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11.07.1997 - 

Interview

"Die Firmen haben sich auseinanderentwickelt"

CW: Sie haben immer für die Fusion mit Cap Gemini plädiert. Warum ist es anders gekommen?

Achinger: Es schlagen zwei Herzen in meiner Brust. Cap Gemini ist eine tolle Firma, mit ihr zusammen wären wir auf einen Schlag zu einem globalen Player geworden. Auf der anderen Seite müssen die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen stimmen. Der Preis war einfach zu hoch.

CW: Gab es nicht auch Widerstand von seiten der Franzosen?

Achinger: Die Cap-Gemini-Manager sind am Unternehmen beteiligt, sie haben viele Mitsprachemöglichkeiten. Hier gab es sicher Befürchtungen, daß ihnen durch uns Rechte beschnitten werden.

CW: Zu Recht?

Achinger: Die Führung wäre sicher straffer geworden.

CW: Was wird jetzt aus Debis? Haben Sie Ihre Ambitionen aufgegeben, Global Player zu werden?

Achinger: Nein. Durch die Trennung von Cap Gemini können wir das Auslandsgeschäft aggressiv ausweiten, inbesondere im Bereich RZ- und Netzbetrieb. Wir werden neue Niederlassungen schaffen, alte ausbauen und Firmen zukaufen.

CW: Mit dem Erlös aus dem Verkauf der Cap-Gemini-Aktien...

Achinger: Ja, und der Konzern wird ein bis zwei Milliarden Mark investieren.

CW: Wie sieht es außerhalb Europas aus?

Achinger: Wir konzentrieren uns hier vorerst auf Länder, in denen Daimler-Benz und andere deutsche Unternehmen schon etabliert sind. Das sind unter anderem der ehemalige Ostblock, Südafrika und auch Südamerika.

CW: Schwierig dürfte es in den USA werden. Dort gilt Debis wegen der hohen Beteiligung der Deutschen Bank am Daimler-Benz-Konzern als bankengesteuert.

Achinger: Wir suchen uns in den USA einen potenten Partner unter den zehn größten Dienstleistern, der hier in Europa nicht direkt in Konkurrenz zu uns steht.

CW: Zurück zu Cap Gemini: Hat nicht das Ende der Beziehung schon mit der Gründung des Joint-ventures Cap Debis begonnen?

Achinger: Cap Debis litt unter seiner unglücklichen Firmenstruktur.

CW: Warum unglücklich?

Achinger: Cap Gemini brachte seine deutsche Niederlassung ein und wollte daher zumindest im Softwarebereich das Sagen haben. Daher haben wir uns hier auf eine Beteiligung von 49 Prozent eingelassen. Bei Beratung und Entwicklung hatten wir daher die Situation, daß unter dem Holding-Vorstand Manager arbeiten, die von Cap Gemini, Mercedes-Benz und der ehemaligen AEG-Tochter GEI kamen.

CW: Wo lagen konkret Probleme?

Achinger: Es kam vieles zusammen. Beim Start von Cap Debis bestand unser Softwarebereich noch aus vielen kleinen Einheiten mit unterschiedlichen Strukturen plus 700 Mitarbeitern der Mercedes-Benz AG. Eines der Unternehmen, die GEI, war zudem ein direkter Konkurrent von Cap Gemini Deutschland. Wir hatten also zwei Wettbewerber zu verheiraten.

CW: Trotzem hätte sich eine Synergie herstellen lassen, zumal sich die Stärken von Debis im RZ- und Netzbetrieb mit denen von Cap Gemini bei der Beratung und Software-Erstellung ergänzen.

Achinger: Das haben wir versucht. Tatsächlich haben sich diese beiden Bereiche innerhalb von Cap Debis jedoch auseinanderentwickelt, so daß wir quasi zwei Firmen in einer hatten. Aufgrund der beschriebenen Struktur kam es immer wieder zu Reibereien. Das hat dann 1993 zum Ende von Cap Debis geführt.

CW: Waren nicht vielmehr die hohen Verluste der Grund ?

Achinger: Wir wollten das Auseinanderdriften beenden und insbesondere Beratung, Entwicklung und Betrieb wieder unter einen Hut bringen. Mit einem Firmenteil, der zur Hälfte nach Paris, zur anderen Hälfte nach Berlin berichtet, ging das nicht. Das hat auch Serge Kampf erkannt...

CW: ...und damit den gesamten deutschen Markt verloren.

Achinger: Ja.

CW: Warum war es nicht möglich, mit den Franzosen an einem Strang zu ziehen?

Achinger: Wegen der unterschiedlichen Schwerpunkte. Cap Gemini hat das Geschäft mit dem RZ- und Netzbetrieb nicht sonderlich forciert. Mein Ziel ist dagegen immer gewesen, zwei Drittel DV-Betrieb und ein Drittel Beratung und Software anzubieten. Cap Gemini macht dagegen rund 80 Prozent mit Professional Services. Das ist nicht unser Fokus.