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23.11.2001 - 

Windows XP/Projekt-Marketing und Qualitätssicherung haben Priorität

Die echten Erfolgsfaktoren eines Windows-XP-Projekts

Die Struktur von Windows 2000/XP öffnet völlig neue Dimensionen für die Migration einer IT-Landschaft. Neben den sehr anspruchsvollen technischen Voraussetzungen und der Auswahl der zu implementierenden Funktionalitäten sind es vor allem neue Dimensionen der Planung und des Projekt-Managements, die den Grundstein für ein erfolgreiches Migrationsprojekt legen. Von Joachim V. Hofmann*

Aufgrund der vielfältigen Funktionalitäten von Windows 2000/XP ist es nicht mehr möglich, einfach alles zu implementieren. Vielmehr ist in der Planungsphase genau zu evaluieren, welche Funktionen mit welchen Optionen und gegenseitigen Wechselwirkungen notwendig sind. Allein diese Planung führt fast zwangsläufig zu einer Analyse von Machbarkeit, Kosten und Nutzen, die auf diese Weise zu einem unverzichtbaren Bestandteil der Planungsphase werden.

Darüber hinaus erfordert eine Machbarkeitsanalyse sehr gute Kenntnisse von Windows 2000/XP, sodass eine sorgfältige Ausbildung und Qualifizierung von Mitarbeitern bereits in der frühen Planungsphase erfolgsentscheidend wird. Hier offenbart sich ein Dilemma: Soll eine Studie zu Machbarkeit, Kosten und Nutzen völlig offen sein und als Ergebnis auch eine Entscheidung gegen eine Migration auf Windows 2000/XP liefern dürfen, so sind einerseits sehr frühzeitig Investitionen in die Ausbildung von Mitarbeitern notwendig. Andererseits könnte sich aber herausstellen, dass diese Ausbildung gar nicht oder aber erst sehr viel später genutzt werden kann, weil es möglicherweise zu einer Verschiebung der Migration kommt. Unvermeidlich ist eine Migration jedoch in jedem Fall dann, wenn man sich strategisch auf Microsoft-Technologien festlegt.

Vor diesem Hintergrund ist eine Einbindung externer Mitarbeiter in Form von technischem und methodischem Consulting in der ersten Planungsphase sinnvoll, um Ausbildungsinvestitionen im Vorfeld in Grenzen zu halten beziehungsweise eine Ausbildung über eine längere Zeit parallel zu einem Windows-2000/XP-Projekt zu ermöglichen. Die Erfahrung zeigt, dass viele Unternehmen ihre Möglichkeiten bezüglich qualifizierter Ressourcen und deren Verfügbarkeit für ein Windows-2000/XP-Projekt von Anfang an gewaltig überschätzen und erst im Laufe der Projektplanung oder Machbarkeitsanalyse die wirklichen Anforderungen erkennen.

IT-Landschaften unter Windows NT 4 in großen Unternehmen waren geprägt von einer Vielzahl von Domänen sowie vielen unabhängigen Standorten und Niederlassungen.

Mit Windows 2000/XP scheinen diese Probleme nun endlich lösbar zu sein. In der Tat sind die technischen Voraussetzungen vorhanden, um selbst ein global operierendes Unternehmen in einem einzigen hierarchischen Domänenmodell (Forest) abzubilden sowie mit Hilfe des zentralen Verzeichnisdienstes effizient und effektiv zu verwalten.

Trennung von Politik und TechnikWas Windows 2000/XP aber nicht bieten kann, sind die politischen und organisatorischen Rahmenbedingungen, welche die Basis für eine solche Zusammenarbeit darstellen. So sind es denn auch zum größten Teil politische Schwierigkeiten, die zu erheblichen Verzögerungen in den Projekten führen.

Da es sich oftmals um neue und sehr weit reichende Änderungen der Zusammenarbeit zwischen einzelnen Firmenniederlassungen, Töchtern und Partnern handelt, ist an dieser Stelle vor allem das Management gefragt. Projekt-Managern fehlt es hierbei sowohl an Management-Kompetenz als auch an diplomatischem Geschick und Entscheidungsbefugnis. Deshalb besteht die Gefahr, dass sich der Kontext des Windows-2000/XP-Projekts immer weiter verengt und schließlich nur noch eine unbefriedigende Teillösung übrig bleibt.

