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24.09.1993 - 

Prozessorientierung als zentrale Bueroaufgabe

Die Einfuehrung von Groupware laeuft nicht immer konfliktfrei ab

Das Groupware-Angebot ist vielschichtig. Neben vorgefertigten Komplettloesungen sind reine Tool-Umgebungen auf dem Markt, die auch die Einbindung fremder Produkte erlauben. Fuer die Anwender sind nicht allein hard- und softwaretechnische Gesichtspunkte entscheidend, sondern auch die organisatorische Umsetzbarkeit fuer die Arbeitsgruppen im Buero.

Eine moegliche Einteilung von Groupware-Loesungen liegt in der Zuordnung zu Funktionsschwerpunkten: Kommunikationsorientierte Loesungen basieren auf elektronischer Post und Gruppenterminkalendern. Bei Work- group-Loesungen steht die Mitarbeiterinformation ueber verteilte Objektablagen und Datenbanken im Mittelpunkt. Auf die moeglichst effiziente Unterstuetzung von kompletten Geschaeftsprozessen zielen Workflow- Loesungen. In der Unterstuetzung der Geschaeftsprozessfluesse liegen die groessten Optimierungsreserven fuer die Bueroarbeit. Deshalb liegt darauf der Schwerpunkt der Betrachtung.

In der Vergangenheit haben sich zur Vereinfachung der Bueroarbeit Methoden der programmierten Textverarbeitung (PTV) bewaehrt. Die Unterstuetzung der noch stark arbeitsplatzbezogenen Ablaeufe fuehrte dort bereits zu einer wesentlichen Erleichterung bei der Bewaeltigung reproduzierbarer Taetigkeiten. Das galt beispielsweise fuer die Erstellung von Serien- und Standardbriefen sowie fuer die verschiedensten Auspraegungen der Formularverarbeitung. Die Einbindbarkeit von Text- und Grafikbausteinen, die Benutzerfuehrung ueber Dialogmasken und die Verwendbarkeit existierender DV-Daten waren bereits ein erster Schritt in Richtung einer integrierten Bearbeitung von Geschaeftsprozessen.

Heute bildet die nahezu flaechendeckende Verfuegbarkeit von Zugangsstationen - in Form von Terminals, Workstations, Personal Computern - die technische Basis fuer die Beteiligung der Bueromitarbeiter an unternehmensweiten Prozessen.

Waehrend fuer den einzelnen Mitarbeiter nach wie vor die einfache und einheitliche Bedienung von Anwendungen und Werkzeugen im Vordergrund steht, stellen kooperative Organisationsformen zusaetzliche Anforderungen an die Unterstuetzung von kompletten Geschaeftsprozessen.

Nicht die arbeitsplatzbezogenen Einzelaktivitaeten stehen im Mittelpunkt, sondern der Gesamtprozess und die Erreichung der Gruppenzielsetzung. Das setzt neben der Einbeziehung von Kommunikationsdiensten und Datenbanken auch die Integration betriebswirtschaftlicher Anwendungen voraus, ebenso wie die Administration innerhalb der existierenden System-, Netz- und Verfahrenslandschaften.

Der Faktor Zeit spielt auch im Buero eine Rolle

Ueber den Einsatz von Workflow-Loesungen laesst sich ein grosser Anteil der zeit- und qualitaetskritischen Buerovorgaenge abdecken. Beispiele sind Angebotserstellungen, Kreditbearbeitungen, Personaleinstellungen oder die Abwicklung von Investitionsantraegen. Benutzer werden automatisch darauf hingewiesen, wenn Ereignisse eintreten, die fuer den Prozessablauf wichtig sind. Die Vorteile liegen unter anderem in der Erzielung von Informationsvorspruengen und damit im besseren Kunden- und Buergerservice, der mittlerweile durch den starken internationalen Wettbewerbsdruck auch vom Buero und seinen Mitarbeitern verlangt wird.

