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13.12.1996 - 

Die Schweizer Braun Medical AG löst sich aus der AS400-Welt

Die Einführung der Standardsoftware von SAP dauerte rund zwei Jahre

Die Braun Medical AG, eine Tocher der deutschen Braun Melsungen AG, besteht aus mehreren Gesellschaften mit unterschiedlichen Werken an verschiedenen Standorten der Schweiz. Die Produktionsplanunung und -steuerung muß hier sowohl typische Anforderungen der Prozeßindustrie (Fertigung von Infusionslösungen oder Waschlotionen) berücksichtigen als auch Anforderungen der stückorientierten Fertigung wie die Herstellung von Spritzen, Kanülen und ähnliches.

Die inzwischen abgeschaffte DV-Landschaft bestand aus Individualsoftware für Midrange-Systeme der AS/400-Reihe von IBM. Sie hatte einen hohen Integrationsgrad mit einer an die spezifischen Anforderungen der Branche angepaßten Funktionalität. Der Grund für den Umstieg auf R/3 lag darin, daß eine notwendig gewordene Weiterentwicklung des vorhandenen Systems nur mit überproportional hohem Aufwand realisierbar gewesen wäre.

Im Unternehmen fiel eine strategische Entscheidung zur Ablösung der Individualsoftware durch ein Standardpaket. Für R/3 sprachen dabei die hohe Daten- und Funktionsintegration sowie die Ankündigung von SAP, eine Branchenlösung für die Prozeßindustrie anzubieten.

Mit dem Projektstart im August 1994 stellte sich die Frage, ob die Standardfunktionalität für die Produktionsplanung (PP) ausreichen würde oder auf die branchenspezifische Funktionalität von PP für die Prozeßindustrie (PP-PI) - ausgeliefert mit Release 3.0 im ersten Quartal 1996 - gewartet werden sollte. Zumindest in einem Werk deckte die Funktionalität des Moduls PP die gewünschten Anforderungen ab.

Die Entscheidung für die branchenspezifische Variante resultierte aus der Notwendigkeit, Rezepte sowie Herstellanweisungen abzubilden, Schnittstellen zu Verwiegesystemen beziehungsweise Prozeßleitsystemen herzustellen sowie den Sicherheitsbedürfnissen nach Good Manufacturing Practive (GMP) zu entsprechen. Dabei handelt es sich um eine Produktions- und Dokumentations-Empfehlung der amerikanischen Food and Drug Association (FDA). Beim Projektstart im August 1994 war man sich bewußt, daß die gewünschte Branchenlösung noch nicht existierte.

Dies hatte zur Folge, daß die Detailkonzeption auf der Basis von Absichtserklärungen der SAP AG erfolgen mußte.

Bei der Auswahl des Beratungsteams waren folgende Kriterien gefordert:

-Fachkenntnisse der Prozeßindustrie speziell auf dem Sektor Chemie und Pharma,

-gute allgemeine R/3-Systemkenntnisse,

-Kenntnisse der in Entwicklung befindlichen Branchenlösung (PP-PI und Qualitäts-Management = QM) der SAP sowie

-prozeßorientierte Vorgehensweise bei der Einführung mit dem R/3-Analyzer und dem Aris- Toolset von der IDS GmbH.

Der Beratungsschwerpunkt lag auf der Einführung von PP-PI und QM. Weiterhin wünschte die Braun Medical AG, daß ein Lieferant die Gesamtverantwortung übernahm, die das Projekt-Management, die Konzeption und Realisierung der R/3-Einführung sowie die Bereitstellung von Hardware und Netzwerk umfaßte. Diese Anforderung führte zur Bildung eines Konsortiums, bei dem die Digital Equipment AG aus Zürich die Gesamtverantwortung für die Einführung der betriebswirtschaftlichen Module, für die R/3-Basis, die Hardware und das Netzwerk trug. Hinzu kamen das Saarbrücker Beratungsunternehmen DHC Dr. Herterich & Consultants GmbH und die IDS GmbH.

Mit dem HP-Modul für Personalwirtschaft war bereits ein abgegrenzter Funktionsbereich produktiv. Es stellte sich also die Frage, ob die anderen Module nun nach und nach hinzugefügt weden sollten. Die Entscheidung fiel jedoch für die gleichzeitige Einführung des Gesamtsystems. Die wichtigsten Entscheidungskriterien waren, das Altsystem komplett abzulösen und dabei die bereits vorhandene Datenintegra- tion zu erhalten, sowie die Durchsetzung einer prozeßorientierten Unternehmensorganisation.