Zunächst setzt eine erfolgreiche Windows-2000/XP-Migration daher eine Entscheidung des Top-Managements voraus. Dies verlangt aber, dass sich die Chefetage mit dem Thema auch wirklich auseinander setzt. Dabei sind keine technischen Detailkenntnisse erforderlich, sondern angemessenes politisches und organisatorisches Engagement. Im Gegensatz zur Einführung eines neuen SAP- oder Controlling-Systems, die fast selbstverständlich eine priorisierte Unterstützung des Managements erfährt, hat man bei Windows-Projekten oft den Eindruck, dass diese als rein technische Projekte und vor allem als Kostenfaktor (wenn nicht sogar als Daumenschraube Microsofts) verstanden werden, mit denen man sich nur widerstrebend auseinandersetzt.

Übersehen wird dabei oft der Business-Nutzen, den ein solches Projekt durch Integration isolierter Firmenteile und unternehmensweite Zusammenfassung von Administrationsstrukturen und Informationen liefern kann. Da-rüber hinaus ist es auch nur so möglich, für den gesamten Projektverlauf von ein bis drei Jahren das notwendige Budget wirklich sicherzustellen.

Sich ein Migrationsprojekt zu Eigen machen ist nur ein erster Schritt. Zu viele Fürsten, lokale Herrscher und nach Unabhängigkeit strebende Unternehmer sägen an dem noch dünnen ersten Stamm des geplanten globalen Waldes. All diese Interessengruppen gilt es einzubeziehen und im Rahmen eines unternehmensweiten Organisationsmodells zu berücksichtigen.

Ein wesentliches Instrument auf dem Weg dorthin stellt das Projekt-Marketing dar. Hierbei geht es zunächst nicht um eine Vermarktung fertiger Projektergebnisse, sondern um die Einbeziehung aller projektrelevanten Interessengruppen in den Prozess der Projektplanung. Und es geht vor allen Dingen um Organisation und nur zweitrangig um Technik.

Auf menschliche Aspekte achtenProjekt-Marketing adressiert vor allem den menschlichen Faktor eines Projekts. Hier gilt es, Gegner zu Beteiligten zu machen, Ängste zu nehmen, Akzeptanz zu schaffen und Visionen zu kanalisieren. Insbesondere sollte über diesen Kanal versucht werden, das vorhandene Lösungspotenzial von Spezialisten dem Projekt bereits in der Planungsphase zuzuführen. Diese Aufgabe erfordert aber ganz offensichtlich erhebliches nicht-technisches Know-how und sollte daher keinesfalls dem technischen Projektleiter übertragen werden.

Aus Sicht des Projekt-Managements erscheint es daher sinnvoll, eine Doppelrolle zu etablieren. So kann sich ein Projekt-Manager mehr den Themen der Strategie, Organisation und des Projekt-Marketings widmen, während ein technischer Projektleiter die Technik fokussiert.

Ein wesentlicher Wettbewerbsvorteil in Zeiten von Globalisierung und starker Dynamik am Markt besteht in der Anpassungsfähigkeit von Unternehmensstrukturen und der schnellen Integration beziehungsweise Ausgründung von Firmenteilen. Im Gegensatz zu NT 4 stellt Windows 2000/XP mit Hilfe von Organisationseinheiten (Organisational Units, OUs) solche flexiblen Strukturen bereit. Allein, es bedarf einer eindeutigen strategischen Ausrichtung und einer Abwägung von Prioritäten, welches Struktur- beziehungsweise welches Administrationsmodell mit Hilfe des Active Directory implementiert werden soll. Diese Entscheidung kann nicht alleine von Administratoren getroffen werden, denn sie wird über Business-Ziele des Unternehmens definiert. Spätestens an dieser Stelle ist es Aufgabe der IT-Strategie, ihrer Rolle als Business-Enabler gerecht zu werden.

Viele Windows-2000/XP-Projekte verfolgen hehre Ziele und versprechen gewaltige Einsparpotenziale. Aufgrund von Kostendruck und starkem Wettbewerb am Markt sind Kosteneinsparungen oft die einzige Entscheidungsgrundlage für oder gegen ein Projekt. Aber mit Kosten-Nutzen-Analysen geben sich Management und Controlling heute nicht mehr zufrieden. Vielmehr verlangen sie zu Recht den Nachweis der prognostizierten Einsparungen. Die kritische Frage ist jedoch, an welcher Referenz die Projekterfolge und Einsparungen gemessen werden können. Vielfach existiert überhaupt keine Vergleichsbasis, die als Referenz dienen könnte.

Um einen Projekterfolg zu messen und zu bewerten, ist daher eine gültige und anerkannte (Projektleitung, Management, Controlling) Referenz notwendig, die über Kennzahlen definiert werden kann. Außerdem ist zu klären, wie neue Funktionalitäten in eine Bewertung eingehen sollen, ohne dass man Äpfel mit Birnen vergleicht. Eine Kosten-Nutzen-Analyse ist ein erster Schritt zu einer solchen Referenz, solange sie auf aktuellen Daten des Unternehmens aufbaut und aus der Betrachtung von Defiziten der momentanen Windows-NT-4-Landschaft resultiert. Peer-Modelle als Grundlage einer Kosten-Nutzen-Analyse liefern gültige Ergebnisse für die Analyse, können aber nicht als alleinige Referenz für die Messung des Projekterfolgs dienen.

