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10.08.1990 - 

Standardsoftware ist kein Deus ex machina

Die Einführung einer SAP-Lösung bedarf der detaillierten Planung

*Reiner Bretz und Lothar Schneid sind Gesellschafter und Berater bei der Intra Unternehmensberatung GmbH in Düsseldorf.

Entscheidungen für SAP-Software Fallen immer wieder vor dem Hintergrund allzu großer Erwartungen. Vielleicht weckt die Bezeichnung "Standard"- Software die Assoziation, alles würde passen, alles sei standardisiert, kurz: es gäbe keine Probleme. Reiner Bretz und Lothar Schneid * beschreiben,; worauf bei der Einführung zu achten ist.

Vor der Entscheidung für sogenannte Standardsoftware sollte der Anwender zweierlei bedenken: Zum einen lassen sich organisatorische Probleme nicht durch Softwaresysteme lösen. Zum anderen liefert keine Standardsoftware eine 100prozentige Abdeckung aller Geschäftsbelange einer Unternehmung - obwohl beispielsweise die Walldorfer SAP GmbH ihre Produkte als Systeme beschreibt, die ein Höchstmaß an Funktionserfüllung und Integration enthalten und ohne größere Anpassungen eingesetzt werden können.

Ungeachtet der Informationen von seiten der Anbieter hapert es manchmal sogar an entscheidenden Punkten. Zum Beispiel schafft die in der SAP-Lösung vorgesehene Beschränkung der Disposition auf die Werksebene große Probleme, wenn Mitarbeiter im Außendienst-Service gezielt mit den richtigen Ersatzteilen ausgestattet werden sollen. Außerdem reicht der Gerätestamm nicht, um alle Anforderungen einer differenzierten Kostenbetrachtung und Provisionsabwicklung zu erfüllen.

Die Einführung von Standardsoftware sollte als eine Chance genutzt werden, organisatorische Anpassungen vorzunehmen. Dies ist aber nicht immer möglich, ohne die eigentlichen Unternehmensziele zu gefährden. Ein bei der Entscheidung oft nicht deutlich erkannter Punkt ist auch die außergewöhnliche Ressourcenbelastung durch die SAP-Software.

Eine Standardsoftware zu kaufen genügt also nicht. Erst durch eine auf die Unternehmensziele hin orientierte Einführung gelangt das Unternehmen zu einem Informationssystem, das ein Maximum an Transparenz und Abwicklungssicherheit bietet und eine gute

Ausgangsbasis für weiterführende Informationsstrategien darstellt. Daneben entsteht ein vergrößertes Erfolgspotential durch Mitarbeiter, die über den Tellerrand ihrer Funktionen schauen und in die Gestaltung des Systems involviert waren.

Die hohe Integration und die daraus resultierende Komplexität machen die Einführung zu einem finanziellen Risiko, das sich bei traditioneller Abwicklung meist erst in der Konsolidierungsphase durch Störungen im Ablauf oder durch erheblichen Anpassungsaufwand offenbart. Nur die richtige Nutzung erlaubt es, zu vertretbaren Kosten eine solche Einführung erfolgreich zu bewerkstelligen.

Bei Untersuchungen des Soziologen Elton Mayo, in denen Variablen der objektiven Arbeitsbedingungen als Determinanten der Leistung ermittelt werden sollten, stellte sich heraus, daß die Leistung weniger durch diese objektiven Variablen beeinflußt wurde, sondern vielmehr durch das Interesse, das den Arbeitenden aufgrund des Experiments entgegengebracht wurde. Das Bedürfnis nach Anerkennung wurde stärker als zuvor befriedigt, worauf die Mitarbeiter mit erhöhtem Leistungseinsatz reagierten.

Wenn dieser Effekt nicht der einzige Gewinn einer SAP-Einführung sein soll, müssen bei dem Prozeß, der ein Unternehmen nachhaltig verändert, einige Grundregeln zur Vorgehensweise befolgt werden.