Die Teamorganisation spielt bei der Optimierung der Gruppenarbeit eine tragende Rolle. Das impliziert die Reduzierung von Koordinationsaufwand und die Vermeidung von Informations- und Kommunikationsruestzeiten. Der Schluessel fuer die Planbarkeit von Arbeitsgruppen liegt in der Abbildung der organisa- tionsrelevanten Rahmendaten. Dabei geht es um die Zuordbarkeit der Gruppenmitglieder zu ihren Teameinheiten und um die Zuweisungen von Rollen und Kompetenzen (vgl. Abbildung 1 auf Seite 37).

Die Basis fuer eine flexible Prozesssteuerung

Die Aufbauorganisation bildet den strukturellen Rahmen fuer die organisatorischen Einheiten mit den zugehoerigen Projekt- und Objektkompetenzen.

Ein relationales Modell ermoeglicht auf Basis einer Datenbank die Abbildung aller Organisationsressourcen (zum Beispiel Personen, Funktionen, Projekte, Zustaendigkeiten). So kann eine flexible Adressierung beispielsweise von Mitarbeitern erfolgen: Vorgaenge koennen bestimmten Personen direkt oder ueber Rollen oder Kompetenzen auch indirekt zugewiesen werden.

Wechselt etwa ein Projektleiter, sind damit nicht fuer jeden betroffenen Arbeitsschritt in den Vorgangsablaeufen neue Daten einzugeben; es genuegt, wenn der Name der bisherigen Person durch den aktuellen Namen im Organisations- und Ressourcen-Management ersetzt wird. Damit steht jederzeit der korrekte Organisationsrahmen fuer die komplette Geschaeftsprozessabwicklung zur Verfuegung. Der operationale Rahmen fuer die Geschaeftsprozesse mit den dazugehoerigen Bearbeitungsregeln wird in der Ablauforganisation - den Workflows - definiert.

Die klare Trennung zwischen den originaer statischen Aspekten der Aufbauorganisation und den dynamischen Gesichtspunkten der Ablauforganisation macht die Umsetzung computerunterstuetzter Kooperationsformen in die Praxis erheblich einfacher (vgl. Abbildung 2).

Neue Moeglichkeiten der Kreditbearbeitung

Ein Beispiel fuer elektronisch unterstuetzte Prozesssteuerung stellt die Kreditbearbeitung in Form eines Hypothekendarlehens dar. Dazu werden zunaechst Informationen und Unterlagen beschafft, Sicherheiten bestellt und Vertraege ausgefuellt. Mehrere Arbeitsschritte sind von verschiedenen Mitarbeitern mit unterschiedlichen Rollen und Kompetenzen durchzufuehren.

Der Kreditsachbearbeiter legt zunaechst einen Vorgang an, indem er eine Mustermappe fuer "Privaten Wohnungsbau" auswaehlt und mit einem Aktenzeichen (eventuell automatisch), der Kundennummer und den Daten des Kreditantrages ergaenzt. Ausgeloest durch die Kundennummer, fliessen die Kundendaten direkt aus einer Datenbank ein.

Der Sachbearbeiter erhaelt via Bildschirm eine Uebersicht ueber alle Unterlagen, die fuer die nachfolgenden Bearbeitungsschritte notwendig sind. Fehlende Unterlagen kann er schriftlich vom Kunden anfordern. Die Schreiben werden in die Vorgangsmappe gelegt und mit einem Wiedervorlagetermin versehen. Sind die fehlenden Unterlagen eingetroffen, erfolgt nach einer Pruefung die weitere Bearbeitung via Desktop.

Zur Beschlussvorlage werden die Kunden- und Kreditdaten um Informationen zur Grundschuld ergaenzt und - wenn noetig - mit Kommentaren versehen. Anschliessend wird die Mappe elektronisch zum Entscheidungs- gremium weitergeleitet. Das Ergebnis der Beschlussfassung wird zusammen mit einem ID-Schluessel oder mit der elektronischen Unterschrift des Entscheiders in einem zentralen Protokollservice vermerkt.