Ziel war die Realisierung einer einheitlichen Informationsstruktur mit "durchgängigen" Geschäftsprozessen und nicht die Lösung ganz spezifischer funktionaler Anforderungen. Dabei war klar, mit Produktivstart nicht alle funktionalen Möglichkeiten von R/3 zu realisieren, sondern das System nach der Einführung sukzessive zu verbessern und zu optimieren.

Obwohl es sich bei der Braun Medical AG mit etwa 800 Mitarbeitern um ein mittelständisches Unternehmen handelt, finden sich hier konzernähnliche Organisationsstrukturen. Grundidee für die Gestaltung der Projektorganisation war daher eine Aufgliederung in Teilaufgaben entsprechend den Hauptprozessen von R/3 (siehe Abbildung).

Die Organisation des Projekts

Die drei Teilprojekte waren das R/3-Basisteam, das Team zur Einführung der betriebswirtschaftlichen Module und das Logistikteam. Aufgrund der hohen Komplexität der logistischen Module erfolgte die Ernennung eines Projektleiters speziell für Verkauf, Versand und Fakturierung (SD), Materialwirtschaft (MM), Produktionsplanung (PP beziehungsweise PP-PI) und Qualitäts-Management (QM). Für die betriebswirtschaftlichen Module und die R/3-Basis übernahm die Gesamtprojektleitung die Koordination.

Die Verantwortung für die Einführung von R/3 übernahmen speziell für das Projekt abgestellte Mitarbeiter der Fachabteilungen. Dieses Verfahren diente der Anpassung an die fachspezifischen Anforderungen, sicherte die Weiterleitung von Ergebnissen innerhalb der Werke und schuf die notwendige Akzeptanz bei den späteren Anwendern. Aufgrund der beschriebenen Projektstruktur waren 25 Personen an dem Vorhaben beteiligt. Die Geschäftsleitung war dabei ständig involviert.

In sogenannten Fach-Review-Teams wurden die erarbeiteten Ergebnisse den Entscheidungsträgern der unterschiedlichen Firmen und Werke zur Begutachtung vorgelegt. Diese Maßnahme diente dazu, die Motivation über die lange Projektlaufzeit konstant auf hohem Niveau zu halten.

Parallel zu dem R/3-Einführungsprojekt definierte die Geschäftsleitung ein Reorganisationsteam mit der Aufgabe, Geschäftsprozesse und Verbesserungspotentiale, die im Rahmen des R/3-Sollkonzepts erarbeitet wurden, auf die organisatorische Umsetzbarkeit zu prüfen und zu realisieren. Alle drei Teams berichteten an die Geschäftsleitung.

Die fachlichen Inhalte für die Gestaltung der Geschäftsprozesse erarbeitete das SAP-Projektteam. Dessen Ergebnisse prüfte das Reorganisationsteam auf die organisatorische Umsetzbarkeit. Zusammen mit den Mitgliedern des Fach-Review-Teams erfolgte die Umsetzung des erarbeiteten Organisationskonzepts. Dieser Verbesserungsprozeß wird kontinuierlich fortgeführt, da selbst bei einer erfolgreichen R/3-Einführung die funktionalen Möglichkeiten des Systems aus organisatorischer Sicht noch nicht voll genutzt werden. Üblicherweise erfolgt die Gestaltung der Geschäftsprozesse vor der R/3-Einführung, was sich in vielen anderen R/3-Projekten als Nachteil erwiesen hat.

Die Projektphasen orientierten sich an der klassischen SAP-Vorgehensweise mit

-Konzeption,

-Detaillierung und Realisierung,

-Produktionsvorbereitung sowie

-produktive Nutzung.

Zur Unterstützung der Geschäftsprozeßorganisation und der R/3-Einführung wurden zur Dokumentation das Aris-Toolset der IDS GmbH und die Referenzmodelle des R/3-Analysers eingesetzt.

Es war zwingend erforderlich, die für die Braun Medical AG validierten Herstellanweisungen in dem Modul PP-PI abzubilden. Es bot sich aber auch die einmalige Möglichkeit, Herstellanweisungen für alle Fertigungsbereiche der Werke neu zu gestalten und damit zu standardisieren. Folgende in PP-PI realisierte Besonderheiten sollen beispielhaft hervorgehoben werden:

-Verwendung von Herstellanweisungen für Auftrags-, Prozeß- und Qualitätsdaten

-weitgehende Integration der Qualitätsdaten in das Rezept, was die Disposition von Prüfvorgängen in der Produktion ermöglicht. Dadurch werden Freigabetermine von Fertigwaren, zum Beispiel für den Verkauf, transparent

-direkte Kopplung eines Verwiegesystems mit der von PP-PI zur Verfügung gestellten Standard-Schnittstelle

-Verwendung einer an die Stoff- liste angebundenen Materialmengenberechnung zur Berücksichtigung von schwankenden Gehaltswerten

-Realisierung eines mehrstufigen, flexiblen Änderungs-Managements von Rezepten sowie

-Realisierung eines lückenlosen Nachweises der Chargenverwendung unter Berücksichtigung verschiedener Ausschußgründe je Rohstoff und Phase.