Folgende Ausgangssituation ist immer wieder anzutreffen: zu hohe Bestände, zu lange Lieferfristen und eine Geschäftsabwicklung auf mehreren uneinheitlichen, nur schwer zu integrierenden Altsystemen, die sich nur mit viel Aufwand warten oder weiterentwickeln lassen. Dazu kommen eine unzureichende Verarbeitungsgeschwindigkeit und pflegeintensive Schnittstellen zu den kommerziellen Verfahren. Angesichts dieser Ausgangslage erscheint vielen Anwendern die Einführung von Standardsoftware als eine einfache Lösung aller Probleme.

Am Anfang einer erfolgreichen Einführung von Anwendungssoftware muß jedoch die sorgfältige Festlegung von Projektzielen stehen, die nach Möglichkeit in quantifizierter Form formuliert werden: Eine solche Liste von Projektzielen könnte zum Beispiel folgendermaßen aussehen:

- Die Durchlaufzeit über die gesamte Logistikkette ist um den Faktor x zu senken.

- Die Bestände müssen um y reduziert werden.

- Durch eine Ablösung der Altsysteme sind die Kosten um z zu verringern.

Daneben kann es eine Reihe qualitativer Ziele geben, die bei der Entscheidung für Standardsoftware von Bedeutung sind. Beispielsweise sollte der Einsatz eines solchen Pakets

- durch die in Standardsoftware realisierten Verfahren und Methoden die Qualifikation der Mitarbeiter in Richtung Flexibilität erhöhen,

- ein "Abonnement" für Weiterentwicklungen schaffen und durch Release-Wechsel neue Methoden einfließen lassen,

- die Chance der organisatorischen Anpassung (eindeutige Zuordnung von Ergebnisverantwortung und Aufgabengebiet) nutzbar machen und

- die Transparenz im Unternehmen durch die integrierte Software steigern.

Vor der Wahl der Standardsoftware muß eine Anforderungsanalyse stehen, die in ein Grobkonzept oder ein Pflichtenheft mündet, mit dem der Abdeckungsgrad des jeweiligen Paketes ermittelt wird Führt dieses Vorgehen zu einer Entscheidung für die SAP-Lösung, so sollte dem Zielkatalog noch ein Punkt hinzugefügt werden: Die Implementierung sollte unbedingt beim Standard bleiben, von einer Programmodifikation ist dringend abzuraten!

Von der Notwendigkeit einer systematischen Vorgehensweise braucht wohl niemand mehr überzeugt zu werden Der Aufwand für die Einführung von SAP-Software kann (Größenordnungen von mehreren Mannjahren erreichen.

Spätestens am Ende jeder Phase sollte eine kritische Bestandsaufnahme stattfinden, bei der der effektive Projektstand herausgearbeitet wird. Diese Bestandsaufnahme sollte ein Feedback seitens aller Projektbeteiligten einschließen.

Das Ergebnis muß dann zu einer Verbesserung der Projektabwicklung genutzt werden und gegebenenfalls zu einer Anpassung der Projektorganisation führen. Die Anpassung sollte immer dem wechselnden Um fang von Aktivitäten der verschiedenen Projektbeteiligten in den einzelnen Phasen entsprechen. Das kann zum Beispiel so aussehen, daß im Rahmen der Feinplanung die Lösung eines offenen Punktes vollständig in die Verantwortung einer Fachanwender-Arbeitsgruppe verlagert wird.

Viel zu oft überlassen die Anwenderbetriebe die Einführung den Softwarespezialisten als Spielwiese. Die Experten agieren aber von vornherein zu eng an der Software orientiert; sie betrachten alles durch ihre "Software Brille" und streben stärker das mit dem System Machbare als das zur Zielerreichung Notwendige an. Damit erweisen sie sich in der Regel als unfähig, die aus den Unternehmenszielen abgeleitete, unternehmensspezifische Optimallösung zu realisieren.

Zwei Maßnahmen helfen, diesen Fehlentwicklungen entgegenzusteuern: Zum einen bietet sich besonders in den Phasen der Analyse, der Konzepterstellung und der Konsolidierung die Einbindung von externen Organisationsberatern an. Dadurch entsteht ein Gegengewicht, das zwar zu Spannungen führen kann, geschickt gesteuert aber konstruktiv wirkt und zu besseren Lösungen für das Unternehmen und geringeren Problemen in der Konsolidierungsphase führt.