Nach erfolgter Zustimmung wird die Bearbeitung mit der Darlehenszusage am Sachbearbeiterplatz fortgesetzt. Dazu wird ein Antwortbrief per Wordprocessing fuer den Kunden erstellt und der Darlehensvertrag aus den Vorgangsdaten der Datenbank generiert. Fuer die Grundschuldbestellung werden die Daten ebenfalls per Datenbank bereitgestellt Das Darlehenskonto wird auf dem integrierten Host-Rechner der Bank eroeffnet.

Mit elektronischer Prozesssteuerung wird der Sachbearbeiter von Routineaufgaben erheblich entlastet. Die Integration heterogener Systemwelten (Main- frame, Abteilungsrechner, PC) vermeidet die Fehler von Mehrfacheingaben. Rechte und Kompetenzen werden waehrend der Bearbeitung ueber ein Organisations- und Ressourcen-Management pruefbar und machen die Prozessbearbeitung sicher. Die Beratungsqualitaet wird gesteigert.

Orientierung an den konkreten Arbeitszielen

Fuer den kuenftigen Anwender sollte der Ausgangspunkt immer die konkrete Arbeitssituation sein und die damit verbundenen Zielsetzungen fuer die eingebundenen Arbeitsgruppen.

Simulationen und Modellrechnungen geben bereits vor der Einfuehrung einen Ueberblick ueber die zu erzielenden Verbesserungen. Hier liegt die Chance, die bestehenden Organisationsformen und Prozessablaeufe auf die Moeglichkeiten einer Optimierung zu ueberpruefen und Alternativablaeufe durchzuspielen.

Der eigentliche Lebenszyklus eines Geschaeftsprozesses beginnt in der Entwicklungsphase. Das Ergebnis liegt dort in Form von einem Musterprozess vor. Auf dieser Basis lassen sich alle geeigneten Aufgabenstellungen abbilden. Die Spezifikation der Prozessschritte erfolgt ueber die Zuweisung beispielsweise der bearbeitenden Stellen, der Bearbeitungsdauer, der eingebundenen Objekte, der nutzbaren Werkzeuge und Applikationen.

Bei der Definition von Prozessmustern lassen sich ueber die Einbindung eines grafischen Editors bereits vorgefertigte Navigationselemente kombinieren, die dem Organisator ueber eine Toolbox offeriert werden koennen. Taetigkeiten lassen sich sequentiell zusammensetzen, Schleifen bilden Wiederholungslaeufe, andere Arbeitsschritte eroeffnen Alternativen, Bildschirmhinweise unterstuetzen die Bearbeitung und geben Hilfestellungen.

Eine automatisierte Bearbeitung erfolgt ueber die Integration von vorgefertigten Prozedurablaeufen. Standardschnittstellen (zum Beispiel DDE, OLE) erschliessen am Markt vorhandene Softwareprodukte mit ihren applikationsspezifischen Makrosprachen ebenso wie existierende Buero- und DV-Applikationen. Die Loesung sollte aber auch die Einbindung von quasi manuellen Arbeitsschritten via Desktop-Umgebung beruecksichtigen, um die Bueroarbeit flexibel zu erhalten.

Objektorientierte Bedienung, verteilte Client-Server-Konzepte, die Unterstuetzung von Standards, offene Netzarchitekturen sowie die Bereitstellung von integrierten Loesungen zeigen die technologischen Trends fuer die Bueroarbeit auf. Im Rahmen internationaler Ausrichtung verstaerken sich multilinguale Kommunikationsfelder mit automatischen Sprachuebersetzungen vorzugsweise im europaeischen Raum.

Fuer Gruppenarbeiten bietet die Umsetzung des Client-Server- Konzeptes die optimale Basis, um zentrale Datenbestaende und Dienste durch verteilte Computerleistungen zu optimieren. Differenzierte Zugriffsrechte steuern den Objektzugang. Mail- Services unterstuetzen den Austausch von Informationen wie Texten, Grafiken, Programmen etc. und schaffen die Voraussetzung fuer den Zugang auch zu ueberregionalen elektronischen Postsystemen via X.400. Durch die Aufruestbarkeit von PCs mit einer Faxkarte koennen elektronisch erstellte Dokumente via Telefax ohne die sonst ueblichen Medienbrueche (erst Drucken, dann erneute Eingabe in ein Faxgeraet und so weiter) verschickt werden; direkt ueber PC versendete Dokumente weisen zudem eine erheblich hoehere Schriftqualitaet beim Empfaenger auf.