Mit der Software wurde eine komplette Integration von Stück- und Stoffliste, Rezept und Herstellanweisung mit Prozeßvorgaben und Rückmeldedaten realisiert, was allerdings hohe Anforderungen an die Konzeption und Realisierung der Stammdatenstruktur stellte. Das System erfüllt zwar die gestellten Anforderungen, leider ist aber die für Pharma-Unternehmen dringend erforderliche Zertifizierung der Software noch nicht erfolgt.

Zudem besteht Verbesserungspotential beim Änderungs-Management von Rezepten. Da SAP hier noch nicht der Produktions- und Dokumentations-Empfehlung Good Manufacturing Practice (GMP) folgt, war es erforderlich, bestimmte Herstellungsanweisungen außerhalb von R/3 zu verwalten.

Bei Projektstart wurden die R/3-Referenzmodelle von Release 2.2 verwendet. Mit Release 3.0 hatten sich diese allerdings grundlegend verändert, was deutlichen Mehraufwand verursachte. So mußten die Modelle überarbeitet oder ergänzt werden, was zu diesem Zeitpunkt der Einführung Probleme bereitete.

Mit Release 3.0d ist nun für die Bereiche der Logistik eine R/3-Softwarelösung vorhanden, die wichtige Anforderungen der Prozeßindustrie abdeckt. Dennoch ist die für Pharma-Unternehmen gewünschte Funktionalität noch nicht in vollem Umfang vorhanden. Das Vorgehensmodell der SAP, der Business Navigator (R/3-Referenzmodelle) und der Implementation Guide (IMG) sind logisch zusammengewachsen und verfügen weitestgehend über die gleiche Struktur.

In Kombination mit dem Aris-Toolset ergeben sich dadurch gute Voraussetzungen für eine erfolgreiche R/3-Einführung mit einer integrierten Dokumentation. Bei der Einführung sollte entsprechend der vom Hersteller entwickelten Vorgehensweise verfahren werden. Dabei muß jedoch klar sein, daß diese eindeutig auf die Implementierung und das Customizing des R/3-Systems abzielt und nur bedingt organisatorische Lösungen unterstützt.

Wichtig war die enge Einbindung der Geschäftsleitung in das Projekt. Aufgrund der hohen Datenintegration und der Möglichkeit, Geschäftsprozesse mit R/3 durchgängig zu gestalten, sind in vielen Unternehmensbereichen organisatorische Änderungen erforderlich, die von der Chefetage zu verantworten sind.

Die R/3-Module

Die jetzt bei Braun Medical in drei verschiedenen Werken eingesetzten R/3-Module sind

-HR (Personalverwaltung) (als erstes Projekt schon 1994),-FI (Finanzwirtschaft)-CO (Controlling)-AM (Anlagebuchhaltung)-SD (Verkauf, Versand, Fakturierung)-MM (Materialwirtschaft)-PP (Produktionsplanung)-PP-PI (Produktionsplanung speziell für die Prozeßindustrie) und -QM (Qualitäts-Management)

Angeklickt

Typisch für die im Pharmabereich tätige Schweizer Braun Medical AG ist, daß sowohl Prozeßfertigung als auch Stückorientierte Herstellung DV-technisch abgebildet werden muß. Diese Aufgabe wird noch durch den Umstand erschwert, daß das Unternehmen über mehrer Standorte verteilt ist. Gelöst wurde diese Aufgabe bislang mit Individual-Software die auf IBMs AS/400-Rechnern lief. Nun hat das Unternehmen den Umstieg auf das R/3-Standardpaket gewagt.

*Christoph Rambold ist Gesamtprojektleiter der R/3-Einführung bei der Braun Medical AG, Emmenbrücke.

*Rudi Herterich ist Projektleiter Logistik und Geschäftsführer der DHC, Dr. Herterich & Consultants GmbH, Saarbrücken.

*Peter Mohn ist externer Gesamtprojektleiter für die Braun Medical AG und Projekt-Manager des DEC SAP Solution Centers, Zürich.