Zum zweiten sollten die Mitarbeiter aus den Fachabteilungen so früh und so intensiv wie möglich einbezogen werden. Es gilt, die Anwender aus allen Bereichen schnell an ein unternehmensspezifisch ausgeprägtes "SAP-System" heranzuführen; dabei handelt es sich um ein Unternehmensmodell, in dem Standardgeschäftsvorfälle abgebildet sind. Auf diese Weise können in der Phase der Feinkonzeption alle Lösungen vom Fachanwender mitentwickelt und auf Machbarkeit hin überprüft werden.

Aus dem Kreis der Fachanwender, die SAP-Erfahrungen in den ersten Phasen sammeln konnten, sollten spätestens zur Realisierung Koordinatoren für die jeweiligen Anwendungsbereiche benannt werden. Diese Koordinatoren haben nach Einführung nicht nur die Anwenderbetreuung zu übernehmen; von ihnen müssen später auch Impulse zur Weiterentwicklung und Veränderung ausgehen.

Deshalb dürfen die Kenntnisse der Koordinatoren nicht oberflächlich bleiben, sondern müssen auch die Systemparameter-Steuerung (Tabellensteuerung) umfassen. Außerdem muß die Funktion des Ansprechpartners für alle Fragen der Fachabteilung (Beraterfunktion) während der Realisierungsphase von den eventuellen externen SAP-Spezialisten auf die Koordinatoren verlagert werden.

Eine weitere wichtige Erkenntnis ist die Bedeutung eines ungehemmten Informationsflusses. Der Informationsfluß läßt sich verbessern, indem ein funktionierendes Berichtswesen installiert und regelmäßige Gesprächsrunden einberufen werden. Außerdem sollten in jeder Phase auch Teilprojektübergreifende Meetings stattfinden . Durch die Probleme in anderen Fachbereichen gelangen die Mitarbeiter zu neuen Einsichten. So wird der innerbetriebliche Know-how Transfer gefördert.

Netzplantechnik als Hilfsmittel

Als ein geeignetes Hilfsmittel für das Projekt-Management hat sich die Netzplantechnik auf dem PC erwiesen. Der Einsatz eines PCs liefert eine gut lesbare Planungsdokumentation, erlaubt verschiedene Auswertungen und Darstellungen aus erfaßten Daten und erleichtert kleine Änderungen. Um diese Technik erfolgreich nutzen zu können, müssen allerdings drei Bedingungen erfüllt sein:

- Es dürfen keine zu hohen Erwartungen in die Anwendung der PCs gesetzt werden

- Große Netzpläne sind zu vermeiden.

- Die Feinplanung sollte nur für maximal drei Monate erfolgen, für den Rest reicht eine Grobplanung.

Die Erstellung von Netzplänen hat den Vorteil, daß alle Projektbeteiligten den Verlauf genau durchdenken müssen Werden diese Pläne auf dem PC abgebildet, so sind die Anwender gezwungen, sich noch stärker mit der Planung auseinanderzusetzen; denn der PC verlangt konkrete Daten. Diese Systematisierung (Aktivitätennummern) ist dann auch eine gute Basis, um alle Arbeitsergebnisse in einem System von Dokumenten festzuhalten, die den Einzelaktivitäten zugeordnet sind.

Die unkritische Anwendung der Einführungsmethode "Method/SAP" hat sich allerdings als undurchführbar erwiesen. Der Ablauf ist zu schematisch und erlaubt nicht, spezifische Belange abzubilden. Die Nutzung des Dokumentationsteils Design/1 hat sich in der oben beschriebenen Systematik aber als wertvoll herausgestellt - obwohl Handhabung und Funktionalität nicht zum gehobenen PC-Standard gehören.

Hilfreich ist die mit "PC-Connection" zur Verfügung gestellte Möglichkeit, Daten aus dem SAP-System in die Dokumente auf den PC zu unternehmen: Damit bringen die oben genannten Produkte einen Nutzen im Bereich der Stammdaten-Dokumentation, aber auch für die Dokumentation von Bildschirmabläufen, die im SAP-System ausgeführt, in den Spool gestellt und dann in Dokumente auf dem PC übernommen und editiert werden können. Auf diese Weise entsteht ein hervorragendes Bedienerhandbuch schon während der Feinkonzeption und der Realisierung.