Umsatz pro Mitarbeiter fast doppelt so hoch wie im vergleichbaren Branchendurchschnitt.

Nun ließe sich einwenden, Cisco sei ein nicht kopierbarer Fall, denn einerseits ist die Produktpalette relativ überschaubar, und andererseits hat Cisco als vergleichsweise junges Unternehmen von Beginn an mit Web-basierenden Technologien gearbeitet. Aber auch ein etabliertes und diversifiziertes Unternehmen wie United Technologies konnte seine Gewinne durch konsequentes E-Enabling deutlich steigern. Kein Wunder also, dass auch andere Unternehmen dieses Potenzial erkannt haben und ambitioniert nutzen wollen. Siemens und General Electric etwa haben umfangreiche E-Enabling-Initiativen gestartet und erwarten dadurch positive Effekte im Milliardenbereich.

Geschäftssysteme werden frei konfigurierbar

Sind also Kosteneinsparungen der einzige Werttreiber beim E-Enabling? Nein, denn die bloße Implementierung neuer E-Technologien allein reicht nicht aus, um ihr gesamtes Wertschöpfungspotenzial zu heben. Es handelt sich hier eben nicht nur um eine neue Welle des Process-Redesign. Vielmehr bildet E-Enabling die Grundlage einer umfassenderen Transformation. Künftig wird zusätzlicher Wert vor allem dann generiert, wenn Wertschöpfungsketten neu gestaltet werden und damit eine fokussierte Expansion ermöglichen (siehe Abbildung oben).

Dies wird möglich, weil der Einsatz von E-Technologien dazu führt, dass Prozesse schneller und mit geringeren Reibungsverlusten ablaufen. Neue Technologien wie zum Beispiel J2EE (Java 2 Enterprise Edition) werden es in Zukunft erheblich erleichtern, die jeweils am besten geeigneten "Best-of-Breed"-Standardlösungen - oder auch Outsourcing-Provider - zu kombinieren. Insbesondere wird das Setzen von (semantischen) Standards, derzeit wichtiges Ziel vieler Initiativen wie zum Beispiel Rosettanet, für eine reibungslose Interaktion von immenser Bedeutung sein.

Solche Standards tragen dazu bei, dass sich bestehende Wertschöpfungsketten von Unternehmen stark "entbündeln", das heißt zu disaggregieren und führen so zu einer Rekonfiguration des Geschäftssystems. Bislang war es gang und gäbe, ganze Prozesse entlang der Wertschöpfungskette weit gehend intern durchzuführen und intern zu vernetzen, da sonst hohe Transaktionskosten angefallen wären. Künftig aber wird es oft attraktiver sein, Produkte und Dienstleistungen am Markt einzukaufen.

Diese "virtuelle Integration" der wettbewerbsfähigsten spezialisierten Anbieter aus den jeweiligen Wertschöpfungsstufen wird der physischen Integration aller Wertschöpfungsstufen in einem Unternehmen häufig überlegen sein. Outsourcing und Insourcing also in einer neuen Dimension konsequent zu Ende gedacht: Unternehmen werden entlang der Wertschöpfungskette frei konfigurierbar; die jeweils bestgeeigneten Anbieter jeder Wertschöpfungsstufe lassen sich schnell, einfach und günstig verknüpfen.

Eine solche Entwicklung wird neue Geschäftsmodelle hervorbringen. Es wird Spezialisten geben, die ihren Schwerpunkt auf wenige Aktivitäten eines integrierten Geschäftssystems legen, zum Beispiel auf Infrastruktur-Management und/oder -Operations. Andere werden sich auf das Management der Kundenbeziehungen konzentrieren und Economies of Scope ausschöpfen, um Käufer und Verkäufer miteinander in Kontakt zu bringen. Und es wird Orchestrierer geben, welche die - nunmehr virtuelle - Integration der Wertschöpfungskette steuern. Bei entsprechenden Fähigkeiten ist auch eine Kombination aus verschiedenen Geschäftsmodellen denkbar.

Der nächste mögliche Schritt ist die fokussierte Expansion: Die neuen Geschäftsmodelle und Strukturen werden in erarbeitete Geschäftsfelder übertragen, um Größenvorteile und Economies of Scope in den einzelnen Wertschöpfungsstufen zu nutzen. Das ist in der Regel nicht mehr Wachstum im gewohnten Geschäft, sondern oftmals Business-Building.

Der E-Transformationsprozess hat bereits erfolgreich eingesetzt - nicht nur in Hightech-Branchen wie der PC-Industrie und verwandten Sektoren, sondern beispielsweise auch in der Energiewirtschaft. In den USA war die Stromerzeugung lange Zeit ein staatlich reguliertes Monopol; erst Ende der 70er Jahre wurde dieser Markt liberalisiert. Die Deregulierung allein führte jedoch noch nicht zu nachhaltigen Veränderungen und hohen Bewertungen an der Börse: Das durchschnittliche Price-Earnings-Ratio der Energieversorger ist in den Jahren 1994 bis 2000 lediglich von 15 auf 17 angestiegen, während Telekommunikations- und IT-Unternehmen ein Mehrfaches dieses Wertes erreichten.

In den vergangenen Jahren haben jedoch drei Unternehmen ihre Mitbewerber der Branche in der Disziplin Wertentwicklung (Return to Shareholder) deutlich übertroffen: The AES Corporation, Enron Corp. und The Williams Companies, Inc. (siehe Abbildung unten). Diese Unternehmen haben erfolgreich ihre Wertschöpfungsketten "entbündelt" und sich auf die Bereiche konzentriert, die sie am besten beherrschen.