Ein Faktor für den Erfolg liegt in der Reduktion der Komplexität. Manche Unternehmen machen den Fehler, ein Projekt unnötig aufzublähen, indem sie gleichzeitig auf eine neue Office Version oder auf Exchange 2000 wechseln. Eine solche Vorgehensweise erhöht die Komplexität und gefährdet dadurch eindeutig den Projekterfolg. Stattdessen sollte das Vorhaben so schlank wie möglich gehalten werden; Zusatzprojekte sind, falls möglich, abzuspalten.

Aber auch innerhalb des Windows-2000/XP-Projekts gilt es, unabhängige Projektphasen zu entzerren. So bietet sich für die Realisierungsphase zum Beispiel an, zunächst das Server-Backend zu migrieren und die Client-Migration in einem zweiten Teilprojekt zu realisieren.

Verwaltete Vielfalt statt HomogenitätMit einer Migration auf Windows 2000/XP können neue und wesentlich effektivere Administrationsmodelle umgesetzt werden. Was dagegen unrealistisch erscheint, ist eine generelle unternehmensweite Standardisierung. Erlaubt man sich bereits in der Planungsphase die Option einer verwalteten Vielfalt und versucht auf der Basis einer unternehmensweiten IT-Strategie eine Konsolidierung von Client-Betriebssystemen, Applikationen und Funktionalitäten zu erreichen, so sind die Aussichten einer Zielerreichung sehr viel realistischer. Ein Zwang zur Homogenität kann sich dagegen als extrem kostentreibend erweisen und gerät damit leicht in Widerspruch zu den Kostenzielen des Projekts.

Die sorgfältige Planung sollte selbstverständlich genau diejenigen Ressourcen eines Unternehmens mit einbeziehen, die maßgeblich die bisherige Systemlandschaft entwickelt haben. Vor einem ersten Realisierungsschritt ist aber unbedingt ein externer Review des erarbeiteten Lösungskonzepts geboten. Dieser Schritt der Qualitätssicherung ist unverzichtbar, denn er ermöglicht eine Überprüfung des Konzepts ohne unternehmensbedingte Vorbelastung und Filterung. Außerdem lassen sich Änderungen in dieser Phase noch leicht umsetzen und die Erfolgsaussichten anschließender Realisierungsphasen steigen beträchtlich. Insbesondere gegenüber dem Management stärkt ein solcher Review die Position der Projektleitung.

Ein zweiter Schritt der Qualitätssicherung besteht in der Planung und Realisierung längerer Testphasen in einem eigenen Testnetz, das parallel zum operativen Netz aufzubauen ist. Es geht hierbei vor allem um Integrations- und Kompatibilitätstests von Anwendungen im Zusammenhang mit dem Active Directory.

Schließlich sollten auch in nachgelagerten Realisierungsphasen periodische Zeitfenster Raum zur Fehlerbehebung und zum Luftholen lassen. Damit schafft man sich die Möglichkeit, auf Unstimmigkeiten im Detail noch reagieren zu können und Qualität über Quantität zu stellen. Zu schnell ist sonst ein Vertrauensvorschuss auf Seiten der Anwender verspielt, der sich nur mit erheblichem Aufwand wieder wettmachen lässt.

Trotz der sehr hohen technischen Anforderungen eines Windows-2000/XP-Projekts sind die wirklichen Erfolgsfaktoren eher nicht-technischer Art. In der Tat sind es zumeist politische und organisatorische Rahmenbedingungen, die ein erfolgreiches Projekt behindern und den realisierbaren Nutzen des Projekts schmälern. Für global operierende Unternehmen kommen meist noch kulturelle und sprachliche Barrieren hinzu. In diesem Sinne erfordert ein Windows-2000/XP-Projekt völlig neue Dimensionen der Planung und des Management, bevor die Technik überhaupt eine wesentliche Rolle spielen darf. (wm)

*Dr. Joachim V. Hofmann ist Managing Consultant bei der Pica Information & Management GmbH.

Abb: Vorgehensmodell eines Windows-2000/XP-Projekts

Grundlagen der Projektplanung sind auf die strategische Zielausrichtung des Unternehmens abgestimmt. Die Entscheidungsgrundlage für das Management basiert auf der Analyse von Machbarkeit, Kosten und Nutzen. Darauf folgen die Erarbeitung eines Lösungskonzepts und die Realisierung. Quelle: PICA