Doch Groupware-Loesungen koennen im Bueroumfeld nicht isoliert existieren und erfordern einen Architekturrahmen, der alle Bausteine zusammenhaelt. Er definiert das Regelwerk fuer die Schnittstellen, die Gestaltung der Oberflaechen beziehungsweise des Anwendungsdesigns und beschreibt die Integrationsmoeglichkeiten in bestehende Organisationslandschaften und in die existierende Unternehmens-DV.

Ein Grundproblem besteht darin, dass haeufig nach wie vor unterschiedliche Ordnungssysteme parallel gepflegt und gewartet werden. Zentralarchive fuehren Originalbelege, mehrere Kopien werden redundant abgelegt, Doppelarbeiten sind an der Tagesordnung - es kommt zu Fehlern und Inkonsistenzen. Denn allein die Sammlung und elektronische Aufbereitung von Unterlagen ist wenig sinnvoll, wenn es nicht gelingt, die Informationen im Hinblick auf die zu treffenden Gruppenentscheidungen zu verdichten und die Prozessfluesse zu steuern. Erst ueber ein integriertes Informations- Management sind die Vorteile von zentralen, abteilungsbezogenen und lokalen Ressourcen zu kombinieren. Mit Hilfe von Ablaufszenarien lassen sich die existierenden Kooperationsformen den neuen Groupware-Moeglichkeiten gegenueberstellen. Ein konzertiertes Vorgehen inklusive Schulungs- und Betreuungsmassnahmen muss in einem Stufenplan festgeschrieben werden.

Mitarbeiter muessen einbezogen werden

Bei der Einsatzvorbereitung stoesst man unweigerlich auf Konfliktpotentiale. Neben Aspekten der verfuegbaren und der einsetzbaren Technik (sowie den unterschiedlichen Bedarfs- und Anforderungsbestimmungen) stellt die Einbeziehung und Qualifizierung der Mitarbeiter einen mitentscheidenden Erfolgsfaktor dar. Verschiedene Blickwinkel und Interessen muessen miteinander in Einklang gebracht werden. Effizienz und Qualitaetsgewinn werden um so groesser, je intensiver sich Management und die kuenftigen Nutzer am Planungs- und Realisierungsprozess beteiligen. Die Zielkoordination, auch zwischen den Unternehmensebenen, bildet die Basis fuer die erfolgreiche Projektrealisierung.

Beispiele fuer Zielsetzungen koennen sein:

- Erhoehung von Marktleistung durch Qualitaetssicherung,

- Produktivitaetssteigerung ueber einen verringerten Dokumentationsaufwand,

- Verbesserungen der Informa- tions- und Entscheidungsprozesse durch optimierte Informationslaeufe und hoehere Planungs- und Prognosegenauigkeit,

- Lokalisierung und Verbesserung organisatorischer Schwach- stellen sowie

- Nutzung von individuellen Lerneffekten.

Die Quantifizierung des Nutzens sollte immer in Zusammenarbeit mit den betreffenden Arbeitsgruppen beziehungsweise Verantwortungstraegern erfolgen. Denn letztlich kann der Erfolg oder Misserfolg einer Investition nur an klar definierten Zielvorgaben gemessen werden.

Abb. 1: Aufbau- und Ablauforganisation als Basis fuer prozessorientiertes Arbeiten

Abb. 2: Abbildung der Teamstruktur auf Basis eines Organisations- und Ressourcenmodells

*Peter Krijom ist Produkt-Manager Vorgangsbearbeitung bei der Siemens -Nixdorf Informationssysteme AG, Paderborn.