Enron hat sich in den letzten Jahren von einem traditionellen und integrierten Energieversorgungsunternehmen zu einem spezialisierten Anbieter entwickelt: Im ersten Schritt hat sich der Anbieter als Trader und Broker für die Energiebranche etabliert, der mit Hilfe von E-Technologien die besten Produzenten mit den besten Distributoren kombiniert. Enrons Stärken sind seine Fähigkeiten und Systeme, komplexe Netzwerke zu managen. Diese Stärken hat das Unternehmen im Sinne der fokussierten Expansion konsequent auf andere Branchen übertragen. Heute handelt Enron mit mehr als 800 Produkten aus unterschiedlichen Branchen, unter anderem Kohle, Chemikalien, Papier, Bandbreiten für den Mobilfunk und Emissionszertifikate.

Aber nicht nur die Rolle des Orchestrierers der Wertschöpfungskette, wie man sie bei Enron vorfindet, kann zum Erfolg führen. Auch diejenigen Unternehmen, die sich auf einen Prozess innerhalb der Wertschöpfungskette fokussieren und dort führend sind, profitieren von den Veränderungen. So hat sich die noch recht junge AES Corp. auf die Stromerzeugung spezialisiert und betreibt mehr als 140 Kraftwerke weltweit. The Williams Companies Inc. beherrscht den Energietransport hervorragend und betreibt ein großes Netz von Pipelines. Williams nutzt die Pipelines jedoch nicht nur zum Transport von Gas: Entlang der Röhren hat das Unternehmen Glasfaserkabel verlegt und transportiert darüber Daten. Das Unternehmen hat seine Anlagen und Kompetenzen genutzt, um erfolgreich in die Kommunikationsindustrie zu expandieren.

Das Beispiel der Versorger in den USA zeigt: Die Entwicklung zu fokussiertem Wachstum durch entbündelte (disaggregierte) Wertschöpfungsketten schafft enormen Wert. Wer entschlossen ist, solche Wachstumschancen zu nutzen, muss vor allem drei Spielregeln befolgen:

1. Neudefinition der Fähigkeiten und Zielsegmente. Die Kernfrage heißt: In welchem Geschäft wollen wir tätig sein, und welche einzigartigen Fähigkeiten und Kernkompetenzen bringen wir dafür mit? Das bedeutet in der Regel eine neue Definition der Marktsegmente und Wettbewerber.

2. Fokussierung/Restrukturierung auf ertragreiches Wachstum. Meist ist eine grundlegende Umstrukturierung nötig, damit ein Unternehmen den eigenen Beitrag vergrößern und sein Wachstum beschleunigen kann. Das bedeutet auch eine Abkehr von komplementären Akquisitionen als einzigem oder bestem Weg zum Wachstum. Vielfach markieren eher "Shrink-to-Grow"-Strategien, also Schrumpfen um zu Wachsen, den Erfolgspfad.

3. Leveraged-Growth und Networking. Unternehmen müssen darüber nachdenken, welche Teile ihres Geschäftssystems sie fremdbeziehen können. Dabei muss die Frage lauten: Wie können wir Drittressourcen mobilisieren und integrieren, um gemeinsam schneller mit unseren Kernfähigkeiten zu wachsen?

Diese Strategien lassen sich erst umsetzen, wenn entsprechend flexible IT-Strukturen vorhanden sind. Erfolgreiche Unternehmen zeichnen sich vor allem dadurch aus, dass sie sich nicht in einer Vielzahl schwer integrierbarer Einzelinitiativen verzetteln, sondern ihre Kräfte bündeln: Sie richten ihre Entscheidungen an den strategischen Chancen aus, die ihnen E-Technologie-Anwendungen eröffnen, und konzentrieren sich zunächst auf das E-Enabling der strategisch wichtigsten Kernprozesse.

Der CIO gewinnt an Einfluss

Auch die Rolle des IT-Bereichs in den Unternehmen wird sich deutlich wandeln - er wird strategisch noch sehr viel wichtiger werden. Der CIO wird in Zukunft noch deutlicher als bisher unter einem gesamtunternehmerischen Blickwinkel entscheiden sowie die Strategieverträglichkeit und -beweglichkeit in seinem Unternehmen ausbauen müssen.

Bislang waren E-Technologien vor allem eine Sache von Start-ups. Sie haben uns einige Anwendungsmöglichkeiten dieser Technologien gezeigt, aber auch deren Grenzen in der bisherigen Ausprägung eines "elektrifizierten Abbilds" traditioneller Wertschöpfung. Heute stehen wir vor einer neuen Phase: Es geht sowohl um die konsequente Optimierung aller vorhandenen Glieder in der Wertschöpfungskette als auch um ihre effizientere Verknüpfung und Orchestrierung - und um völlig neue Kettenglieder und Ketten. E-Enabling macht es möglich. Manche Startups haben es bewiesen, wenngleich ihnen der große Markennamen, das große Umsatzvolumen und andere Skaleneffekte fehlten. Jetzt sind die etablierten Unternehmen gefragt: Werden sie entschlossen und richtig einsteigen?

*Dr. Andreas Biagosch ist Director bei McKinsey in München und Global Co-Leader von @McKinsey, der weltweiten E-Commerce-Practice von McKinsey.Norbert Dörr ist Director bei McKinsey in München und Leiter der deutschen @McKinsey Practice-Group. Außerdem leitet er den Münchener Accelerator. Dr. Jürgen Wunram ist Principal bei McKinsey in Hamburg und Mitglied der deutschen @McKinsey Practice-Leadership, zudem Co-Leader des Digital Economy Lab von @McKinsey.